房地产集团目标成本管理作业指引

1、目标成本管理作业指引编制：日期：审核：日期：批准：日期：流程概述流程目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险流程主导部门（岗位）财务管理中心、成本管理部各职能部门成本管理部制定前七类目标成本及控制责任书负责成本动态监控、评估财务管理中心制定后三项费用目标成本及控制责任书负责后三项成本监控、评估的 主 要 职 责21. 流程节点说明：1.1. 目标成本估算表编制的基本原则1.1.1. 核 算对象确定的原则：1) 按可售原则， 项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列 入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对 象列入成本开发项目中， 不可售产品不列入目标成本编制对象

2、， 其成本分摊到各可售产品的成本中。2) 分期开发的项目， 以期数作为编制目标成本的基本单位， 每一 期须编制独立的目标成本；对于每一期则有不同产品类型的核 算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的 目标成本以各产品类型为基础进行编制。1.1.2. 分 摊原则：参照项目成本分类与核算作业指引1.1.3. 编制的原则1) 准确严谨的原则。2) 及时原则：方案确定后 15天内完成审批；3) 可追溯性的原则。1.2. 目标成本估算表的组成1.2.1. 数据获取与分析部分：地价及规划、地价及利息、经济指标、 项目总体概况、税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指 标、造价指标、项目总成本

3、及利润、成本对比表。1.2.2. 全期跨期成本分析与分摊： 全期分摊配套明细表 (若有全期分 摊工程才有)、地价分摊。1.2.3. 目 标成本核心部分：规划指标、成本汇总表、六类公摊费用及 期间费、各产品类型主体建安工程费、材料部品标准。1.2.4. 责 任成本表格：总章表格、设计管理中心责任成本控制目标、 市场开发中心责任成本控制目标、工程管理中心责任成本控制 目标、营销管理中心责任成本控制目标、成本管理部责任成本 控制目标、物资部责任成本控制目标、项目公司各责任部门控 制措施、成本控制措施。1.2.5. 目 标成本审批表。1.3. 目标成本估算表填写要求与技巧1.3.1. 规 划指标表1）

4、取得土地后，设计管理中心会根据项目定位、客户细分，并结 合地块情况，进行详细的规划设计，成本管理部应与设计管理 中心进行互动沟通，向相关设计人员解释规划指标表各个 指标作用与意义，并需及时了解设计进度，及时根据设计管理 中心提供的设计指标填写规划指标表。2）填写表格应注意的问题：a）注意其中的公式连接，不可随便更改表中链接，理解好各 数据之间的勾稽关系。b）在填写时要注意不要随意增减行列，注意按照产品类型分 别填写。c）注意建筑面积和可售面积的区别， 建筑面积=可售面积+不 可售面积。不可售的面积一般包括架空层、半地下室、凸 阳台、管道层等等（新规范对建筑面积有重新的计算规定， 须根据新规定计

5、算出不可售的面积） 。因此，过程中应向设 计管理中心及时了解各产品是否有赠送面积（创新多层、 情景洋房、叠 T、TH 、别墅基本都有赠送面积，同时需要 与设计明确赠送面积与该产品自带车位面积间的关系） ，是 否有架空活动等等。3) 完成指标填写后需复核指标的准确性与勾稽关系， 如车位面积 是否符合正常设计的要求(架空车位20M2,大架空车位40M2 , 人防车位55M2),车位比是否满足政府规划要求及营销提供的 车位比要求， 核实自行车位是在人防、 架空层、 地下还是露天， 根据人防面积计算规则核实人防面积。对存在可疑的指标应与 设计管理中心进行沟通确认。1.3.2. 全 期分摊配套明细表1)

6、 受益于两期或者两期以上的成本科目需要进行归类， 按表格形 式编制跨期成本分摊明细表 。跨期成本一般会在如下科目出 现：土地获得价款、部分前期费用、公共景观、配套设施、社 区管网等，每个项目可能有所不同，评定的原则：受益原则， 在编制目标成本时，要注意理解及区分。所有跨期成本原则上 可以选定分摊标准进行分摊到各期，分摊标准可以选择建筑面 积比、占地比。对于小额度的跨期成本可以不拆分到各期，直 接归入开发当期，减少不必要的工作量。1.3.3. 六 类公摊费用及期间费1) 像土地成本及其包含政府地价及相关费用、 合作款项、 红线外 市政设施费、拆迁补偿费等成本可由全期分摊成本表按选定的 分摊比例相

