职业经理人培训MTP中层干部核心管理技能提升培训

1、职业经理人培训mtp中层干部核心管理技能提升培训问题 请问唐科部门岀现这样情况可能是什么原 因最主要的原因是什么 针对唐科现在的情况有什么好的建议 针对唐科的情况 应该如何预防1思想重在内生而非宣贯 领导 经理人员和参谋 专家英雄或劳 模老员工统一思想传播方式仪式和典礼制度传播领导行为传播英雄人 物劳动模范故事2思想重在引导而非教导3思想重在教练不是教训教练与 老师的区别 教练与师傅的区别 教练型上司的三大转变 从关注事到关注人 从 关注员工的过去到关注员工的未来用问题解决问题测试一下你是否是教练型 上司a b你常常是 把问题交给员工自己常把问题揽到自己身上相信第一位 员工都有值得肯定的特质

2、极少肯定员工总是倾向于否定 相信解决问题的方法 就隐藏在问题之中认为自己比员工更清楚问题的答案从不直接给员工答案而 是用提问式的启发喜欢给员工提供自己过去类似经验挖掘员工的潜能否定员 工未来的工作能力 让员工知道为什么要做 关注员工做些什么 允许员工出错相 信人是从错误屮成长的不允许员工出错引导人们愿意做指导人们如何做教 练本质4教练的4种基本能力聆听能力发问能力区分能力回应能力 别告 诉我过程我只要知道结果 思想在启发不在教条 忠告 请小心你的思想它 会影响你的行为 请小心你的行为它会影响你的习惯请小心你的习惯它会影 响你的性格 请小心你的性格它会改变你的命运5人员培训常见的问题与对 策 4

3、执行屮常见的问题对执行的偏差缺乏敛感性不注重细节不追求完美不坚持公司的制度与标准 不会在职权范围内处理问题 人员原因由于管理水平不足导致的执行问题制度原因由于制度缺失导致的执行问题文化原因由于文化不足导致的执行问题 5执行不佳的原因更重要的是 更重要 的是更重要的是 第五单元 综合技能z团队建设-一从团伙到团队1团队 的发展要团队不要团伙 pk积极主动相互协作责任第一竞合共赢是成功 团队的习惯2何谓团队一-好团队的特征我们是否能成为团队现实中常常出 现的情况 说起来团队重要 做起来都是自己重要 说起来都想建设团队 做起來 都是别人的不对 各吹各的号各唱各的调名为一个团队实为一盘散沙 案例分 享

4、 以下是在团队训练中常听到的案例你有何感想 面对他们有无信心 为何总 是将危机作为团队的催化剂团结拼搏创新变革快速反应积极主动高效执行 危机文化一团队文化-企业文化 如何发挥作用3团队的建设 团队人员建设 愿景目标价值观心态团队管理行为规范流程体系4团队建设的五种机能 障碍 缺乏信任 惧怕冲突 欠缺投入 逃避责任 无视结果相互戒备一团和气 模棱两可低标准地位和自我团队评估序号描述经常3有吋2很少1 1 团队成员在讨论事务时非常热烈且无相互提防的情况2团队成员互相提醒各自 的缺点或不利于工作的行为3团队成员了解同事所负责的工作知道该工作对集 体利益的作用4当团队成员的言行不当或有损于集体时他们会

5、马上真诚地承认 错误5团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益如中请预算的多少头 衔等6团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误7团队的会议令人鼓舞而不 枯燥团队评估序号描述经常3有时2很少1 8尽管开始的时候有分歧但 是会议结束时大家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动9如果集体目标 不能实现士气将大受影响10在会议期间大家把最重要的也是最棘手的问题拿 出来共同探讨11如果有人被解聘团队成员都很关注这件事12团队成员了解 彼此的业余生活而且可以相互攀谈这些内容13团队成员讨论问题后能够找到 明确的解决方案并且马上开始实施14团队成员相互监督各自的工作计划和进 展15团队成员不急于得到别人对

6、自己做出的贡献的肯定但能够很快指出他人 的成绩团队评估-结果分析序号得分序号得分序号得分序号得分序 号得分4 1 3 2 5 6 7 8 11 9 12 10 13 14 15汇总汇总汇总汇总汇总a 缺乏信任指团队成员不相信他们同事的言行是出于好意在团队里总是小心翼翼 或相互戒备常见表现 如何克服b惧怕冲突为了避免伤害彼此的感情不感提 倡辩论不当面表达出不同意见转而在背后进行人身攻击常见的表现有如何克服 c欠缺投入是指团队内很长的时间里不能达成明确的共识或形成决策后不能真 正接受常见表现有如何克服d逃避责任指团队成员在看到同事的表现或行为 有碍于团队集体利益的时候能够给予提醒常见的表现如何克服

