iso10015质量管理培训指南汇编

1、iso10015质量管理培训指南汇编 质量管理培训指南 qualitymanagementguidelinesfortraining 20210320发布20210901实施国家质量技术监督局发布 gb/t190252021 前言 本标准为1994版gb/t19000系列标准之一。它与系列标准中的其它标准共同为使用者供应必要的指南。在本标准制定时，正值gb/t19000系列标准中的主要标准由1994版修订为2000版之际，因此，本标准考虑了与新标准的协调问题，以确保gb/t19000系列标准的顺当过渡。 本标准等同采用iso10015：1999质量管理培训指南。 本标准的附录a是提示的附录。

2、本标准由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（csbts/tc151）提出并归口。 本标准由中国标准研究中心负责起草。 本标准起草单位，中国标准研究中心、中国合格评定国家认可中心、x市航空材料研究院、中国天辰化学工程公司。 本标准主要起草人：李镜、尹旭峰、赵宗勃、牛东波、贺书奎、乔悦生。 gb/t190252021 iso前言 国际标准化组织（iso）是由各国标准化团体（iso成员团体）组成的世界性联合会。制定国际标准的工作通常由iso的技术委员会完成，各成员团体若对某技术委员会确立的项目感兴趣，均有权参与该委员会的工作。与iso保持联系的各国际组织（官方的或非官方的）也可参与有关工作。在电

3、工技术标准化方面，iso与国际电工委员会（iec）保持亲密合作关系。 国际标准遵照iso/iec导则第3部分给出的规则起草。 由技术委员会通过的国际标准草案提交各成员团体表决，需取得至少75%参与表决的成员团体的同意，才能作为国际标准正式发布。 本标准中的某些内容有可能涉及一些专利问题，这一点应引起留意，iso不负责识别任何这样的专利权问题。 iso10015是由iso/tc176/sc3国际标准化组织/质量保证技术委员会支持技术分委员会制定。 本标准的附录a仅是提示的附录。 gb/t190252021 iso引言 质量管理基本原则作为iso9000族标准（iso10000系列为其中的一部分）

4、的基础，强调人力资源管理的重要性和相宜培训的必要性；也熟悉到一个组织对其人力资源的承诺及其改进员工能力策略的证明，通常为顾客所关注和重视。 在顾客的要求和期望正在不断提高的快速变化着的市场环境中，组织为了满意其对供应所要求质量的产品的承诺，其各层人员均应接受培训。 在涉及有关培训的问题时，本标准为帮助组织及其人员供应了指南。它可适用于iso9000族质量保证和质量管理标准中凡要求指南来解释“教育”和“培训”的全部场合。本文所涉及到的“培训”包括全部类型的教育和培训。 一组织持续改进的目标，包括其人员的业绩，可能受到一些内外部因素包括市场、技术、革新和顾客及其他受益者要求诸方面变化的影响。这变化

5、可能要求组织分析其与能力有关的需求。图1给出了如何选择培训作为满意需求的一种有效方法。 本标准的作用是为帮助组织识别和分析培训需求、设计和策划培训、供应培训、评价培训结果并监视和改进培训过程供应指南以达到其目标。它强调培训对持续改进的贡献并试图帮助组织使其培训成为一项更加有效和高效的投资。 中华人民共和国国家标准 质量管理培训指南 qualitymanagementguidelinesfortraining 1范围 本指南掩盖了影响组织供应产品的质量的培训战略和体系的开发、实施、保持和改进。 本标准适用于任何类型的组织。 本标准不拟用于合同、法规或认证。 本标准不对iso9000系列标准的要求

6、做添加、更改或修改。 本标准不拟用于培训供应者向其他组织供应的服务。 注：培训供应者参考的主要标准是gb/t19004.21994质量管理和质量体系要素第2部分：服务指南，直至由gb/t190042000替代。 当培训供应者针对他们内部人员的培训需求时，可以使用本标准。 2引用标准 下列标准所包括的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。本标准出版时，所示版本均为有效。全部标准都会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。 gb/t65831994质量管理和质量保证术语（ idtiso8402:1994） 3定义 本标准采用gb/t6583的定义及下述定义。 3.1能力

