某著名咨询公司-宝钢-人力资源分战略及其相关措施分析报告

1、宝钢人力资源分战略及其相关措施在企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最为宝贵。因为其他任何资源均 由人来开发、利用的。通过合理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大 的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开始把重点放在人力资源的管理 上。一、 宝钢人力资源状况分析一般而言，人力资源管理政策可以大致分为四个方面： 一是雇员和管理者的沟通，这一 点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率；二是人力资源的流动管理，包括各种层 次上的人员的流入、流出以及人员的培训，这是公司人力资源管理的日常事务，保证公司 的各种战略能够顺利实施；三是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中

2、的一大关键，它 是人力资源管理和评价的基础；四是建立有效的新酬管理体系。从以上四个方面，我们就宝钢人力资源管理状况作了简单的总结和归纳：（一）雇员和管理者的沟通宝钢的管理重在管理和控制，因此在宝钢有开“三会”的惯例，即每月经营分析会，每周例会，以及每日早会。公司领导参与公司的早会。“三会”在很大程度上促进了宝钢雇员和管理者的沟通，但是雇员的情感需求是不断变化的，管理者同雇员的沟通是一个无止 境的过程，为了创造一个尊重员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间， 宝钢任重而道远。（二）培训宝钢所有员工持证上岗，平均每人持上岗证两份以上，而且宝钢每年都有对培训计划 但在培训上的力度不够，

3、使得一些培训难免停留在表面，以致于员工素质难以跟上现代物 流业的发展，造成许多工作无法开展，好的管理措施难以落实。（三）业绩评价宝钢每年对分公司以上的领导进行民主评价，对公司的主要领导进行无记名打分，应 该说，这种评价方法具有一定的主观性和随意性，在形成整体的业绩评价体系上尚有一定 工作要做。（四）激励员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动，尤其对于高层管理人员，他们的 业绩和一般员工相比要难于计量和监督，且高层管理人员对于公司价值实现有重要作用。管理上有句话说，高层领导的职责是做正确事，中层领导的职责是把事做正确，员工的职责 按正确的规范做事。所以宝钢业绩的好坏、很大程度上取决于管理者

4、的决策和执行，而这 需要相应的激励制度。通过分析目前宝钢高级管理人员的薪酬结构，对公司的激励体系就 能略窥一二了。公司高级管理人员的薪酬结构可用下图表示：基本薪金（包括各种福利和保险）占总 薪酬的65%左右，奖金占20%左右，其他津贴占15%左右。大致上我们可以看出宝钢公 司的薪酬制度是一种职务工资制度，加上适当的短期激励，没有充分考虑激励的作用，尤 其是对高层管理人员的长期激励没有给予重视。图8-1宝钢公司薪酬结构图当然除了以上四个比较普遍的方面以外，宝钢还存在着人力资源整体素质不高，管理 人员比例相对较低等弊病。二、增强雇员沟通战略在充分考虑宝钢人力资源管理中上述主要问题的基础上，我们可以

5、制定出比较全面的 人力资源战略。分别从雇员沟通，人力资源流动，业绩评价体系以及公司激励体系几个方 面提出管理人力资源战略。本部分主要讨论雇员沟通的战略导向。接下去的一个部分讨论 人力资源流动管理，最后一部分实际业绩评价体系和公司激励体系。增强雇员沟通战略主要着眼于通过改变过去宝钢的一些传统管理方式来达到增强雇员 沟通和提高雇员积极性和工作效率。这主要从三个方面入手：从传统的命令式管理转向目 标管理导向、参与管理、情感管理。（一）宝钢的目标管理导向1、目标管理目标可以作为一个系统的精髓贯穿于管理的始终，成功的员工管理几乎都是以目标管 理为基础的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和

6、下级一起协商，根 据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这 些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理重是一种参与的、 民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在 这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之 后是自觉、自主和自治的。目标管理通过专门设计的过程， 将组织的整体目标逐级分解， 转换为各单位、 各员工的 分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程 中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣

7、，相互配合， 形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完 成的希望。目标管理以制定目标为起点， 以目标完成情况的考核为终结。 工作成果是评定目标完成 程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成 目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成 分很少，而控制目标实现的能力却很强。2、宝钢目标管理的基本程序宝钢推行目标管理的具体做法可分为三个阶段： 第一阶段为目标的设置； 第二阶段为实 现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。（1）目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分

