浅论零售组织设计

1、第五章第五章 零售组织设计零售组织设计本章所要回答的问题是： 零售组织结构设计要求 零售组织结构设计程序 组织文化塑造 小型独立商店、百货商店、区域连锁商店的组织 结构范式(点击右键结束放映返回)第一节组织结构设计要求三、 满足员工的需要。一、 满足目标市场的需要；二、满足公司管理部门的需要；第二节 组织结构设计程序步骤1弄清楚公司要履行的商业职能步骤2步骤3步骤4将各职能活动分解成具体的工作任务设立岗位，明确职责建立组织机构职位任务书范本：职位任务书范本：职位名称：某某分店经理该职位上级：高级副总裁该职位下级：某某分店所有员工职位目标：配备适当的人员和经营管理好某某分店任务和责任： 1、员工

2、的招聘、筛选、培训、激励和评价； 2、商品陈列 3、库存盘点和控制 4、批准商品订单 5、分店之间的商品调动 6、销售预测 7、预算 8、处理商店收据 9、银行业务往来 10、顾客抱怨处理 11、商店财产保管 12、所有业务的检查和数据表格 13、向上级主管提交报告需参加的会议：1、商店经理检查委员会 2、每月参加由高级副总裁主持的会议 3、监督部门经理的每周例会第三节组织结构类型一、一、 小型独立商店的组织结构小型独立商店的组织结构店主经理售货员1售货员2送 货 员二、百货商店的组织结构 Mazur 计计划划的的组组织织机机构构设设计计图图总 经 理研究部门总经理助理 副总经理 经理会财务部

3、经理商品部经理公关宣传部经理商店管理部经理商 品 分部经理商 品 分部经理 三、 区域连锁商店的组织结构 区区域域性性连连锁锁超超市市组组织织机机构构图图 总 经 理企划部发展部店面经营部配销部财务部行政部信息服务部A区分店B区分店C区分店A商品采购室B商品采购室配送中心 7-11 公公 司司 组组 织织 机机 构构 图图社 长董 事 会建筑设施本部信息系统本部商品本部物流管理本部运作本部招聘本部业务本部总务本部财务本部会计管理本部DO会计支持部事物管理部会计管理部资金部证券部会计部涉外部行政部法律部监 察 室企 划 室预 算 部营 业 企 划 部对 外 关 系 部经 营 企 划 部人事部培训

4、部广告部经营委托部招聘支持部第1招聘部第2招聘部各地管理部及分店品质管理部物流部地区MD综合部食品部杂货部销售促进部系统企划部订货会计系统部营业系统部设备部建筑管理部建筑部案例：7-11公司四、大型连锁商店的组织结构四、大型连锁商店的组织结构 1、跨区域大型连锁商店组织、跨区域大型连锁商店组织 对于跨区域连锁企业，由于连锁门店分布范围广、数量较多，对于跨区域连锁企业，由于连锁门店分布范围广、数量较多，因此，宜采用三级组织模式，即因此，宜采用三级组织模式，即“总部总部地区管理部地区管理部门店门店” ” 。在三级管理中，连锁总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门在三级管理中，连锁总部的部分职能转

5、移到地区管理部的相应部门中去，主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各中去，主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区域管理部同一职能活动。地区管理部是适应连锁企业发展、区域区域管理部同一职能活动。地区管理部是适应连锁企业发展、区域扩展的需要而设立的，拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负扩展的需要而设立的，拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。 最高管理层最高管理层企划部企划部人事部人事部财务部财务部信息部信息部甲区域管理部甲区域管理部乙区域管理部乙区域管理部丙区域

6、管理部丙区域管理部发展部发展部运营部运营部行政部行政部商品部商品部A A门店门店B B门店门店C C门店门店跨区域大型连锁企业组织机构图跨区域大型连锁企业组织机构图 2 2、多元化大型连锁商店组织、多元化大型连锁商店组织最高管理层最高管理层超市连锁总部超市连锁总部百货连锁总部百货连锁总部快餐店连锁总部快餐店连锁总部开发部开发部开发部开发部开发部开发部商品部商品部商品部商品部商品部商品部营运部营运部营运部营运部营运部营运部人事部人事部人事部人事部人事部人事部超级市场超级市场超级市场超级市场超级市场超级市场百货商店百货商店百货商店百货商店百货商店百货商店快餐店快餐店快餐店快餐店快餐店快餐店五、组织

7、机构设计注意事项 店面经营部与采购部门的协调 三种方式： 部门职员间正式和非正式的日常交流； 部门负责人会议 总经理进行的协调 配送中心的设置管理层级与管理幅度的设计 组织的稳定性与灵活性 第四节组织文化一、一、 组织文化的表现和内涵组织文化的表现和内涵组织文化组织文化（Organizational Culture）是指一系列指导组织成员行为的价值观念、传统习惯、理解能力和思维方式。组织文化存在于两个层次之上，在表面上是可见物像和可观测行为即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。但是，文化中的可见因素反映了存在于组织成员思想中的深层次价值观。这些深层次的价值观、假定、信

8、念和思维过程才是真正的文化。 组织文化的层次组织文化的层次可观察的表象：仪式、行 为 、 口号、服装等深层次的价值观、规则、信念、理解力、思维方式二、强文化和弱文化组织文化有强文化和弱文化之分。文化的力量指组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。如果很少存在一致意见，那么这种文化就是弱势的。当组织文化处于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并不一定总是正面的影响。组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，它又趋向于稳定不变。一个强的组织文化，由于得到员工的普遍认同，要改变它是很困难的。因此，当一个既

9、定的组织文化，随着时间的推移而变得对组织不合适或成为发展障碍时，要改变它需要一定的时间。案例：案例：Home Depot Home Depot 公司的管理理念公司的管理理念 以下用从Home Depot公司1992年度报告中引用的内容来表明其公司的管理理念： 坦诚的双向交流：我们要搞清楚公司的雇员们都知道公司期望他们做什么，以及他们自己期望些什么-甚至是期望从他们的经理那里得到什么。我们珍视在团队工作中 ，在实验和冒险中，自由地表述自己的观点、个性和自立精神，如果我们变成一个数千人都束缚着手脚在行进的公司，那么我们必将失掉企业的核心。 培训：我们的公司不是用备忘录或命令来管理的-我们的官员和高

10、级经理会穿上他们的橙色围裙，在商店里花大量时间与我们的雇员一起工作，指导他们并从他们身上学习新鲜的东西。 报酬：我们相信创造财富的最好方法是分享财富。我们的管理历年是给雇员他们应得的报酬，我们没有设定工资的范围，也没有最低工资。通过我们的股票购买计划，我们公司的所有员工都能成为公司的所有者。 多样化：我们相信多样化的力量，并将继续在雇佣和提拔妇女和年轻人方面更上一层楼。在一个传统上是由男人主管的行业（家庭改进中心）中，我们正设法建立一个雇员基础，这个基础是我们在做生意的社区的明理的代表。三、重塑组织文化三、重塑组织文化 订立基本价值准则 建立组织架构和激励机制 基于正确价值观的领导案例：沃尔玛的十大商业规则案例：沃尔玛的十大商业规则 规则1：献身于你的事业。 规则2：和所有的员工共享盈利，视员工为你的合伙人。 规则3：激励你的合伙人。 规则4：把你所能交流的每一件事都告诉你的合伙人。 规则5：感谢你的合伙人为生意做的每一件事。 规则6：庆祝你