中小企业人才流失调研报告_调研报告.doc

1、中小企业人才流失调研报告.调研报告研究背景我国的中小企业萌芽在19世界末20世纪初，正式成 型是在20世纪末。随着中国加入世贸组织以来，我国的中小型 企业规模逐步扩大，数量急剧攀升，它们的发展也正在日趋走向 成熟。然而随着中国的各种类型企业的逐渐增多，相应的也出现 了诸多的问题，其中人才流失也就成为了一个很明显的困扰所有 企业的问题，尤其对于现在我国的中小型企业来说，就是一个非 常致命的“伤由于近年来人力资源管理在企业中的作用愈来愈 重要，人们对这方面也变得愈来愈重视，相应的人才的招揽、培 训以及管理方面也就成为了重点。大型企业的人才储备资源很丰 富，出现了个别的人才流失可以用其他的储备人才来

2、补充，而我 国的中小型企业却没有这么丰富的人才储备资源，一旦出现了人 才流失的问题，会给这些中小企业带来哪些影响?面对这个问题, 那些中小企业又是怎么处理的?是否有一些好的方法或者对策来 解决这个普遍存在在企业中的问题呢？到今年我国中小企业为全国个城镇提供了非常多的就 业岗位，上缴税收约为全国税收的一半，成为了我国经济的主要 发展动力。所以如何找出一种科学的方法或者对策来解决中小型 企业人才流失的问题是非常重要的。调研方法 分析方法本次对中小企业人才流失问题的研究采用了查阅相关 的资料和文献，对一类中小企业或者某个中小企业相应出现的人 才流失问题的调查或者了解，结合专业资料和文献来找到哪些因

3、素或原因造成中小企业人才流失，并且相应的找出一些科学或适 合的方法和对策来解决这个问题。报告摘要近年来中国的国门大开，经济飞速发展，各种新兴行 业也就不断的涌现出来了，其中高新技术行业发展的也很迅速， 各种中小企业也迈开了他们发展的步伐。由于这些中小企业才刚 刚开始，它们也遇到了很多问题，人才储备也就成为了这些中小 企业一个老大难问题，在外招聘一些人才的话，专业方面还不一 定能够对口，如果在企业内培养人才的话，这些中小企业需要花 费大量的人力和财力，等到这些人才有了工作经验后，他们会觉 得这些中小企业在发展上面会有一些制约，这些人才也就会相应 的离开这些中小企业，去大企业谋求更好的发展。这样不

4、但会给 这些中小企业带来巨大的损失，同时也削弱了这些中小企业在同 行业中的竞争能力。所以现在迫切的需要找出一种方法来减少或 留住这些在中小企业中的人才，降低中小企业人才流失率。人才流失对中小企业的影响近年国内企业的人才流动率居高不下，尤其是优秀人 才的流动率更是高的惊人。根据有关资料显示，国内企业高级人 才流失率达到了 50%60%,而据专家测算，正常的人才流动率 应该控制在15%以下。中小企业人才流失率更为严重，所以中小 企业人才流失已经成为了社会关注的重点话题，我国的中小企业 还处于发展中的状态，没有很好的物质和人才基础作为后盾，不 像那些发展了很长时间并且在相应的领域里取得了一定成功的

5、大企业有丰厚的底蕴，出现了一些人才的流动不会对他们有太大 的影响，因为它们有大量的人才储备，一些人员的离职不会对他 们的正常运作造成影响。但是人才的流失对于现在的中小企业来 说就是一个致命的打击。这些中小企业在外招聘或者内部培训出 来的人才在这些企业中大多都是一人多岗或担当着重要的职位， 也有了丰富的工作经验，在没有充足的人才储备的情况下一旦出 现了人才的流失对这些中小企业的打击是非常大的。中小企业人力资源管理常见问题1中小企业人力资源管理常见问题（一）中国的中小企业数量大概有1000多万家，绝对数量非常可 观，对国民经济的贡献也是有目共睹，但从其管理水平来看，相 对于大型企业处于相对弱势的地

6、位，在现实的管理过程中也暴露 出不少问题，本文针对中小企业在人力资源管理中的常见问题进 行简单的总结，提出个人的见解。在做咨询工作的几年中，始终保持对于中小企业的关注。感 觉中小企业的人力资源管理问题主要表现在以下方面。首先，“先天不足二大部分中小企业的由于人员规模、资金 实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。/人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健 全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人 事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过2个；这种力量配备能够完成 常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没 有可能。/人力资源管理人员素质

7、问题。从事人力资源管理的人员一 般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠玦；这就导致 事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开 展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。/中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉， 管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很 小；部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内二其次，缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。比较典型的问题表现在以下两个层面。第一，管理模式层面，基于中小企业的现状，人力资源管理 应该基于何种工作模式开展？具体说，中小企业采用怎样的人力

8、资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得 到实行？与大企业有什么区别？第二，操作层面问题，具体说有四大问题：/岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。我们知道， 人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管 理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而 中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用 的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企 业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。/低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。大部分中小 企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力 的情况

9、下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。/绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实 施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施 确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决 这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。/人才吸引力低与人才获取矛盾问题。国内的中小企业与大 企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各 自展台前的人数就可以看出来。对于中小企业来说，这些问题如何解决呢？本文先对中小企 业的人力资源管理模式进行探讨，后期将陆续进行操作层面的四 大问