7、competence 在工作中，学问、技能的应用和行为表现。 3.2培训training 供应和开发学问、技能和行为方式以满意要求的过程。 4培训指南 4.1培训：四阶段过程 已修订为gb/t190002000（idtiso9000:2000） 国家质量技术监督局2021-03-20批准2021-09-01实施gb/t190252021idtiso10015:1999 gb/t190252021 4.1.1总则 经策划的、系统的培训过程能够在帮助组织改进其能力并满意其质量目标方面做出重要贡献。 这个培训过程如图2所示。 为便于理解本标准并清晰地区分指南和表述指南的过程模式，附录a的表a1至a5

8、中给出了过程模式。 为了选择和实施培训，以弥补所要求的与现有的能力之间的差距，管理者应监视下列阶段： a)确定培训需求； b)设计和策划培训； c)供应培训； d)评价培训结果。 如图所示，一个阶段的输出将为下一个阶段供应输入。 图2培训循环 4.1.2有关培训的产品和服务的选购 管理者应确定是否及何时对有关培训过程各阶段的产品和服务的内外部选购和选用，并进行监视（见表a1至a5）。 例如：一些组织可能会发觉利用外部专家进行培训需求分析的益处。 4.1.3人员参与 将接受培训的人员适当的人员适当的参与作为培训过程的一部分，可使受训人员增加过程的责任感，从而使他们为确保成功而能担当更多的职责。

9、4.2确定培训需求 4.2.1总则 如引言中图1所示，培训过程应在已完成了组织需求分析并就有关能力的问题形成记录后开始进行。 组织应确定影响产品质量的每项工作的能力需求，评价进行该项工作的人员的能力，并制定计划以弥补可能存在的任何能力方面的差距。 需求的确定应建立在对组织当前的和预期的需求与其人员的现有能力相比较和分析的基础上。 gb/t190252021 本阶段的目的应是： a)确定现有的和要求的能力之间的差距； b)确定由于员工现有能力与工作所要求的能力不匹配所需要的培训； c)将规定的培训需求形成文件。 组织应进行现有的和要求的能力之间的差距分析，以确定差距是否能通过培训弥补或是否可能需

10、要其他措施（见表a1）。 4.2.2确定组织的需求 当开始进行培训时，组织应考虑将其质量和培训方针、质量管理要求、资源管理和过程设计作为4.2的输入，以确保所要求的培训能够为满意组织的需求而开展。 4.2.3确定和分析能力要求 能力要求应形成文件。可定期或当需要安排工作和评价业绩时评审这种文件。 关系到组织的战略目标和质量目标（包括人员能力需求）的组织将来需求的确定，可依据各种内外部资料。例如： 影响工作过程或组织供应的产品性质的组织或技术的变化： 从过去或当前的培训过程中记录的资料； 组织的人员完成规定任务的能力评估； 人员的调整或季节性波动记录，包括临时人员； 为完成详细的任务所需要的内部

11、或外部认证； 为寻求对组织目标有贡献的员工个人发展机会的要求； 由于顾客埋怨或不合格报告引起的过程评审和纠正措施的结果； 影响组织及组织的活动和资源的法规、规章、标准和导则； 市场调查中识别或预估的新的顾客要求。 4.2.4评审能力 对表明每个过程所要求的能力和每个员工所具有的能力的记录应定期评审。 评审能力使用的方法可包括： 与员工、管理人员或经理面谈和（或）问卷调查； 观看； 小组争论； 相关专家的介入。 评审与工作要求和工作表现有关。 4.2.5确定能力差距 对现有能力与相应要求进行比较以确定并记录能力差距。 4.2.6识别解决方法以弥补能力差距 弥补能力差距的解决方法是通过培训或组织的

12、其他活动，如重新设计过程；补充经过充分培训的人员；将工作外包；改进其他资源；轮岗或修改工作程序。 4.2.7为培训需求确定说明 当选择以培训作为弥补能力差距的方法后，应规定培训需求并形成文件。 培训需求说明应将培训的目标和预期结果形成文件。培训需求说明的输入应由通过4.2.3找出的能力要求、以前培训的结果、当前的能力差距和纠正措施要 gb/t190252021 求来供应。 这个文件应成为培训计划的一部分，并应包括组织目标的记录。这些组织目标被考虑作为设计和策划培训及监视培训过程的输入。 4.3设计和策划培训 4.3.1总则 设计和策划阶段为培训计划供应了基础。 本阶段包括： a)针对在4.2.