8、为四个步骤： 目标预案。 这是一个暂时的、 可以改变的目标预案， 可以由上级提出， 再同下级讨论； 也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据 企业的使命和长远战略， 估计客观环境带来的机会和挑战， 对本企业的优劣有清醒的认识。 对组织应该和能够完成的目标心中有数。比如说，如果宝钢要就某一业务进行整合，公司 高层可以先提出预案，然后由参与这个过程的员工进行讨论并修正预案。最后经公司批准 执行。 分析组织。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需 要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，可以选择从宝钢内部人员招 聘，也可以

9、从社会上招聘 分解目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标 要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。 每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持宝钢和组织目标的实现。 条件与协议。 分目标制定后， 要授予下级相应的资源配置的权力， 实现权责利的统一 由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。（ 2）实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉，并不等于宝钢高层领导可以放手不管，相 反由于形成了

10、目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此宝钢高层领导在目标实施过程中 的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然 地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难 问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改 原定的目标。（3）总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目 标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分 析原因，总结教训。（二）宝钢的参与管理导向所谓参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级

11、管理工 作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他 们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责 任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员 工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组 织目标的实现提供了保证。参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工 的工作满意度。1、宝钢推行参与管理的三个要素（1）权力。权利指提供给人们用以决策的能力，包括工作方法制定、任务分派、客户 服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变

12、化，从简单地让他们为管理者要 做出的决策输入一定的信息，到员工们集体联合起来做决策，到员工自己做决策。（2）知识和技能。员工参与管理，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。 组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。（3）报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供给 员工外在的报酬另一方面自我价值与自我实现的内在满足。在推行参与管理的过程中，这三个因素必须同时发生作用，才能有效地提高生产力。2、宝钢推行参与管理的形式宝钢实行员工参与管理主要有分享决策权、代表参与两种形式。分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。 管理者与下级分享决策 权

13、的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了 最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中 的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员 会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果 员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。代表参与是指工人不是直接参与决策， 而是一部分工人的代表进行参与。 西方大多数国 家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力， 把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代

14、表参与常用的两种形式是工作委员 会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理 部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代 表。员工参与管理在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管理 在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也 注重使用参与管理的方式。国内比较着名的员工参与管理应用就算中国平安保险公司在这 方面的变革。具体举措有：总经理接待日，合理化建议等（三）宝钢的情感管理导向人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成份。“有效的领导者就是最大

15、限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”作为领导者，仅仅依靠一些 物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情 感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组 织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，情感管理应该是管理的一项重要内容， 尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型企业 尤其重要。宝钢推行情感管理的方式有：1、承认情感在工作场合的合法性；2、通过企业价值观来联接所有的员工；3、注意运用管理技巧。比如通过听取别人的牢骚和意见，相互提供一些面对困境的建 议。宝钢推行情感管理， 可以通

16、过这种情感的纽带， 将员工的个人价值观与企业的价值观结合起来，为一个共同的目标而努力，也就是说使员工的努力方向和企业的发展方向达到高 度统一，情感管理可以作为目标管理的具体手段运用。三、人力资源流动管理本政策领域主要处理公司中各个层次上人员的流入，流出以及内部流动。对于一般的 人员流入主要是根据业务的需要而定，关键是公司内部员工升迁和转换岗位，另外还涉及 对于跳槽员工的管理。1、公司的升迁制度员工的升迁主要是根据目前岗位的需要，以及员工本身工作质量和性格，具体的升迁 过程可用下图表示：图 8-2 公司内部员工升迁示意图升迁制度中最常见，也是最有效的方式是采用“内部招聘” ，内部招聘不仅可以增加

17、员 工之间的竞争意识，也可以提高员工工作的积极性，当然内部招聘过程中一切都必须透明 操作，而且对于升迁的各种标准也要公开。宝钢推行内部招聘的借鉴在公内部跳槽”式的人才流动是要给宝钢公司内部员工创造一种可持续发展的机遇 司内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为公司里的另一项工作更 加适合自己，但要想改变一下岗位并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上 司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员 们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对宝钢本身 就是一种损失。一个公司，如果真的要用人所长，就要为职员们提供选

18、择的机会。只要他 们能干好，尽管让他们去竞争。内聘市场的存在使企业员工在存量不变的情况下自发的进 行优化配置。日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调 换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动， 而主动给他们施展才华的机会。索尼公司的内部跳槽制度为有能力的职员大都能找到自己 比较满意的岗位提供机会，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们 所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调 动起来。当每个

