工程项目施工成本控制计划书

1、xxxxxxxxxx耐施工成本控制计划书编制单位: 编制时间：二零一六年三月目录一、工程及成本概况1、工程概况2、成本概况二、成本控制的分析1、成本控制管理中的问题；、成本控制管理意识欠缺、陈本管理方式落后、成本控制管理方法不当、成本管理系统松散2、建筑成本管理的要点、建筑成本管理应以节约为主(2)、建筑成本管理应制定合理目标、要对建筑施工成本进行动态管理、各个部门进行责任与权力的结合3、加强建筑施工成本管理的对策、实现建筑施工成本动态控制、对施工项目进行合理的分配、提高成本管理意识三、成本控制管理机构及责任1、成立项目成本控制管理小组：2、成本控制小组管理责任：四、搞好成本预测、确定成本控制

2、目标，1、人、材、机费用预测2、施工方案引起费用变化的预测3、辅助工程费的预测4、大型临时设施费的预测5、小型临时设施费、工地转移费的预测6成本失控的风险预测五、围绕成本目标，确立成本控制原则，,1、节约原则2、全面控制原则3、寻找有效途径，实现成本控制目标4、加强质量管理，控制返工率5、加强合同管理，控制工程成本莱芜市大汶河农业嘉年华项目施工成本控制计划书一、工程及成本概况1、工程概况工程名称：工程地点：建设单位：设计单位：监理单位：施工单位：标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程）山东省XXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项 目依傍莱芜市大汶河建设，有良

3、好的原始绿化面积覆盖。利用水力资 源和原有绿化覆盖面打造生态园林。项目施工总面积约83万m2其中绿化面积约41万m2硬质铺 装约5.3万m2工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路 及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、 服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商 业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）中标合同价为万元，其中土建部分为万元，绿化部分为万元，其余等,二、成本控制的分析随着我国社会主义市场经济的不断发展， 建筑园林行业也在迅速 地壮大。园林企业在充满竞争的市场经济环境中

4、面临着许多机遇与挑 战。加强建筑成本控制，有助于公司企业经济效益的提高，对企业的 生存与发展有着很重要的意义。建筑园林成本管理工作主要包括生产 物资供应、劳动力的输入、施工技术、施工设备的利用、施工设备的 合理配置等方面的内容，对成本的控制可以提高企业的利润与企业的 管理水平。因此企业需要加强建筑园林成本控制管理。 在许多工程项 目上，大部分企业在进行施工成本管理时都存在着许多问题，需要对成本管理进行加强。1、成本控制管理中的问题；、成本控制管理意识欠缺首先，企业的管理人员与工作人员对于成本控制都没有明确的认 识，在建筑企业进行建筑生产时，经常在人员安排方面出现不合理， 导致窝工现象的出现。另

5、外，企业的纪律较为松散，工人缺乏时间观 念，并且生产过程中辅助生产人员严重多于直接从事生产的工作人 员，导致工作出现混乱，工作效率低下，对工程的按时完成有很大的 阻碍。其次，企业对材料成本控制不严格，导致使用材料时不能有条 理地进行材料堆放，并且时常出现材料浪费现象。在工程施工过程中 没有对材料成本进行妥善的规划，导致施工过程中材料不足的现象。、陈本管理方式落后随着电子信息技术的不断发展，建筑园林等项目的成本控制已经 走向了信息化管理的方向。现代建筑园林成本管理对流程控制监督非 常严格，值得企业在成本管理过程中予以借鉴。 但是目前我国大部分 建筑企业在进行实际成本控制过程中， 没有采用先进的管

6、理技术，依 然使用者较为落后的手工操作方式，这对于日益发展的建筑业的需求 是不能满足的。因此，企业进行成本控制时需要加强对信息技术的利 用，建立起信息化管理系统，采用先进的手段来科学地制定合理的方 案。、成本控制管理方法不当成本控制是建筑施工的工作重点，需要建筑企业加大关注力度。但是，目前我国一些建筑企业虽然对成本控制管理有所重视，但是出现了偏差，只注重降低施工成本，而忽视了其他问题的控制。一些企 业为了降低成本而在施工过程中偷工减料或使用劣质材料，严重影响了建筑的质量与安全，造成了社会与广大群众的隐患。此外，对于成 本控制欠缺合理分析，往往因为地理原因而忽视了采购成本的分析， 导致成本控制的

7、片面性。企业在进行建筑成本管理时还缺乏专门的管 理机构，具有较强的随意性，导致人工成本较高。成本控制是由一系 列因素组成的有机整体，因此进行成本控制管理时需要全面分析， 综 合考虑。、成本管理系统松散成本控制管理需要各个环节的相互协调，建立起计划、预测、方案选取与优化、分析、考核的有机整体，在每一个环节上都做好工作。 目前我国企业在进行成本控制时缺乏完善的管理系统， 容易出现工作 脱节现象，导致某些环节工作不能保证完成，使得整个管理系统较为 松散，不能对成本进行全面的控制。此外，对于成本控制中出现的问 题，不能保证严格处理，有较强的随意性，最终导致成本控制系统的 不连续，不利于建筑成本控制。2