13、5中识别的能力差距所采取的措施的设计和策划； b)为评价培训结果和监视培训过程确定准则（见4.5条、第5章和表a2）。 4.3.2确定制约条件 确定并列出有关制约培训过程的项目。 这些项目可包括： 依法规定的各种要求； 组织确定的方针要求；包括那些与人力资源有关的要求； 财务考虑； 时间和日程要求； 接受培训人员的可用性、积极性和能力； 某些因素，如能否获得进行培训的内部资源或声誉好的培训供应者； 任何其他可用资源的制约条件。 这些制约条件被用于选择培训方式（4.3.3）和培训供应者（4.3.5）及培训计划的编制（4.3.4）。 4.3.3培训方式和选择准则 应列出满意培训需求的各种可能的培训

14、方式。适当的培训形式将依据所列出的资源，制约条件和目标而定。 培训方式可包括： 现场的或非现场的课程和专题研讨会； 学徒； 在工作中接受辅导和建议； 自学； 远程学习。 适当的方式或这些方式的组合的选择准则应予以确定并形成文件。 这些可包括： 时间何地点； 设施； 费用； 培训目标； 学员状况【如：当前的或计划的职业身份，特长和（或）经历，参与者的最大数量】； 培训持续的时间和实施的顺序； 评定、评价和证书的形式。 4.3.4培训计划 gb/t190252021 应制定培训计划，以便与可能的培训承办者协商详细培训各过程的事宜，如详细培训内容。 培训计划有助于明确的理解组织的需求、培训要求和培训

15、目标。目标确定了受培训人员可实现的培训结果。 培训目标应建立在针对培训需求而在培训计划中所规定要达到的预期能力的基础上，以确保培训的有效供应，并创造通畅和公开的交流。 培训计划应考虑下述方面： a)组织的目标和要求； b)培训需求说明； c)培训目标； d)学员（接受培训人员的有关状况）； e)培训方式和内容概要； f)日程支配，如持续时间，日期和重要的阶段； g)资源要求，如培训材料和教职人员； h)财务要求； i)为评价培训结果制定准则和方法以测量下述方面： 学员的满足程度； 学员的学问、技能和行为方式的收获； 学员在工作中的业绩； 学员的领导的满足程度； 对学员组织的影响； 监视培训过程

16、的程序（见条款5）。 4.3.5选择培训供应者 任何可能的内外部的培训供应者在被选择供应培训之间应受到严格的审查。这个审查可包括供应者的书面信息（如有关目录、状况介绍）和评价报告。审查应依据培训培训计划和已知的制约条件来进行。 选择应记录在为培训过程规定了主办者、任务和职责的协议或正式的合同中。 4.4供应培训 4.4.1总则 为供应培训而开展在培训计划内全部规定的活动是培训供应者的职责。 然而，组织也应供应必要的资源以保证培训供应者的服务，其支持和促进培训的作用还包括： 支持培训者与受培训者双方 监视培训质量。 注：培训者是应用培训方法的人。 组织可以在监视培训供应中为培训供应者供应支持（见

17、条款5）。 这些活动的成功受到组织、培训供应者和学员之间相互作用的效果的影响。 下述分条款的目的是为组织如何开展这些活动供应指南（见表a.3）。 4.4.2供应支持 4.4.2.1培训前支持 gb/t190252021 培训前支持可包括下述活动： 向培训供应者简要介绍有关的信息（见4.2）； 向学员简要介绍培训的性质和预备弥补的能力差距； 使培训双方能够接触。 4.4.2.2培训支持 培训支持可包括下述活动： 为培训双方供应有关的工具、设备、文件、软件或食宿； 为学员供应恰当的和充分的机会以应用得到发展的能力； 应培训者和（或）受培训人员双方要求就工作业绩赐予反馈。 4.4.2.3培训后支持

18、培训后支持可包括下述活动： 从学员中收集反馈信息； 从培训者处收集反馈信息； 向管理者和参与培训过程的人员供应反馈信息。 4.5评价培训结果 4.5.1总则 评价的目的是确认组织目标和培训目标已经实现，即培训是有效地。 培训结果的评价输入是培训需求说明的培训计划，以及培训实施记录。 当学员在工作中被观看和考验前，培训的结果常常不能被充分的分析和证明。 在学员已完成培训后规定的期间内，组织的管理者应确保进行评价以验证其能力所达到的水平。 评价因在短期和长期的基础上开展： 在短期方面，应从学员中获得有关培训方式、所用资源以及培训中所获得的学问和技能的反馈信息 在长期方面，应对学员的工作业绩和生产率