7、应地分摊到本期。2) 开发前期准备费中勘察丈量费除了竣工测量以外， 其它成本基 本都在目标成本编制时基本发生，可以查阅合同施工范围和金 额来进行比较准确计算。对于编制时没有发生或者没有完全发 生或者不便于计算成本的项目，可以按照经验数值计算。3) 开发前期准备费中的规划设计费。 此部分费用包括整个项目的 规划设计费用，包含概念设计、规划设计、施工图设计、景观 规划环境设计、景观施工环境设计、建筑模型、建筑研究用房 等。此部分费用应该在设计还未开始阶段就与设计管理中心沟 通完毕，可参考类似项目与设计管理中心协商。4) 开发前期费中的报批报建费。 此部分费用主要是由市场开发中 心 /前期部办理各类

8、证件时， 需交纳给国家相关政府部门和机关 的费用，每个地区都有其具体的收费标准可以参考，故此部分 费用与市场开发中心 /前期部沟通后填写。5) 开发前期费中的三通一平费用和临时设施费用。 三通一平是指 临时水、电、路以及场地平整；临时设施是指临时围墙、临时 办公室、临时围板；此部分费用一般根据项目现场情况与工程 管理中心/工程管理部沟通确定。 注意按照受益原则分摊到项目 的每期。6) 社区管网工程费是指室外给排水、室外采暖、室外煤气、室外 电气及高低压设备、室外智能化及室外消防等费用。此费用一 般目标成本编制时没有图纸依据，而且对社区档次影响不大， 室外给排水可以参考相似项目经验数据，室外煤气

9、按收费标准 预留，室外电气及高低压设备、智能化与设计管理中心沟通后 得出成本。7) 园林环境费包含绿化建设费、硬景建设费、园建机电、围墙建 造、水景部分、构筑物、室外照明、室内零星设施等项目。目 标成本编制时按照园林设计档次和一定的软硬景比例和水景、 构筑物工作量分别计算。编制之前要与设计管理中心沟通景观 数据统计表，软景分草坪比重、灌木比重、大小乔木的分别种 植密度及其工程量，硬景分石材、建菱砖、洗米石等分别计算 比重和工程量，然后根据小区规划档次和建造风格对景观数据 一一落实，并体现在目标成本中。8）配套设施费是指建造为小区服务的相应设施发生的费用。 主要 包含学校、居委会、会所、物业管理

10、用房、派出所、垃圾站、 人防车位、车位成本预留、游泳池等，此部分费用应该分摊到 项目各期中。9）开发间接费包含工程管理费、资本化利息、营销设施建造费、 物业完善费、不可预见费。此部分费用比较固定，可以取经验 数据，资本化利息依据财务数据。10）期间费用包含管理费用和营销费用，管理费用，期间费用 由财务管理部确定。1.3.4. 主 体建安工程费1）主体建筑工程费包含基础工程费、结构及粗装修、门窗工程、 公共部位装修、室内装修等内容。主体建筑工程费一般按实际 工程量或建筑面积含量（含量指标）及市场单价（造价指标） 来计算其成本。2）主体安装工程费包含室内水暖气电、 设备及安装费、 弱电系统 费。室

11、内水电一般依据经验数值计算 （含量指标），设备及安装 中电梯和发电机费以台数为基础依据经验单价计算成本（造价 指标）。弱电系统可以按照经验数值计算，具体参考下面附表。1.3.5. 各 产品对比表和类似产品成本分析表1）目标成本编制初步完成后， 如果此项目是多期开发的， 除第一 期与可研成本对比分析外，其他期的需要与上期的成本进行对 比分析分，析其差异的原因；2）如果只有一期，那么与可研成本估算表进行比较分析并调 整即可。1.3.6. 各 责任部门成本控制目标填写1) 责任成本主要依据编制的目标成本， 按一定的标准划分各责任 部门，为各责任部门行动的指导指标。2) 责任部门目前主要是：设计管理中

12、心、市场开发中心、工程管 理中心、营销管理中心、成本管理部、物资部，以及项目公司 各责任部门参与，由成本管理部对项目的总成本负责。1.3.7. 成本管理部与责任部门沟通1)目标成本估算表完成后，成本管理部需要跟各责任部门进 行详细沟通；2) 成本管理部按沟通意见，深化编制目标成本控制责任书 ；3) 双方达成一致意见，通过书面方式确认，填报目标成本控制 责任书评审表；4) 责任部门在项目运营过程中出现目标成本超标情况的， 必须申 报目标成本超标审批表 ，说明超标原因和金额， 送成本管理 部和集团高层审批；5) 目标成本超标审批表通过审批，责任部门的相关责任可部 分免除；1.3.8. 成 本管理部