19、干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好” 的目标努力时，企业人事管理的效益也会得以体现。宝钢公司可以根据公司内部具体情况 采用相关措施盘活企业内部员工的活力。特别是宝钢有机会接受股份公司的两库的话，更可以试用这一制度，以有利于激发原宝钢公司员工的工作积极性。宝钢实行跳槽管理的借鉴跳槽是员工进行个人效用最大化的一种方式，尽管不少企业对跳槽的现象不再陌生， 但又有多少企业能积极的面对这一现实员工跳槽对企业的影响我们要正确分析，跳槽员工可以分为以下几种：不能胜任型, 心存不满型，怀才不遇型，远大志向型。1不能胜任的员工跳槽是迫于工作压力，不同的企业对人才有不同的要求，换一个

20、环 境对企业对跳槽者都是有益的。2.心存不满的员工可能是对企业的某些制度或人际关系存在不满，如果心存不满的员 工在企业中占有相当的比例，那么企业应在制度方面进行研究，必要时做出调整。3怀才不遇的员工要么终日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另觅高枝。怀才不遇的 员工似乎可以归为心存不满类，此处单列为得是强调企业应花大力气在人才的发现与培养 上。4远大志向型员工本身对企业没什么意见，“围城陷阱”让人总是以为外面的世界更精 彩。分析了这四类跳槽人员，可以认为跳槽本身可以作为个人不断试错进行优化的过程，也可以作为企业自身寻找不足的动力。跳槽人员不乏极具才智的精英，他们的离去可以说 是企业的损失。很多人都

21、有种出去看一看、闯一闯的念头或想法，这是有抱负的人才常常 特有的心态，出去看一看、闯一闯，往往能学到更多的知识，积累更多的经验教训，如果 这些人才能再回来，一方面他们会更踏实的工作，另一方面还降低企业的培训成本。这样 的人才值得企业珍惜、拥有，值得企业吸引回头。即使这些人才不再回头，企业如能与其 保持良好的关系，或许对企业自身的业务也有所裨益。可见，如何正确处理跳槽离职人员 是一个应该重视的问题。我们以摩托罗拉公司为例介绍着名跨过企业的跳槽管理。该公司坚持“尊重人”的原 则，尊重员工离开公司的选择，同时摩托罗拉公司具有爱惜人才的理念，有才之士即便是 离开了，公司也会努力让他们回来。 他们的制度

22、规定如果公司员工离开公司后 90 天内重回 公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。摩托罗拉公司的人才跳槽离去后，公司人力 资源部仍会与跳槽者保持联系，并向他们表示，公司欢迎他们回来。摩托罗拉公司的制度建设已经细化到对跳槽人才的管理，可见其制度的完善性。正是 有了一系列齐全、完善的制度以及对制度的认真执行，使得摩托罗拉的管理制度化、规范 化，公司的效率、效益大为提高。对于宝钢而言，重要的不是第一线的操作工人，而是具有长期管理经验的管理人员， 对他们的跳槽管理显得尤为重要。四、构建宝钢的员工评价指标体系人力资源的开发和管理需要有一定的标准去规范自身的行为和组织内群体和个人的行 为，并按此标准对组

23、织、群体和个人的绩效作出评估，以达到反馈和控制的目的。绩效评 估是人力资源开发和管理中必不可少的一个重要组成部分，只有在组织对个人绩效作出公 正的鉴定和评估，才能为公司内部升迁和薪酬制度的有效运行提供保障，升迁制度和薪酬 制度的激励作用才能得以发挥，有利于调动员工的积极性，从而达到有效的人力资源开发 和管理。由于高级管理人员和一般员工各自绩效的表现形式差异很大，所以对于他们绩效 的评价指标有差异。确定经营者业绩的评价指标，一般可分为两大类：一是财务指标，如税前利润、税后利润、每股盈利、资产报酬率等。二是市场导向指标，如股票价格、股价年增长率等。一般而言，财务指标反映企业过去的经营业绩，股价作为

24、预期收入的现值，则反映企 业未来的盈利潜力。一个有效的经营者业绩考核体系，应该将两者结合起来，从而兼顾股 东的当前利益与长远利益。对一般员工业绩评价的一种被广泛采用的考绩方法是业绩评定表，它根据所限定的因 素来对员工进行考绩，被称为业绩评定表。采用这种方法受到欢迎的原因之一就是它的简 单、迅速。评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。注 意到图8-3中与工作有关的因素是工作质量的工作数量；而个人因素有诸如依赖性、积极 性、适应能力和合作精神等个人特征。评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因 素的比重来完成这项工作。图8-3绩效评价业绩评定表法员工姓名工作头