19、改进做出评价。 评价应依据已制定的准则进行（4.3.4）。 评价过程应包括收集资料和预备对监视过程供应输入的评价报告（见表a4）。 4.5.2收集资料并预备评价报告 评价报告可包括下述方面内容： 培训需求说明； 评价准则和对评价来源、方法和日程的说明； 分析收集的资料并阐明结果； 评审培训费用； 结论和改进建议。 不合格的发生可能需要纠正措施程序。 应在培训记录中表明培训的完成。 5培训过程的监视和改进 gb/t190252021 5.1总则 监视的主要目的是确保作为组织的质量体系的一部分的培训过程按要求进行管理和实施，以便供应在满意组织的培训要求方面过程是有效的客观证据。监视包括评审整个培训

20、过程的四阶段中的每个阶段（见图2）。 监视应由有能力的人员依据组织形成文件的程序进行。如可能，这些人员应独立于被监视对象。监视的方式可包括：磋商、观看和资料收集。在培训计划阶段，方式应以确定（见4.3.4）。 监视对于提高培训过程的有效性是一个有价值的工具（见表a5）。 5.2培训过程的确认 监视输入可包括培训过程中各阶段的全部记录。依据这些记录，可完成不同阶段的评审以发觉不合格问题并采取纠正和预防措施。可持续收集这些输入以供应培训过程确认的基础，并为改进提出建议。 假如遵照程序并满意规定的要求，则应更新人员的能力记录以反映这种增加的合格证明。 假如未遵照程序而满意要求，则应修改程序并更新人员

21、的能力记录以反映这种增加的合格证明。 假如遵照程序而要求未满意，则可能需要采取纠正措施以改进培训过程或制定一个适当的非培训方式的解决方法。 总之，培训过程的评审应为改进培训过程的各个阶段的有效性寻求各种机会。 所进行的各种监督和评价活动，获得的结果及策划的措施的适当记录应予以保持。 gb/t190252021 附录a (提示的附录) 表 表a1确定培训需求（4.2） gb/t190252021 表a2设计和策划培训(4.3) gb/t190252021 篇2：iso9002-全套制度及业务流程之销售过程管理程序汇编 12.销售过程管理程序 1目的和范围：通过楼盘项目销售策划，制定销售合同评审、

22、销售合同管理的执行流程，对整个销售运作过程进行统一管理，确保公司具有满意销售合同要求的能力，准时为客户供应满足的服务，从而达到销售目标的最大实现。适用于公司经营销售过程管理。 2职责 2.1销售策划 2.1.1总经理室策划中心负责项目开发总策划。 2.1.2经营销售部拟定年度销售计划及阶段性项目销售计划，其中包括年度和季 度广告计划。 2.1.3设计研发部负责供应项目总平图、建筑施工图。 2.1.4设计研发部供应卖场和样板房装修方案。 2.1.5经营销售部负责销售卖场的预备，包括售楼部的装饰、销售模型、广告牌 的定做等。 2.1.6总经理室法务中心负责审核卖场装修合同的法律符合性。 2.1.7

23、审计核算部负责卖场装修、样板房装修、展示厅装修、户外广告制作预算 费用的审计。 2.2销售合同评审 2.2.1经营销售部负责组织销售合同评审。 2.2.2总经理室法津顾问负责审核合约的法律符合性。 2.2.3审计核算部、财务计统部、设计研发部、工程材料部参与对销售合同文本 内容及对外宣传承诺有关内容的评审。 2.2.4总经理批准销售合同及对外宣传的执行。 2.3销售合同管理 2.3.1人力资源部负责供应门牌证书。 2.3.2财务部负责联系银行协调按揭贷款事宜并签订监管银行协议。 2.3.3工程材料部、设计研发部负责供应办理统一标识、预售许可证有关的图纸、 文件资料等。 2.3.4经营销售部负责

24、办理项目统一标识、预售许可证。 2.3.5经营销售部负责销售合同洽谈、销售合同签订以及销售合同变更的办理。 2.3.6财务计统部负责定金及房价款的收取。 2.3.7财务计统部负责销售合同签订及变更的审核。 2.3.8总经理批准销售合同的签订及变更。 2.3.9工程材料部、设计研发部负责供应办理项目产权预先登记、分户产权有关 的图纸、文件资料等，经营销售部于办理手续前以书面联系单形式向相关 部门索取所需图纸、文件资料的供应时间、份数等。 2.3.10经营销售部负责按揭贷款、项目产权预先登记、客户申请办理分户产权的 办理。 2.3.11经营销售部供应办理煤气、电开通的客户名单给工程材料部。 2.3

25、.12工程材料部负责申办煤气、电的开通手续。 2.3.13财务计统部负责办理接楼结清尾款、交纳煤气集资费、预存电费换取存折。 2.3.14总经理室分管副总经理组织客户服务部、项目部、经营销售部、监理单位、 施工单位及物业公司对即将交付的房屋进行验收。 2.3.15项目部监督施工单位整改工作的进行。 2.3.16经营销售部负责通知客户接楼领取相关资料并引导客户办理接楼手续。 2.3.17总经理室委托物业管理公司对小区进行管理，并办理相关客户接楼手续。3工作程序 3.1销售策划 3.1.1总经理室负责供应项目开发总策划，经营销售部拟定年度销售计划，内容 主要包括销售进度掌握、资金回笼计划、宣传计划

26、及其预算。 3.1.1.1经营销售部在项目推盘前期拟写项目销售计划，包括销售预估、宣传计 划、人员支配、培训等。 3.1.1.2经营销售部依据项目销售推广计划做好卖场的预备工作 3.1.1.2.1设计研发部供应卖场装修方案，征求经营销售部门的意见后确定卖场 装修方案，由总经理确定装修公司进行卖场及卖场到工地沿线景观的美 化，经营销售部负责对装修方案、装修销售合同进行审核，总经理室法津 顾问负责审核装修销售合同法律符合性，审计核算部负责对预算费用的审 核，经营销售部同装修公司洽谈销售合同条款及最终装修费用，由总经理 审批，工程材料部负责对施工过程的监理，财务计统部负责依据销售合同 支付装修款项。

27、 3.1.1.2.2经营销售部负责模型的预备、标示牌、广告牌的预备。 3.1.2经营销售部于开盘前一个月编制“销售手册”，经经理批准使用。 3.1.3经营销售部经理组织拟定项目销售培训计划，报人力资源部经理审核后， *学校依据培训计划聘请授课教师，申报培训费用，组织销售员进行培训， 经营销售部做好人员排班的协作，并对培训结果进行考核评估，详细操作 方法详见文件培训管理程序。 3.2销售合同评审 3.2.1经营销售部负责组织销售合同评审，以工作联系单、文件会签等方式对商 品房买卖销售合同条款、定购商品房协议条款文本及对外宣传承诺内容 进行收集、汇总，详细详见下表： 3.2.2总经理室法津顾问负责

28、审核合约的法律符合性。 3.2.3销售过程中，如客户对销售合同条款有异议并提出反要约的，或由于客户 设计更改等原因须进行销售合同补充商定的，由经营销售部收集客户意见拟定补充销售合同条款，并以书面请示单传递相关部门进行会签形式进行销售合同补充评审。 3.2.4会议销售合同评审及以请示单会签形式的销售合同补充评审结束后，经营 销售部将评审结果以书面形式准时精确地传递给全部参与评审的人员。 3.2.5总经理批准销售合同及对外宣传的执行。 3.3销售合同管理 3.3.1办理预售许可证 3.3.1.1人力资源部持项目总平图、立项批文、征地红线图、申请报告向y市 地名办公室提出办理门牌证书申请，并于预售前

29、60日内向经营销售部供应门牌证书。 3.3.1.2财务部在预售前50日内持董事会决议、营业执照副本、资金投入证明、 法人资格签字留样、财务报表联系银行协调按揭贷款事宜并签订按揭贷 款总协议及监管银行协议。 3.3.1.3经营销售部于办理项目预售许可证前以书面联系单形式向相关部门索取 所需图纸、文件资料，并确认供应时间、份数等。 3.3.1.4项目预售前经营销售部负责办理预售许可证，流程如下： 3.3.2现场管理 3.3.2.1经营销售部副经理组织规范工作制度，制定“销售管理制度”，现场销售 主任依据“销售管理制度”监督置业顾问的服务质量。（详见经营销售部管理制度） 3.3.2.2经营销售部销售

30、主任依据经营销售部管理制度及客户信息反馈状况 监督置业顾问的服务质量，并对不符合服务规范的置业顾问进行教育并督促其改正，对于重大客户投诉的，由经营销售部销售主任把问题的产生、经过、结果进行记录总结，并报送客户服务部。 3.3.2.3经营销售部指定销控人员依据销售状况制作销售一览表及销售统计表， 并依据销售状况准时更新。 3.3.2.4客户投诉处理：经营销售部前台置业顾问接受客户投诉，填写来电、 来访投诉建议登记表，销售主任组织准时将投诉问题传递客户服务部，并赐予跟踪落实与销售服务有关的投诉，办理完毕将办理结果反馈至客户服务部。 3.3.3客户接待 3.3.3.1置业顾问向客户介绍房屋状况 a.