7、e无视结果是 团队成员趋于关注集体工作目标以外的事情常见的表现 如何克服实干者协 调者推进者创新者完美者凝聚者监督者信息者技术专家5团队角色 测试自己屈何种角色团队中能缺少哪类角色实干者 协调者 信息者 监督 者凝聚者完美者推进者创新者团队缺乏将会怎样角色管理人人能 不断进步但无人能达到完美但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队屮的 每个角色都是优点缺点相伴相生领导要学会用人之长容人之短尊重角色差异发 挥个性特征角色并无好坏之分关键是要找到与角色特征相契合的工作6团队 的管理形成磨合稳定成熟要点描述形成期一般行为人际关系主耍任务 领导方式沟通激励授权教练 看卡特教练打造梦之队看这部电影需要

8、思考的10个问题1如何树立成员的自尊2如何快速建立威信3如何治理棘手 成员4如何处理集体错误5如何阻止下滑的认输心态6如何激励成员的意志7 如何调动所有成员的斗志8如何动员成员的集体态度9如何找到提高业绩水平 的关键点10如何实现业绩的稳步提升 场景分析一根据影片的内容结合各自 的情况有无类似的经历同时谈谈白己对该类团队的看法1这个团队现在处在 何种状况2目前你认为他们主要问题是什么3如果是你你会如何处理或写下你 认为最急且重要待解决的三件事 场景分析二 根据影片的内容结合各自的情况 有无类似的经历同时谈谈应如何巩固权威基础1他们为何这样对教练领导2 新上任的领导要不要立即树立威信3如何才能树

9、立威信场景分析三根据影片 的内容结合各自的情况有无类似的经历同时谈谈如何处理棘手的成员1最棘 手成员常有何特征2教练这样对克鲁斯是否合适有无更好的做法3如果是你你 会如何处理场景分析四 根据影片的内容结合各自的情况有无类似的经历同时 谈谈如何提升团队的凝聚力1教练为何要用暗号2回头浪子收不收3如果是 你你会如何处理 场景分析五 根据影片的内容结合各自的情况有无类似的经历 同吋谈谈是如何面对团队中骄傲的风气1团队取得成绩常见的问题有哪些2 教练用意何在第六单元综合技能之教练技术4动才能行动下展的管理 者常犯的错误b领主思维何为领主思维领主的形成动机与改善善意无意 有意案例分析3-一问题这个秘书是

10、否有错有错错在何处如果你是这个秘书 在收到上司错误的指令时你会如何处理下属的管理者常犯的错误c向上错位 向上错位的表现形式 做上司对错的裁判超出职权范围内处理问题 向上错位的 心理分析以上司为榜样是成功的耍素2成功下展的四个准则职业准则准则 一你的职权基础是来自于 准则二 你是上司的代表 准则四在职权范围内做 事不要错位 上司的决定不论对与错准则三职业准则组织角色二上司1上司的职责和使命2上司该干什么错位一 业务技术员错位二事必躬亲 错位三老好人 错位四官僚 错位五个性化1上司常见角色误区2上司的角色回归角色一 角色二 角色四上司角色 角色三 有效沟通-一让下属认同的桥梁 第三单元综合技能z

11、价值 沟通的 价值 作用一作用三作用四 作用二1管理中的沟通 管理中最重 的能力是什么 双70法则成功定律四维境界生活中最易发牛冲突的是什么 a什么是沟通沟通是信息凭借一定的符号载体在个人或群体间从发送者到接收 者进行传递并获取理解的过程良好的沟通不是双方达成协议而是准确理解信息 意义仔细听及阅读故事的内容判断下述描述是否正确并在相应的结论中作岀选正确描述不可提问错误 不知道1店主将店堂内的灯关掉后一男子到达 2抢劫者是一男子 3来的那个男子没有索要钱款 4打开收银机的那个男子是丿占主 5店主倒出收银机中的东西后逃离 6故事屮提到了收银机但没说里面具体有多少钱 7抢劫者向店主索要钱款 8索要钱

