绩效加薪酬,让激励再飞一会儿

1、绩效加薪酬，让激励再飞一会儿李妮营销人员流动性大是绝大部分企业的通病，其中薪酬激励机制设计不合理是直 接原因之一。为了突出薪酬的激励效果，企业可以将绩效考核作为切入点，将绩 效考核与薪酬机制相关联，这样不仅可以加强薪酬的激励效果，还能在一定程 度上实现薪酬的内部公平，通过发挥薪酬管理和绩效管理的联动作用，提升企 业人力资源管理的效率。案例aa公司主要为通讯基站行业提供硬件及解决方案，其客户多为政府、事业单位或 屮央直属企业;销售形式为项目式销售。目前，a公司对销售人员采用“底薪+绩 效工资+回款提成”的薪酬形式。因销售周期较长，公司难以向销售人员下达月 度业绩指标，因此绩效考核只能考核员工工作

2、态度等方面的指标。为此，销售团 队士气不高，员工工作主动性较差。对策可将a公司每次的销售过程看作一个个独立的项目。iir需要与业务部门负责人 一起，对整个销售流程进行梳理划分，明确销售过程中最重要的几个环节，并 将其作为不同阶段的绩效考核目标加以考核，即以“底薪+绩效工资（阶段目标 奖）+回款提成”的薪酬结构付薪，而不是单单对销售人员的工作态度进行考 核。在具体操作时，需要公司提前明确每个项目的总金额、参与人员、各销售环节、 分成比例及方式等。hr要了解公司的业务模式与运作流程，最好与销售管理人 员一起来制定评估方法和考核标准。在制定绩效考核目标时，以阶段性反馈为依 据，对销售人员进行全面、准

3、确的评估。案例bb贸易公司以出口业务为主。由于出口业务季节性较强，销售人员在“底薪+项 目提成”的薪酬结构下，收入也呈季节性变化。在业务淡季，销售人员往往持续 几个月只能拿到较低的底薪，不少人因此离开公司另谋出路。业务有淡旺季之分实属正常，但由于薪酬结构设计不合理导致员工的收入在淡 旺季期间差异过大，这就容易陷入淡季员工成群跳槽，旺季人手不足的尴尬境 地。企业应主动思考如何在业务淡季时留住员工，在业务旺季时合理平衡收入。对策业务部门可以设立“奖金池”来平衡业务淡季时的员工收入。比如，旺季时，将 项目提成的10%-20%储备起来，放入“奖金池”。当业务进入淡季或公司效益不 佳时，将“奖金池”中的

4、款项根据实际情况进行调配。这样不仅能避免淡旺季收 入差距过大，也能有效降低员工在旺季“赚一笔”就离职的风险。案例cc公司主要经营工业设备，其销售人员的薪酬结构为“底薪+销售（回款）提 成”的方式。由于产品销售周期长，无法保证每个月均有销售（回款）。这就导 致员工因月薪过低产牛不满，薪酬根木起不到激励作用。分析发现，之所以c公司产品销售周期过长，一方面由于产品或服务针对的是 企业或大型企业，每一单的交易金额也较大，因此采购方在确定购买意向前， 往往需要经过调研、评估、招标等多个流程，致使c公司的销售时间延长；另一 方面，由于每一单交易金额较大，回款的周期也相对较长，销售人员收到销售 提成的吋间也

5、相应延后。对策c公司至少可以从两个方面來优化调整薪酬结构。薪资结构变为“底薪+绩效工资+销售提成”的形式增加绩效工资，按照刀度/季度对销售人员进行考核，根据考核情况决定绩效考 核工资，这样可以在一定程度上弥补c公司原薪酬结构中底薪较低的弊端。之所以没有采用直接提高底薪的方式，主要是由于绩效考核的指标是员工的工 作表现和工作业绩，因此这其实是以员工的工作态度与能力作为前提，只要绩 效考核正确执行，就可以减少员工内心的不公平感。此外，考虑以绩效考核作为 对销售人员销售行为的引导，使销售人员的关注点不单单局限在销售业绩上。需 要注意的是，釆用此种薪酬结构后，销售人员的提成需要根据业务需求或在进 行人

6、工成本测算后再行确定。如果企业在人工成本上有压力，可以适当降低提点, 保证新的薪酬形式能使员工收入与之前的水平持平即可。将提成部分划分为签单提成和回款提成两部分 对于hi款周期较长的公司，笔者建议最好不只采用回款提成。将提成拆分成签单 提成和回款提成两部分，当销售人员成功签单时，公司就先行支付其一部分提 成，对销售人员及时加以激励。计算提成的公式为：签单提成二合同金额x提成比例回款提成二回款金额x提成比例值得注意的是，签单提成应小于回款提成。因为未回款时提前支付提成，对企业 来说具有一定的风险，另外，回款提成的比例大于签单提成，更能促进销售人 员积极落实回款。薪酬绩效激励只是促使销售人员尽快回