10、题的探讨。我们先看看中小企业人力资源管理的特点，针对这些特点我 们才能确定人力资源管理模式。人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能 再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，而应在决策 层、部门经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作， 这种分工与协作的模式如何，对中小企业来说，取决于中小企业 人力资源管理的特点。/正如我们前面提到的，由于企业规模偏小，企业职能部门 及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员 少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不成立的。 这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力 资源体系的设计上，

11、比如岗位分析、岗位评价；对于人力资源规划、招聘、 培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持，以招聘工作为例， 招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键一一选拔环节应由 各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。/对于企业的人力资源管理工作，我们经常强调不是人力资 源部一个部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理 者担负着重要的人力资源管理的职责。由于中小企业人数少，部门负责人与员工 关系相对于大企业更为紧密，因此，中小企业的人力资源管理需要更多 地借重各部门负责人的力量。/中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非 常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源

12、管理的常规业务 内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个人物，需要由企业决策层来主 持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。基于中小企业人力资源管理的特点，笔者认为中小企业需要 建立起一个在决策层、部门负责人和人力资源管理部门之间科学 分工协作的人力资源管理模式，才能有效开展中小企业的人力资 源管理，实现企业从传统人事管理到人力资源管理的过渡。这个模式基于上述的三个主体，因此我们可以称之为“三力 协作模式”。顾名思义就是三个主体根据不同的分工，互相协作, 共同完成中小企业的人力资源管理工作。总的来说，决策层负责人力资源规划和指导、支持人力资源 部门、部门负责人的人力资源管理工作；人力资源

13、管理部门负责 各人力资源管理体系建立等基础业务，并协助各部门负责人做好 招聘、考核、薪酬管理中的关键业务，和协助决策层做好人力资 源规划；部门负责人负责在各项人力资源管理中的关键业务，并 协助人力资源部门做好人力资源管理体系建立等基础工作，协助 决策层做好人力资源规划。具体说明如下：/ “第一力二指在人力资源管理系统中，由企业高层即决 策层分工负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是：人力资源现状分析一一人力资源供求预测一一人力资源战略决策一 一制定人力资源规划方案一一执行与评价人力资源战略规划。在人力资源 战略规划工作中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量 人力资

14、源现状分析、人力资源供求预测工作是由人力资源部门和各部门 经理负责，人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门制定，最后一 个步骤，人力资源战略规划的执行主要由部门经理负责，而对规划的评 价则是在决策层的领导下，由三方共同完成。/ “第二力二部门经理主要负责人力资源管理各个方面的 关键业务环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性 服务。招聘工作的基本步骤是：招募一一选拔一一录用一一评估，其中的关键环节 选拔环节应由部门负责人来负责，招募、录用环节应由人力资源部 门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与部门负责人共同展开。培训工作的基本步骤是：培训需求评估一一培训计划制定一一培训计划

15、实施培训结果评估，其中的关键环节是各岗位的员工培训需求评 估，应由部门经理把关。同时，部门经理还要同人力资源部门共同制定培 训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门 来组织。员工绩效管理工作的基本步骤是：绩效管理方法和标准的制定绩效计划制定一一绩效辅导一一绩效考评一一考绩结果反馈与改 进。在这里，关键环节是绩效考评实施过程，这应由部门经理来把关，由 他们来具体确定每位员工的考绩结果。另外，绩效计划、辅导、反馈也 是由部门经理来负责，人力资源部门负责组织实施、配合，同时，部门 经理还要与人力资源部门一起进行绩效管理方法与标准的制定。薪酬管 理工作主要包括确定与调整企业的薪酬

16、制度与体系、薪酬结构、薪酬支 付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。其中，确定每一员工的具体薪 酬数量是薪酬管理工作的关键环节，应由部门经理来掌握，而其他如薪 酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式的确定等其他工作，则由人力 资源部门提供系统的服务。/ “第三力二人力资源管理部门负责基础人力资源管理制 度体系的建立（岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等） 和日常事务性人事管理工作。岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环 节，这一环节的工作好坏关系其他业务能否规范进行。制定和不断调整 岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。同时，人事管理 的一些日常事务性工作（如员工健康与安全、

17、员工福利、人事统计、考 勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等）也由人力资源部门负责。当然,如同人力资源部门应该协作配合部门经理的核心业务工作一样，部门经 理也要为人力资源部门的工作做好相应的配合，特别是在岗位分析与岗 位评价这两项基本业务方法上，部门经理更应做好协作工作，甚至参与 到工作中去。三力协作模式并不是中小企业所独有的，大型企业的人力资 源管理工作也需要三方的协作，但是人力资源管理部门会在其中 占据主导地位，对于中小企业，主导作用更多表现在各部门负责 人身上。综上，笔者认为对于中小企业来说，三力协作模式是解决人 力资源管理人员数量少、专业性弱的可行方法，三方的协作是中 小企业全面展开人力资源管理工作的基础，当然，更多的细节问 题需要通过梳理人力资源管理流程来进行规范，更加明确地界定 各方的职责权限及管理活动、信息的流转方向。仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur f U r den personlichen f tl r Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecke