浅谈成本控制

1、浅谈成本控制【摘要】企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。【关键词】 控制 目标 原则 一、成本控制的概念按照控制论的基本原理，控制是按照一定标准，借助所掌握的现有的信息，在当前技术条件下采用一定手段，对所控制的对象施加影响已实现目标的过程。成本控制就是成本管理者根据成本计划，采用一定的控制方法，对业务流程中发生的成本费用施加影响已实现成本控制目标的过程。成本控制又有广义成本控制和狭义成本控制之

2、分，广义成本控制从横向上看，包括对生产成本、非生产成本、研究成本、设计成本、采购成本、销售成本、储存成本、质量成本、功能成本等一切成本、费用的控制；从纵向上看，包括事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。狭义的成本控制仅指对成本的事中控制。运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际成本与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以“例外管理”原则纠正不理差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。狭义的成本控制和广义的成本控制的区别如下。（1）狭义的成本控制已完成规定的成本限额为目标；广义的成本控制以成本最小化为目标。（2） 狭义的成本控制仅限于成

3、本险恶的项目；广义的成本控制涉及企业的全部活动。（3）狭义的成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义的成本控制还包括正确选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。（4）狭义的成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义的成本控制还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。二、成本控制的目标（1）配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控

4、制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。由于这种战略以不遗余力地降低成本为前提，成本控制对实施该战略的作用是显而易见的。对于差异化战略和目标聚集战略，它们不可能单独实施，最终要与成本领先战略结合，在差异化战略和目标聚集战略过程中实现低成本，在低成本中走向差异化与目标聚集。可见，低成本既是一种战略，同时也是实施其他战略过程中追寻的一种目标

5、。（2）在既定的企业战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。对“广种薄收”与“精耕细作”优劣的判断要因条件而异。“薄利多销”不仅代表一种价格与市场策略，有时也代表一种成本策略。以成本换效率有其可取之处。在某些情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。股东投资报酬现值最大化企业经营目标对报酬、风险、长期战略等诸方面提出了要求。成本一般不改变风险，但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬只是成本控制的一个方面；通过改变成本的构成、规模等提高报酬则是成本

6、控制的另一方面。 （3）在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目的。另外，改变资源的用途，用有限的资源生产利润总额更高的产品也是一种现实的选择。要使总体边际收益最大化，企业必须先使受限制资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本（资源）的使用。（4）降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生

7、变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。三、成本控制的内容成本控制的内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。1、按成本形成过程可分为三个部分：（1）产品投产前的控制。这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对

8、成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。只工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。（2）制造过程中的控制。制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本控制支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、供需间物料运输费用、车间以及其他管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。（3）流通过程中的

9、控制。包括产品包装、厂外运输、促销、销售机构开支和售后服务等费用。此过程的控制很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量。2、按成本费用的构成（1）原材料成本控制。在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。（2）工资费用控制。工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时

10、利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。（3）制造费用控制。制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。（4）企业管理费控制。企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。四、成本控制的基本原则1、成本效益原则。因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，小姨不大，甚至得不偿失。成本效益原则要求企业量力而行，考虑在重要领域中选择关键因素加以控制。要求以降低成本

11、、纠正偏差为目标。2、因地制宜原则。不完全照搬，适合特定企业。对大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应当有所区别。例如，新企业的重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。适用所有企业的成本控制模式是不存在的。3、例外管理原则。在成本控制的实施过程中，应当有选择地分配人力、物力和财力

12、，抓住重要的、不正常的、不符合常规的关键性成本差异，这种方法通常被称为“例外管理”。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。在此原则基础上使成本控制系统更具有灵活性。面对已更改的计划和出现的史料未及的情况，控制系统仍能发挥作用，而不至于在市场变化是成为无用的“装饰品”。采取例外管理，一方面可以集中精力、抓住重点，控制成本；另一方面可以检验标准本身是否先进、合理。在实务中，确定“例外”的标准通常可考虑如下几项标志。（1）重要性。里外的标准首先要体现重要性的要求，重要形式根据成本差异金额的大小来决定的。这里所谓金额的大小通常以成本差异占标准或预算的百分比来表示。一般来说

13、，数额较大的差异应给予足够的重视，并集中精力将不利差异予以控制和缩小。（2）特殊性。凡是对企业长期获利有种要影响的成本项目，即使其差异没有达到重要标准也应视为例外，查明原因。（3）一贯性。有些成本差异虽不符合重要性变准，但却经常在控制线的上下限附近徘徊，则应引起足够重视。这种情况可能是由于原标准以过失失效或成本控制不严所致。发达国家有些企业规定，任何一项差异持续一星期超过50元，或持续三星期超过30元，均视为例外。（4）可控性。有些差异即使符合重要性标准，但并非管理者可控的项目，也不应视为例外。因为该种差异属于客观差异，与管理者的主观努力无关。五、成本控制的基本工作成本控制的起点，或者说成本控

14、制过程的平台就是成本控制的基本工作。成本控制不从基本做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大的影响。（1）定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基本工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制公式成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度