7、款的一种手段，为了保证现金流正常， 企业还应尽量缩短资金回流时间，比如变更回款支付方式、提高工作效率缩短业 务周期、对周期较长的项fi设置回款结点、探索现金回流快的相关业务或进行业 务结构调整等。案例dd公司是一家小型互联网电商公司，在内部互联网运营项目屮，公司只对售前 客服人员（相当于销售人员）进行激励，其他项目参与人员，如设计、运营、推 广岗位的员工，其薪酬只有底薪。但这些人员与销售业绩联系较为紧密，平时也 经常加班，只有底薪这种薪酬结构无法对他们起到激励作用，不少员工为此选 择离职。对策既然公司业务以项目形式运营，那就要调动起项目内所有人员的积极性，让每 个项目参与者都能实现“承担项目责

8、任，也能分享项目果实”的愿望。这样才能 充分调动起员工的积极性。公司可根据项目预期收入、各项成本费用总量，制定岀合理的项目分成总比例； 再根据岗位价值确定不同岗位的分配比例。项fi人员的浮动工资，应该由项fi整 体业绩、岗位价值和个人绩效考核三方面因素来决定。另外，项目人员的奖金支付可以按照项目的重大节点来设置，尤其在电商行业， 可以在年中、年底两个重要节点为员工分两次“蛋糕”，时间可以选在大的促销 日如“618”、“双11”之后，更利于将薪酬的激励作用最大化。案例ee公司是一家大型咨询公司，其咨询项目人员采用“底薪+项目补贴+项目奖 金”的薪资结构。其中，个人所得项目奖金的多少由项目金额、项

9、目角色、个人 绩效考核等因素决定。在公司初创期，此薪酬结构模式运行良好。随着公司规模 逐渐扩大，项目人员数量越来越多，员工之间争抢大项目、好项目的问题日益突 出，而公司有意要拓展的一些新领域，却因为项目较小、金额较低而无人问津。人力资源管理是为战略服务的，没有一成不变的真理。e公司的薪酬激励模式符 合过去的发展需要，但随着公司战略的改变，该薪酬结构已经不能满足“扩大 市场，拓展新领域”的战略需要。对策根据e公司的实际情况，建议其采用相对灵活的薪酬结构，底薪和项目补贴按 照岗位职级确定，奖金部分也不再由项口决定，而是由职级决定。员工的职级不 但决定其月度底薪的多少，也决定其项目奖金的级别。同时，

10、绩效考核也与奖金 挂钩。换言之，员工挣多少钱，首先根据个人能力评定、过往绩效情况等确定岗 位和职级;其次，在项目实现阶段性回款后，按照岗位和职级支付项目奖金（以 月度为周期）。另外，员工个人的绩效考核情况也对奖金产生影响。采用此种薪 酬结构后，项目人员的工资就与项目大小无关，只与项目是否回款（项目质量 好，客户才会回款）和个人绩效考核情况有关，项目人员的关注点自然也就从 争夺好项目转到提升个人能力和绩效、做好项目及时回款上了。由于底薪、补贴和奖金标准都是根据职级而定，公司须先做好岗位体系设计，明 确员工的职业发展路径和每个职级的要求。薪酬标准制定得清晰，才能保证落地, 否则，可能会出现员工对职

11、级确认、晋升晋级不认可等问题。案例ff公司主营汽车金融相关业务，其销售人员只在公司与战略合作的汽车金融公 司、银行等形成的“总对总”框架协议下，针对区域或城市中的4s店面进行业 务落地。f公司执行的是典型的渠道销售模式，公司的销售人员并不直接面对终 端客户，其工作重点在于渠道建设和维护，提升渠道（4s店）的质量。f公司销售人员的薪酬结构也是“底薪+回款提成”的形式。这种薪酬模式主要 存在两方面问题:一是由于各区域存在市场差界，导致不同区域之间的业绩差界 也较大，这就使得单纯釆用回款提成的薪酬形式极为不公;二是在某些业务较为 稳定的区域，销售人员的收入基本上可以旱涝保收，因此这些区域的销售人员

12、往往不思进取，存在“吃老本”的心态。综合看來，f公司单纯采用“底薪+回 款提成”的薪酬结构并不合适。对策销售人员底薪保持不变，浮动部分的冋款提成可变为“分蛋糕”模式。首先，公司根据业务发展、各项成本费用测算，确定业务部门能分多大的“蛋 糕”，以公式表示，即：业务部门月度总绩效工资二公司总业务回款x分配比例其次，根据不同岗位职责确定岗位分配比例。比如，团队负责人、区域负责人、 渠道经理、业务支持人员，按照其不同职责，确定相应的分配比例，避免“一刀 切”式的分配方式。再次，对渠道经理实行绩效考核，主要从渠道质量上进行考核，将出单率、出单 增长率、出单量等作为对渠道经理的考核指标。最后可得出渠道经理的个人绩效 工资，其计算公式为：渠道经理个人绩效工资二业务冋款x岗位分配比例/全国渠道经理考核总分x对 应渠道经理考核分数经过优化后，f公司的薪酬激励方案中增加了绩