12、款的男子倒出收银机中的东西后急忙离开9抢劫者打开了收银机 10店堂灯关掉后一个男子來了 11抢劫者没有把钱随身带走12故事涉及三个人物店主一个索要钱款的男子以及一个警察2沟通网3沟通的冰山模式表彖是信息传递 深层次是 最终反应的是 岀发 点是a信息层-一沟通原理编码解码信息解码编码反馈特定信息理解 了的信息干扰信息发送者信息接收者1 多谈论行为事实少谈论个性判 断2 要明确沟通对象接受度3 积极聆听反馈a1学会用图表说话图 表的功能 图表常用的五种基本形式学会用图表说话a决定信息信息不是 数据不是计量标准是你想表达的内容常用在标题简洁而必须切中要害b明 确相对关系成分相对关系占总体百分比项目相

13、对关系项目排名时间序列相对 关系如何随时间变化频率相对关系项目的分布情况相对性相对关系变量z间 的关系c选择合适图表 成分项目时间序列频率分布相关性 饼图条形图 柱形图折线图散点图b情感层一心态是关键父母型一一我行你不行主观 的指令性权威性沟通者与被沟通者之间是被动的成人型我行你也行高情 商 客观的理性的平等的双向的主动性 儿童型我不行你行 弱势的服从的 被动的观点不敢发表4沟通障碍语义问题无反馈信息选择不当态度和观 念地位影响文化差异环境混乱传递者接收者请根据案例中的情景指岀此 次沟通障碍的成因5高情商沟通的五项基本原则主动关心顺应同理定位 6高情商沟通应用跨部门间理念服务理念认同第一换位思

14、考反求诸已耍 讨论不要争论 技巧成人式7高情商沟通的案例-上下级1选择有效的信息发 送方式2关键的沟通技巧积极聆听3及时有效反馈4充分运用肢体语言与坏 境 仔细观察影片中的人物沟通的方式方法有哪些地方值得你借鉴上级需要部属沟通行为 支持尽责尤其在上级弱项处予以支持执行指令 承诺聆 听询问响应了解部属情况 定期工作汇报自我严格管理 为 领导分忧 理解上级敢担重担提出建议提供信息 及时反馈工作汇报沟通信息-一怎样与上级沟通-一怎样与下属沟通部属需 要主动询问问侯了解需求与困难支持解决问题给予认可信任神物质帮助指导培训理解授权信任尊重认可得到指示领导上级沟通行为关心帮助给予精诱导反馈考核在职辅导倾听

15、让部属倾诉重视清楚的指令不多头健全沟通渠道及时的反馈沟通协调解决定期给部属工作的反馈给予协调 冲突第四单元综合技能之100执行一一如何完成任务的学问1认识执行 执行是一门学问如何完成任务的学问要思考还是要行动执行是企业管理者的 主要工作 执行应当是一个组织文化屮的核心要素 拉里-博西迪 拉姆-查兰 执行是一套系统对方法目标的严密讨论质疑坚持不懈地跟进责任的具体落实根 据环境对组织能力的评估 将战略与运营及实施战略的相关人员的结合 人员协 调机制的维护执行是将想法变成 将 变成 的过程2执 行与执行力决策计划 目标 能力手段3执行力与战略及绩效 比体力重要 比速度更重要 也是机会前言 何谓管理如

16、何学习管理应学习些什么管理技能优秀管理者应具备的能力管人 管理别人 管理自己执行力控制力 职 业化 时间管理 角色认知 非 人 绩效管理 目标管理 领 导艺术 团队建设 激 励 有效沟通 教 练 课程结构第一部分管理基础 第一单元转换思维方式 第二部分自我管理 第二 单元认清角色做对事第三部分综合技能第三单元高情商沟通第四单元100执 行第五单元从团伙到团队第六单元教练技术转换思维模式 一一塑造成功 基石 第一单元管理基础 管理的价值 成功的途径 狠 稳 准 -一水平思维 稳 管理 经营管理的实质是什么 在企业中所处的位置 案例分析 根据以下报 道各位从人才管理变化趋势的角度谈谈自己对其的感受准趋势抓住变化趋 势特点一特点三特点四特点二准趋势由刚性到柔性的转变方法的转变-由式到方式的转变-由到风格的转变-一由到第二单元自我管理角色认知-一认清角色做对事 案例分析1-问题 如果你是陈主管你会怎么做 如果你是小 李假设陈主管当时听到后很生气批评你到底这个部门是你是主管还是我是主管 为什么你不向我汇报就自作主张这个月的考核你别想及格你会怎么做如果你是