通过建设目标班组提高员工积极性

1、通过建设目标班组提高员工积极性一、建设班组目标的原因一个明确的，行之有效的目标，是所有发展的开始点，更是实现成功的奠基石。“ 一个确定的目标是有所成就的起点。” 这句名言出自拿破仑 -希尔。可以看出，目标对于我们企业或个人的发展起着导航灯的作用。那么，为什么要进行目标管理呢?第一，通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路而浪费时间。第二，目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事惰，以提高工作效率。因此目的明确会使工作更加井然有序。第三，通过不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。所以目标管理是以目标激励员工，而不是以控制为目的控制员工。

2、应当注意，目标和目标管理是不同的。“ 目标” 是一种期望或设计达到的结果; “目标管理 ” 是通过设定不同方面和层级目标的方法;引导执行者追求，能给予执行者成就感，激发执行者潜能，快速有效实现最终目标的管理方法，它是一个实现目标的过程。两者的区分会在下面的文章中讲解到。目标，就是我们生活和工作上要前进的方向和最终要达到的目的。它是体现人的需求的平台，清晰的反映出我们内心真实的想法及欲望。例如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主动思考问题，力争对氨纶丝产品进行创新。目标就是研发新的产品，那么我们就会有了工作的重点方向。在工作中，不断的用心关注每一个生产环节及工艺问题，时常对产品进行定位实验和研

3、究。上述只是个小例子，来说明目标对于我们的重要性。目标能给我们带来的好处有四大点。第一.提高士气。企业有了战略目标的引导，能逐步使团队的凝聚力增强。华峰的发展离不开有效的战略目标，更离不开企业所有员工的默默的付出。战略目标，经各部门分解后，最后所到达的就是基层班组。班组长将年度工作定位在实现上级目标上，再制定相应的，适合班组实际情况的发展目标。我认为，一个班组内，员工之间是在一个和谐，轻松的氛围中相互沟通和了解的。所以，一旦班组发展目标实施起来，员工之间就会相互的监督，共同努力，这就为目标的实现提供了强有力的推动力。只有目标符合所有班组成员的利益所需时，才能凝心聚力，将目标执行到底。第二.发展

4、自身能力。能力是逼出来的，也是利益欲望激发出来的。例如，在纺丝车间里， a 员工因自身操作技能不达标而缺乏正确操作的能力。倘若，班组建立个人工作技能达标的目标，那么a 员工就会在其它班组成员的监督下自觉的去学习标准的技能操作方法，提升自身的个人技能，达到班组所设定的目标。目标，能发展个人能力，更能够挖掘个人潜能。第三.聚焦资源。企业中，往往各个部门的工作目标也企业年度发展目标不一致，处于各自管理自己的状态。这样的部门无论把绩效做的再好也是徒劳无功的。因为部门的职责是将企业的目标与部门工作重点结合起来，为目标的实现而努力奋斗。所以，企业各部门有了企业目标的引导，就会建立部门任务和发展目标，把工作

5、的重点聚焦在有效的资源上，从而更好的为工作服务，为企业目标服务。第四.实现绩效。 09 年，企业开始实行薪酬制度改革，以绩效看生产成果。在企业工厂内部，分别对部门职责进行清晰化的区分。在坚持企业战略目标的大方向下，各部门的年度目标实现为小单位，共同努力，为实现绩效和企业目标做好检测与管理。例如，纺丝部门年度生产的氨纶丝一等品率目标是98.5%。那么，这个部门目标分解到各个班组中，各个员工上。而部门的目标是否能顺利实现直接影响部门绩效，部门绩效与员工的奖金直接挂钩。所以说企业目标的存在，作为一种激发员工工作的动力，促使员工为绩效而不断的努力工作。目标，能够带给企业员工许多的好处，能发展员工的能力

6、，扩大企业规模和增强整体竞争实力，实现双赢。那么，什么样的目标才是行之有效的呢?我认为，只有对目标进行有效的管理，才有可能实现目标。即目标管理。目标管理是组织高层管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所需要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当的资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。目标管理的特点是：参与导向，系统导向，控制导向，授权导向，结果导向。其特点充分注解了目标管理的科学性及合理性。任何有效目标都要遵循smart 原则，首先，目标管理

7、必须明确、具体。专家们把这个叫做smart 原则，即目标的“ 具体性 ”(specific)“可度量性 ”(measurable) “可实现性 ”(attainable)“现实性 ”(realistic)和“ 时限性 ”(time) 。应该说越到基层，各种任务越具体，在现场管理中，一定要注意对这一原则的运用。可以这样讲，没有smart 也就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢?困为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可操作性和可评估性。我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语：“ 安全重于泰山! ”“一定把质量搞上去 ! ” 但是你一问员工：安全的具体标准有哪些?回答是：就是别出事呗!那质量的标准呢 ?就是少出次品呗 !这不行，标准一定要具体，或者说，我们的目标能量化的就必须量化，即使是难以量化的，也要把结果描述出来。其次，目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标;但是又不能把目标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不可行。我们把这个原则叫做“ 让小孩跳起来够桃 ” ，太高或太低都不合适，应该让大家经过努力一跃能够实现。因此我们既要强调队伍能打硬仗，但又不能蛮干，强迫部下做根本做不到的事 !因为这样会使部下产生严重的