13、与集团高层的沟通1) 成本管理部编制目标成本报告书 ，并填报目标成本审批 表报集团高层审批；2)目标成本审批表及目标成本控制责任书评审表同时审 批；3) 项目目标成本经过部门内部审核，同时与各责任部门沟通一 致，即可以以书面形式分发给部门经理、分管领导和董事长 / 总裁审批签署实施，然后向总裁办及工程审计中心备案，目标成本需及时录入成本及财务管理软件；4）目标成本估算表编制过程见以下示意图:1.4.目标成本的部门责任分解1.4.1. 成本管理部负责成本责任管理制度的制订、修改、指导、解释 与检查落实；1.4.2. 各责任部门负责贯彻实施本管理细则；1.4.3. 成本管理部按项目、分开发周期，根

14、据目标成本控制责任书编制目标成本控制季度评分表144.目标成本控制季度评分表的内容包括“成果指标”及“管理指标”两部分。按各部门分，权重如下：责任主体权重成果指标管理指标设计管理中心90%10%成本部30%70%核算部30%70%工程管理部40%60%采购部70%30%1.4.5. 成本管理部按照目标成本控制季度评分表的评分标准，从 每个项目每期的目标成本控制责任书确定的下月开始，到 项目入伙的当月止，每月末对各项目的相关责任部门的本月责 任成本的完成情况进行评分，并对分项得分情况进行具体说明。1.4.6. 评分的反馈方式如下：1）成本管理信息月报中，通报各责任部门当月本项目责任成 本执行情况

15、及评分。2）成本管理月度报告中，通报各责任部门当月责任成本综合 评分。3） 在每季度各责任部门的绩效考核中，本评分结果占60%权重。1.5.无效成本的控制1.5.1.无效成本的定义1）无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。2）有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作 用的成本费用。3）计算公式：有效成本二总成本-无效成本4）无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中 可以获得补偿，无效成本无法获得补偿。1.52无效成本的范围1）覆盖各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营 销、

16、财务、成本等；1.5.3.无效成本的分析对象1）以项目分期（例如：XX项目一期）为分析对象。1.5.4.无效成本的分类作业环节无效成本产生原因现象表现设计设计失误对设计效果把握不准 拆除和重建 后期加固与补强 资金浪费 拆除与重建设计变更下达不及时材料、施工工艺选择不当多工序设计图矛盾装饰设计未结合建筑现状设计保守经济性不合理招标招标策划标段划分不合理，计划性不足影响工期与质量投标单位选择施工单位考察失误，投标竞争不充分中途变化，总价增加招标文件编制合同条款有误，经济标编制出现失误多承担费用评定标评标分析失误中标价格偏高施工施工准备使用周期短的高标准临设拆除与重建施工节点计划不合理延误工期，增

17、加成本施工过程施工安排失误赔偿与维修费用工程质量管理不善考虑不周，费用大增非关键线路抢工费效比不咼合同执行拆分合同工作内容未及时签订补充合同总成本增加，却无法从相应 单位扣回维修维修工作程序不到位维修时未及时通知责任单 位，维修费用无法落实销售销售承诺超出交楼标准的承诺为承诺付出大量成本展示资料有误业主投诉引发赔偿销售过程改变房屋用途拆除与重建样板房过早销售重复建设信息沟通不畅信息失真，工作失误预结算预算失误合同价款失实导致费用增加结算失误结算价不符，工程款超付付款付款失工程款超付误1.5.5. 成本有效性管理理念的灌输1）成本管理部向公司管理层、各部门明确成本有效性管理的概 念、目的、分类、

18、优点；2）成本管理部深入开展工作，获得公司全体对成本有效性管理工 作的支持；1.5.6. 无效成本目的与作用1）培养、提高全员成本意识；2）分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分， 形成合理目 标成本，实施无效成本管理与控制；3）归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门 专业能力和计划能力的提高；4）寻求减少无效成本的途径并提供分析依据， 对最终降低项目成 本费用提供参考；5）减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最 优的经济效益。1.5.7. 无效成本的总结与发布。1）通过对每单结算（包括合同和签证变更）及非合同性成本进行 分析，提炼无效成本数据，建立无效成本档案；2）定期（每月或每季度）向公司管理层和各部门通报无效成本动 态信息、做出