8、、建筑成本管理的要点、建筑成本管理应以节约为主节约是成本控制的最基本原则，在进行成本控制时，企业需要全 面控制人力、物力以及财力之间的关系，以节约为主，努力提高企业 的经济效益。在施工过程中，需要严格控制施工的各项费用，并建立 起严格的管理制度，对施工的成本按照预算与相关规定进行严格的管 理和监督。另外，成本控制管理还需要监督施工的效率，对项目施工 方案进行科学合理的优化，尽可能缩短工期，节约各项成本。还应该 对成本控制过程中遇到的问题进行科学有效的处理，建立相关的技术监督机构，对施工过程中的浪费现象进行制止。、建筑成本管理应制定合理目标在进行成本控制管理时需要制定合理的工作目标。目标管理包括

9、目标的制定、分解以及修正，保证目标管理的各个环节之间形成良好 的循环。另外，要将目标分解到层，保证每一层的工作都能达标，具 体地对管理目标进行实施，更好地实现最终目标。在进行目标设定时 需要同时满足企业发展与施工具体情况的要求， 并切实地将目标落实 到位。、要对建筑施工成本进行动态管理成本管理工作是贯穿于整个施工项目的工作， 是一种动态控制管 理。在施工过程中要加强中间控制， 对施工过程中的成本进行重点控 制，提高企业的经济效益。在施工前的准备阶段，企业需要制定成本 控制管理的基本方案，做好准备工作，并在施工过程中严格进行落实， 对施工过程中的成本进行动态控制。 一旦工程竣工后，成本控制已成

10、定局，没有解决余地。、各个部门进行责任与权力的结合进行建筑成本控制时需要责权结合，保障成本控制的顺利进行。 建筑施工项目管理人员需要同时肩负责任与权力， 对于一定范围内的 成本要有开支的自主权，管理物资的人员需要具有材料采办权， 设备 人员具有设备调动使用权，将权责管理到位，并由管理人员进行评估。4、加强建筑施工成本管理的对策、实现建筑施工成本动态控制建筑工程施工过程是动态的，对于外界环境的变化产生的影响较 大，导致最终成本变动也较大。因此建筑成本控制需要进行动态控制， 根据施工的变化及时改变管理方式。进行项目成本管理时需要严格坚 持动态管理原则，综合考虑到原材料、机械设备以及工程管理等多方

11、面因素，对建筑流程进行全面综合的管理。 建筑工程的管理是通过对 经济、技术以及合同进行全面的汇总分析， 并对预设值与实际值进行 比对分析，从而得出最佳管理方案。建筑工程需要对工程造价以及流动资金进行动态管理，实现资源优化配置，保证工程成本的控制、对施工项目进行合理的分配建筑工程施工时，需要根据相关的法律与规定，对建设项目进行 合理的分割进行分包。成本的组成主要是施工成本以及分包成本， 因 此企业的经济效益直接受到分包成本的影响。 在法律许可范围内对工 程进行合理的分包，控制分包成本来提高企业的利润。 分包过程可以 采用招标的形式，对承包商进行合理的选择，保证建筑工程按时按质 地完成。、提高成本

12、管理意识管理人员的成本管理意识的提高是进行建筑施工成本管理的前提。在施工过程中，需要加强项目管理人员以及施工人员的成本控制 意识，对施工人员进行合理的工作安排，并加强责任制的实施，减少 不必要的成本增加。管理人员需要进行专业培训，对成本意识以及施 工技能进行培养与强化，保证施工过程中的质量与效率。要合理地利 用工程设备，优化管理施工过程中使用的机械设备， 并定期做好保养 以延长设备的使用期限，避免不必要的损耗。材料成本需要根据具体 情况进行按时按量的供应，避免材料的浪费。另外，还需要对材料进 行严格的管理控制，设立合理的奖惩制度来保证管理人员认真实行管 理工作，完善成本管理。三、成本控制管理机

13、构及责任建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。 间接成本 是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接 用于也无法直接计人工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费 用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。对于间接成本公司 上层规章制度已明确提出。现阶段就工程项目上面的管理所产生的直接费用作为重点。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的 各项费用支出，其是可以直接计人工程对象的费用，包括人工费、材 料费、施工机械使用费和施工措施费等。1、成立项目成本控制管理小组：针对该项目工程特点及成本情况，项目部成立项目成本管理小组：组长：副组长：组 员：