31、房屋结构、面积、单价、付款状况 b.交付日期 c.社区配套状况 d.其它商定 3.3.3.2置业顾问依据客户需求填写推荐表。 3.3.4销售合同的签订 销售员依据双方确认内容与客户签订销售合同，流程如下： 3.3.5销售合同的变更当销售合同不能正常履行时，经营销售部将按以下流程进行销售合同的更名、更换或退房。 3.3.5.1直系亲属间的更名 3.3.5.2已签订商品房买卖销售合同并在产权总登记批下来之前的销售合同更改程序 3.3.5.3客户换房销售合同 3.3.6客户施工更改办理流程 注：由于客户施工更改导致面积差异，销售员应事先告知客户该部分差异面积由客户自行担当。 a若造成面积差异递交审计

32、核算部核算。 b经营销售部准时存档其过程中的联系单、确认单及相关图纸，并将设计变更客户申请及最终处理结果传达客户服务部。 c销售人员应留意反馈的准时性。 d客户提出的施工更改的部门接口详见设计过程掌握程序 3.3.7销售合同文件的掌握 3.3.7.1销售合同评审资料由经营销售部售后服务部内务服务人员负责归档。 3.3.7.2销售合同相关资料由经营销售部经理确认后交经营销售部售后服务部内 务服务人员签收保管。 3.3.8办理按揭贷款：客户若申请按揭贷款为付款方式，则按以下流程办理。 3.3.9产权办理： 3.3.10经营销售部于办理项目产权预先登记前以书面联系单形式向相关部门索 取所需图纸、文件

33、资料，并确认供应时间、份数等。3.3.11经营销售部销售支持经办人员在房屋竣工后向产权监理处申请办理房产 预先登记。办理流程如下： 3.3.12分户产权办理：经营销售部销售支持小组在办完产权预先登记手续后办 理分户产权手续，流程如下： 3.3.13 3.3.13.1副总经理组织客户服务部、项目部、经营销售部、监理公司、施工单 位及物业公司对待交付的房屋进行验收。并将须整改的有关工程方面相 关的问题递交施工单位进行整改，项目部监督整改工作的进行。 3.3.13.2总经理室委托物业管理公司对社区进行管理，签订委托管理协议。 3.3.13.3经营销售部供应办理煤气、电开通的客户名单给工程材料部，工程

34、材 料部负责申办煤气、电的开通手续，财务计统部负责办理接楼结清尾款、 违约款、交纳煤气集资费、预存电费换取存折。 3.3.13.4经营销售部发入伙通知书给客户，入伙通知书内容应包括：办理入伙 时间、办理地点、需携带文件、应交费用、汇款指示等。 3.3.13.5客户携入伙通知书中提及的文件、费用等至公司办理接楼手续，接楼 流程如下： 3.3.13.6交楼后三个月内，经营销售部指定一名人员协助客户服务部协调解 决有关本部门的客户投诉。 3.3.13.7经营销售部协助客户服务部参与已入住客户的回访工作。 4相关文件 4.1经营销售部前台客户接待规范（第三层次文件） 4.2人力资源管理制度 4.3设计

35、过程管理程序 5相关表单、记录 5.1商品房买卖销售合同制式销售合同文本 5.2工作联系函 5.3请示单 5.4销售合同评审会议纪要 5.5推荐表 5.6购房销售合同审核单5.7销售合同更改审核单5.8电话记录表 推荐表 付款方式： 1 2 3 汇款指南： 帐户：置业顾问： 帐号：日期： 开户行： 垂询热线： 本表仅做推荐，不做定价依据 融侨（x省）房地产有限公司购房优待批示单 电话记录表 篇3：i新产品开发试作管制方法汇编 一、总则 1.制定目的： 制定明确之管理程序及步骤，用以管理、整合客户需求及公司品质政策之新产品开发专案，并确保产品符合客户之需求。 2.适用范围： 适用于本公司oem产