25、衔技术职称部门基层主管评价时期从至V评价说明：1. 每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给 出的评价而影响其他因素的决策。2. 考虑整个评价时期的业绩。避免集中在近期 的事件或孤立事件中。3. 以满意的态度记住一般员工应履行的职责。 高于一般水平或优秀的评价表明该员工与 一般的员工有明显的区别。评价因素较差，不符合要求MS*U/r一般，一直符合要求良好，经常超出要求优秀，不断地超出要求1低般，需要改进，有时不符合要 求工作量：考虑完成的工作量，生产率达到可接受的水平了吗？工作质量：在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁和完成情况可靠性：考虑对员工实现工作承诺的信任程度积极性：考虑是否自信、机

26、智并愿意承担责任适应能力：考虑是否具备需求变化和条件变化的反应能力合作精神：考虑为他人及与他人工作的能力。如果让你加班，是否愿意接受？未来成长与发展的潜力：?目前工作中最咼或接近最咼的业绩。?这个工作中最高或按照最高的业绩，但在另一工作中有成长的潜力。评价方法：进行360度的评价（来自上级、下级以及同事）评价的结果从当前工作的最好或接近最好的业绩一直排列下去，没有明显的界限。虽 然在对过去业绩和将来潜力同时做出评价方面有些欠缺，但这种作法还是经常被采用。五、宝钢业绩报酬体系的构建该激励体系基于如下逻辑：高业绩需要高努力，高努力需要以高收入为激励。这里有 一个假设前提，那就是管理者能够判断每个雇

27、员的努力程度究竟是多少，并根据不同的努 力程度采取不同的激励方式。业绩报酬体系的存在使工人的期望效用与可观测产量（即可 观测业绩）一同提高。报酬的形式包括：上级、同事的赞许，上级对雇员升迁的暗示以及 现今与将来收入。尽管有些工作，如销售可以以客观评价标准来衡量，大多数工作的业绩 无法用客观标准评估，而且容易观测的业绩常常是团队的业绩。团队的产出是团队所有成 员共同努力的结果，而个人的努力程度作为其中一部分是难以准确计量的。尽管客观评价 标准存在种种不足，管理者为了减少组织内的冲突，仍然偏向使用客观评价标准，而非主 观评价。分析至此，交大欧姆龙宝钢项目组推出以下几点：a）个人的业绩是可观测的，

28、管理者会制定出量化到个人的客观标准， 据此支付相应的 报酬。b）个人的业绩是不可观测的， 但其所在的团队的业绩是可以观测的， 我们可以将一个 团队作为一个单位，制定衡量团队业绩的客观标准，控制团队所获报酬的总量，同时赋予 团队内部分配自主权。c）个人的业绩是不可观测的， 且仅与整个组织的业绩相关时 （这部分人通常是该组织 的高级管理人员），其报酬的支付方式应以整个组织的业绩相关联，对盈利性组织来说，也 就是与预期利润相关联。这实际是利润共享计划（如职工持股计划）的理论源泉。可以认为职工持股计划（ESOP实际是业绩工资的一种支付方式。我们并不主张全民 持股，即全面推行职工持股。整个组织的业绩是组

29、织所有成员共同努力的结果，不同的人 员在组织价值链的不同阶段发挥各自作用，直接将组织所有成员的业绩与组织的最终产出 相联系，会产生“搭便车”现象。假设其他成员不降低努力程度的前提下，那些自身业绩 与组织最终产出不直接相关的成员会通过降低自身努力程度来提高自己的边际效用。可以 认为，将组织成员的收益与整个组织业绩直接相关联是一种不精确的业绩评价标准，仅适 用于组织中的高级管理人员，不仅因为他们要对整个组织的绩效负责，而且因为他们的努 力程度最难准确计量。根据宝钢目前情况，我们可以就一般员工和公司高级管理层建立一个新酬体系，一般 员工主要以工资为主，而公司的高级管理层采用“基薪收入年度奖金风险收入

30、”做法。 其中，基薪收入是年度经营的基本报酬， 年度奖金是根据本年度经营业绩作出的奖励机制， 是一种短期激励方式；风险收入是根据每年年度经营效益的具体表现发放的。其主要表现 形式是股份期权，或是虚拟股份期权，也可以考虑一定比例的风险收入用现金支付。下面 主要分三个部分分析新酬体系，第一部分主要涉及的是一般员工工资和公司高层管理者基 薪的确定；第二部分主要确定年度奖金；第三部分主要分析股份期权，虚拟股份期权的实 施办法（一）宝钢公司工资制度的重建战略导向：公司将薪酬作为实现发展战略，拓展人力资本瓶颈的重要手段。公平原则：公司依据每位员工对公司贡献的大小，公平、公正的确定他们的薪酬；力求使得每位员