14、（根据现场人员实际情况填写）2、成本控制小组管理责任：成本管理小组负责对该项目成本进行各方面的分析， 针对各项目 制定的对策和措施，合理编制可行性施工方案，并编制各岗位人员成 本控制等责任书，落实到岗位、到人员；对各个岗位进行成本责任考 核，并确保项目成本计划能在该项目上有效运行。项目经理（组长）：项目责任成本控制第一责任人，负责组织项 目岗位作业成本分解落实，组织施工过程中的责任成本控制、 节点考 核和成本分析；组织施工过程中的变更、签证和索赔工作；组织工程 进度结算和竣工结算；负责工程款回收和工程款项支付的审核。技术负责人（副组长）：负责方案及工程进度计划的实施、过程 调整与优化，承担项目

15、经理部确定的相关管理指标控制责任。各施工岗位人员（组员）：负责各对应岗位的安全生产管理、消 防管理、文明施工管理、环境管理、专项技术方案编制及技术方案的 落实，以及合理安排个方面协调工作，对于施工第一现场做好最初各 方面施工材料、机械、人工的有效利用。早计划、早准备、早控制各 方面生产。协助经理做好项目变更、签证和索赔工作，承担项目部确 定的相关管理指标控制责任。材料设备部（组员）：编制材料需用量计划，控制材料消耗，承 担项目料具使用和消耗管理岗位成本责任， 按规定完成料具申请、验 收、出入库、使用退场管理工作，材料设备管理并做好材料、设备内 业资料，各方面台账，提供月材料供应量，配合各岗位人

16、员提供各方 面机械材料供应商的考察。四、搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标 提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提 高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。 成本预测的内容主要是使用科学的方法， 结合项目规划设计意图、项 目实施的必要条件、项目工期的要求等（对施工企业而言，要结合中 标价根据项目的施工条件、机械设备、人员素质等）对项目的成本目 标进行预测。1、人、材、机费用预测 首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水 平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项 工程合同

17、价中人工费是否包住。 材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分 别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的 供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格 与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定 额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中 要掺一定量的外加剂等。 机械使用费：投标施工组织设计中的机械设备的型号，数量一般是米用定额中的施工方法套算出来的， 与工地实际施工有一定差 异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械费。同时， 还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备购置费的摊 销费，对主要机

18、械重新核定台班产量定额。2、施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进 可行和经济合理的实施性施工组织设计， 结合项目所在地的经济、自 然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施 性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的区别，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。3、辅助工程费的预测辅助工程费是因辅助工程量产生的各种费用总和，即：工程量清 单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土 拌合站等，也需根据实施性施工组织设计作好具体实际的预测。4、大型临时设施费的预测大型临时工作费的预测应详细地调查， 充分地比

19、选论证，从而确 定合理的目标值。5、小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短 和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际 发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。 工地转 移费应根据转移距离的远近和拟转移人员， 设备的多少核定预测目标 值。6、成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标 实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征、新特 工艺等。2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到 位情况、组织协调能力

20、等。3）对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计设计、资源 配备、队伍素质等方面。4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析5）对气候的分析。总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及 间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目， 才能完 成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。五、围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在项目实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实 现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是 合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制 的一般

21、原则有：1、节约原则节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基 本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要 着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏 差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。2、全面控制原则全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。、项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、 班组和员工的工作，并 与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每 一个员工控制成本、关心成本的积极性，让每位职工都明白，成本控制就是效益的来源，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制 仅是负责预、结

22、算及财务方面的事，那就片面了。、项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过 程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。 因此, 成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最 佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，从每一个分部分项工 程都要充分利用现有的资源，在确保工程质量的前提下，减少施工成 本支出，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶 段，对追加的合同价款要及时办理工程结算， 使工程成本自始至终处 于有效控制之下。、目标控制原则目标管理是管理活动的基本技术和方法。 它是把计划的方针、任 务、目标和措施等加以逐一分

23、解落实。在实施目标管理的过程中，目 标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人； 目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、 利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、 奖金挂钩，做到奖罚分明。、动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持 动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中， 收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无 偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本 控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建 设活动中那些虽是不经常出现的问

24、题， 但却是关键性问题，其对成本 目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中 属于“例外”的情况通常有如下几个方面： 重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异， 才称做“例 外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标 准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成 本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的 分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，可能带来 返工和增加保修费用外，而且质量成本控制还影响企业声誉。 一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金 额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“

25、例外”。意味 着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。 控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使 发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用 的上升等。 特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差 异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。 如机 械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足 可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。3、寻找有效途径，实现成本控制目标降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、 合同管理等几个方面采取措施控制。、采取组织措施控制工程成本首先要明确项目经

26、理部的机构设置与人员配备，明确工程处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。 项目经理部是作业管 理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班 子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对工程处整体 利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制的人员及任务，从而使成本控制有人负责， 避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。、采取技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证， 以寻求较为经济可靠的 方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能 耗，提高机械化操作等。、采取经济措施控制工程成本采取经济措施管制工程成本包括：1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在 10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地 减少或缩短某些工序的工日消耗量， 从而达降低工日消耗，控制工程 成本的目的。2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%75%直接 影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要 做好两个方面的工作。 是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量， 实行限额领料制度：其次是改进施工技术，