36、品的开发专案。 3.权责单位： 3.1开发工程科科负责本方法的制定、修改、废止之起草工作。 3.2总经理负责本方法的制定、修改、废止之核准工作。 二、新样板开发 4定义 5.1可行性评估阶段：指验证新产品的开发、设备、制程及测试阶段。 5.2制程规划阶段：指新产品的开发、设备、制程及测试阶段。 5.3试作阶段：针对新产品的制程验收阶段。 5.4试作完成阶段：指开发工程科宣布试作完成，相关技术资料移转阶段。 5.5量产阶段：新产品经试作完成，进行量产，资讯回馈与矫正阶段。 5.7放产会议：各种标准书完成建立后，由生管部经理召集开发工程科（含板 房、工程部门）、品管科、生产部门、pmc等部门所进行

37、的新产品技术转移 到量产所进行的会议。 5新样板开发流程图 6新样板开发流程说明 6.1业务部业务员按需求开出样板需求单。 6.2业务部经理审核有关资料。 6.3副总经理依据实际状况核准样板需求单 6.4开发工程科科长会同设计师、成本核算员对样板需求单的数据、图画及 客户要求详加审读并提交初步报价，对不明或模糊及达不到玩具安全标准 的，应在1小时内联系业务部门。由业务部与客人协调，必要时由业务部会 同开发工程科与客户协调。 生管部（分管）经理复核样板需求单后若有疑问应要求开发工程科和业 务部门沟通、协调。 6.6开发工程科科长依据新样板的规格、特性、复杂性及其难易程度，计算新样 板的试作所需时

38、间，确定完成日期，对不能依时完成的新样板，至少要提前 2个工作日知会业务部。开发工程科每周提交样板交期计划表与业务部 及生管部（分管）经理。 6.7开发工程科科长依据新样板的实际状况，按设计师的实际能力安排任务，并 指导各设计师完成各项新样板开发工作。 6.8设计师接到任务后，应把自己的设计构思与科长共同磋商，对不明之处向上 司查询清晰，并做好材料选择工作。 6.9如需外购或找供应商打板之材料，设计师应准时开具物料选购申请单，交 科长审批后递交生管部（分管）经理核准交资材科选购材料。 6.10设计师把设计好的纸样交制板员试作。 6.11对首板的样板设计，设计师要依据客户要求做好材料、纸样等一切

39、技术性、 外观性的审查、校对工作。 6.12首板完成后，设计师应会同科长及生管部（分管）经理对该样板作出评价， 并对不合适之处作出修改。 6.13设计师在样板完成后在当天1小时内将有关数据明细转交成本核算员，成本 核算员应在当天3小时内完成成本报价表(已经开发工程科科长审核)并 提交业务部。 6.14业务部对成本核算员提交的成本报价表应在一个工作日内审核，如发觉 有问题，应当天退还开发工程科科长，对符合要求或有异议的成本报价表 当天交副总经理核准。 6.15设计师应在一个工作日内对已制成的样板资料交资料保管员存档，并按客户 分存，全部样板资料需标明日期、名称、品名、样板数量、类别、所需物料 及

40、其编码等，若已更改新版本，则只保存最新版本，旧版本在咭牌上注明日 期和版次另存。 7新样板开发需求之表单 7.1样板需求单 7.2样板交期计划表 7.3成本报价表 7.4样板物料选购申请单 三、工程作业 8工程作业流程图 9工程作业流程说明 9.1业务部接到客户订单后，在当天1小时内修缮打印成生产订单并分发至相关 单位。 9.2生管部（分管）经理接获新订单后，当天1小时内应与开发工程科共同磋商 新订单状况。 9.3开发工程科依据业务部门供应的资料、信息及客户的有关要求，可先用大板 材料或替代料在2个工作日内试作订单确认样板，数量一般为3个或按客户 要求的数量。 注：替代料是指材质正确而颜色虽然不同但已征求业务认可之物料。 9.4开发工程科供应bom草案资料给pmc科及资材科，使相关部门有所预备。 9.5订单确认样板完成后，生管部、业务部、开发工程科应共同会审样板，确认 ok后，其中一个样板封存于开发工程科。 9.6业务部门将另外的订单确认样板（初板）交付予客户。 9.7业务部门应在样板送达客户处一个工作日内跟催客户签板或由客户委托业