31、工具有可比性；在条件允许的情况下，使得期薪酬超出相关企业。透明原则：公司努力使得每位员工清晰、前瞻性的了解工作与薪酬之间的因果关系分享原则：让员工分享公司部分的利润补偿原则：依据不同地点的生活水平、经营成本等方面的差异，对员工的薪酬水平进 行适度调整。1、基本薪酬计算方法公司运用薪点制作为计酬方法：第一步，依据每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定 岗位工作年限等因素，确定薪点数。（附图 8-4 ）比如，比如某员工担任分公司经理职务，可以得到 800 薪点本科学历，可得薪点 50， 他是中级职称，可以得到薪点 50点，工作五年，可得薪点 50 点，他已经担任分公司经理

32、 4 年，可得薪点 40 点。该员工的总薪点是：总薪点 =800+50+50+50+40=990第二步，依据公司业绩确定基本薪酬率，即每一薪点可得的货币薪酬。比如，根据公司某一年度财务状况， 基本薪酬率可以确定为 4 元，即每一个薪点为 4元第三步，求出每位员工每月的货币薪酬。在我们的例子中，该员工的基本月薪是：月薪 =薪酬率* 薪点=4*990=3960元 附图表图8-4职务薪点薪点序号职务起点薪点01总裁160002副总裁135003资深总监、总工100004总监、总工、资深副总工90005部长、子公司总经理、畐U总工75006副部长、子公司副总经理、分公司经理、不担任领导职务且具有高级职

33、称的科技专家55007部长或者总经理助理50008主管、子公司财务部、市场部、活动部经理、综合管理办公室主任、车间主任、厂部各口负责人300-40009总公司管理类职员、执行经理32010总公司非管理类见习职员24011一线班组长，技术员工、活动组、专卖店的负责人170-20012一线一般员工80-160图8-5职称薪点津贴薪点序号职称起点薪点津贴备注01高级40享有学历或者学位津贴的减半02中级24享有学历或者学位津贴的减半03初级10享有学历或者学位津贴的减半图8-6学历或者学位薪点津贴薪点序号学历或者学位起点薪点津贴备注01博士后5002博士40两个硕士视为博士，有职称津贴减 半03硕士

34、30两个本科视为硕士，有职称津贴减 半04本科或学士20两专科视为本科，有职称津贴减半05专科15有职称津贴减半06中专或高中10有职称津贴减半07初中以及其下5图8-7其他因素薪点薪点序号因素01公司工作年限每年可以增加2薪点02岗位工作年限主管10薪点，副部长、副总经理、 分公司经理15薪点、部长总经理 20薪点，总监、总工 23薪点， 副总裁30薪点，总裁40薪点岗位津贴只 担任领导职 务公司员工， 岗位津贴6年 封顶03管理幅度04管理半径总裁、营销副总裁、财务、人力 资源、营销、生产、办公室等部 长或主任给与相当于职位薪点1/10津贴05地区生活差异津贴上海北京88,重庆类似地区50

35、06一线员工津贴按照工作职责，劳动强度定2、公司高级管理层和一般员工的年度奖励短期激励形式(1)一般员工的奖金根据其薪点数乘以一个系数，系数主要根据不同的岗位，或是在目标 管理中不同的角色来确定；(2)公司高层管理者可以根据当年的各种指标的完成情况来确定系数的大小，各种指标的选定必须具有一定的针对性，也要考虑各种环境情况。3、高级管理人员的持股制度和虚拟股份期权制度一一长期激励形式在信息不对称的情况下，年度奖金、年薪制等短期物质激励机制往往蕴涵着企业经营 者的道德风险。为了获得更多的短期收益，企业经营者可以减少对关系企业长期发展的项 目的投资，多上见效快的项目。对此，企业的所有者由于缺乏相关信

36、息无法阻止经营者的 短期行为。人力资本主导下企业经营者激励体系的建立，将企业经营者的短期收益与长期 收益紧密地结合起来，不仅将企业经营者的激励性报酬推迟，而且还要使其与到期支付时 的企业价值挂钩，这样就保证了经营者的决策符合企业的长期发展目标。高管持股制度高管持股制度是一种比较彻底解决企业中代理问题的方法，它与一般的激励体系有所 差异，通过高管持股来解决高层管理者的动机问题。对高层管理者实施持股计划可以彻彻 底底地解决代理问题，高层管理者的利益和公司的利益一致了。具体来说，可以把一部分 公司股份根据每股净资产的价值出售给公司高层管理者，高层管理者可以通过公司资产抵 押获得银行贷款来支付购买股份所需资金。相对激励而言，高层管理者持股对于代理问题 的解