核心工程师岗位职责任职要求

1、核心工程师岗位职责任职要求 核心工程师岗位职责 核心网工程师1.华为核心网产品独立开局经验或4年以上维护工作经验; 2.华为核心网产品(ims、ps、epc)的组网、功能和架构有深入了解; 3.能自行解决维护中70%的问题; 4.有一定管理能力。1.华为核心网产品独立开局经验或4年以上维护工作经验; 2.华为核心网产品(ims、ps、epc)的组网、功能和架构有深入了解; 3.能自行解决维护中70%的问题; 4.有一定管理能力。 核心工程师岗位 篇2：核心主管领导力训练(2天) 携手蓝草咨询-为事业腾飞蓄能http:/ x市蓝草企业管理咨询有限公司 核心主管领导力训练 基础结构资产：指企业得以

2、运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。 人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，学问产权资产只能取得临时的相对优势。与其说可口可乐公司的核心能力是其可口可乐配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有隐秘配方的能力，这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上。因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特殊是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。 4学问分析 正如埃里克森和米克尔森所说的

3、那样，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的学问形式。不过，波兰尼（polanyi）关于显性学问和隐性学问的划分，尽管有利 于解释企业核心能力难以模仿和复制，但对于企业进行学问分析则显得粗糙。较权威的对学问的分类来自经合组织（oecd）。oecd将学问分为四种类型：知道是什么的学问（know-what）；知道为什么的学问（knowwhy）；知道怎么做的学问（knowhow）；知道是谁的学问（know-who）。其中，前两类大致属于显性学问，后两类属于隐性学问。企业学问并不是企业个体全部学问的总和，而是企业能象人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”（organizatlona

4、lmemory）中，从而拥有学问。 核心能力的外部识别 核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析，企业之所以具有核心能力，它供应的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比有多大程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。 1核心能力的顾客贡献分析 顾客贡献分析与价值链分析的主要区分在于顾客贡献分析是从企业的外部动身，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角

5、度看，可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力的确为顾客供应了如下好处：极省油，易发动，易加速。因此，要识别核心能力就必需弄清：顾客情愿付钱购买的毕竟是什么；顾客为什么情愿为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。 2.核心能力的竞争差异分析 波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位（porter，1997）。也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，

6、即战略产业要素（strategicindustrialfactors）；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特别资产，即战略性资产（strategicassets）（amitandschoemaker，1993）。因此，从与竞争对手的差异性角度分析核心能力有两个步骤：（1）分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在；（2）分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特殊是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。 核心能力

7、测度 企业核心能力测度是以企业战略与企业能力理论为基础，借助多种数量分析方法和技术，对企业核心能力的性质、内容、要素及其变化进行多层次、多维度的分析。企业核心能力的测度，有助于企业熟悉自身各方面的能力及明确现有核心能力，更好地运用和发挥已有核心能力的优势，从核心能力中充分收益；有助于企业在对已有核心能力深刻理解的基础上，规划和建立将来的核心能力；有助于企业在发展过程中，不断监测核心能力的增长，以便对企业的战略进行不断地调整和修订，从而使企业获得基于核心能力的可持续成长。 核心能力测度指标体系 (1)设计的目的与原则 企业核心能力测度指标体系，就是一系列相互联系的、相互作用的若干要素构成的有机整

8、体，它是进行企业核心能力测度的前提与基准，只有遵循统一的标准和方法，才能对企业 的核心能力做出正确的测度，进而为下一步提出基于核心能力的企业战略赐予有效地支持因此，在设计指标体系时，应当遵循如下原则 第一，科学性原则指标的设计要遵循客观规律，指标体系中各指标的关系能够正确地反映事物之间的相互联系，同时，各个指标的概念要科学、准确，要有精确的内涵和外延第二，层次性与系统性核心能力本身具有一定的层次结构，是具有特定层次结构的系统因此，核心能力测度采用的指标体系也要具有与之相适应的层次结构与系统性第三，全面性指标体系要力求全面反映核心能力，反映其各个层次与维度方面的属性，做到既能反映其定量属性，也能

9、反映其定性属性；既能反映其可明言的成分，也能反映其缄默成分 第四，可测性企业在进行核心能力测度时，应尽量以可验证的数据及资料作为评价的依据假如测度指标是定量的，就要能获得真实牢靠的系列数据；假如测度指标是定性的，就要求能够通过等级分明的评价标准进行评分求值获得 第五，合理有效性核心能力测度指标能合理有效地反映核心能力的本质与特征。 (2)企业核心能力测度指标体系的总体框架 基于模糊综合评价的企业核心能力测度 核心能力测度本身是对企业核心能力构成的一个检验，通过这种测度能有效发掘企业的核心能力，并通过与企业战略的有效整合，为企业战略供应有力的支持与保障，并使企业战略在企业不同管理层面得以有效执行

10、。但是，企业核心能力的测度是一个多因素推断过程，在这些全部的指中，除了有直接量化的指标外，还有定性指标，它们之间存在着难以直接比较的问题，缺乏可比性。如对“售后服务质量和用户满足度"的评价就只能用“较高”、“较低"和“高"等这些非定量的模糊性词语来表达，而不能非此即彼。多级模糊综合评价方法能够较好地处理多因素、模糊性及主观推断等问题因此，该方法是进行企业核心能力测度的有方法。我们可以通过这一方法构建测度模型，并对企业的原始数据进行处理，从而从总体上把握企 业核心能力的状况。 (1)确定模糊测度指标集u(评判因素) 设定企业核心能力测度指标体系为测度指标集合玑并且将

11、u分为三个层次。 第一层为： u=(u1,u2,u3)=(核心管理能力，核心技术能力，核心市场能力)； 第二层为反映第一层的测度指标，即： 其中，k=l，2，3；m表示第一层第k个指标下所包含的第二层测度指标的个数。 第三层为反映第二层的详细指标，即： 其中，n表示第二层中第ukh个指标下所包含的第三层测度指标的个数。 (2)确定评价集v并对其赋值 评价集是对各层次指标的直接描述和表征方式，可采用等级评价。本文采用五等级评价，确定模型中各测度指标的评价等级为五个，并相应地对不同等级分别赋值，即：v=(v1,v2,v3,v4,v5)=(强，较强，一般，较弱，弱)=(10，8，6，4，2)。 (3

12、)确定单因素评价矩阵(隶属度矩阵)rkh 在企业核心能力测度中，指标体系中的各指标与评价集之间的关系用隶属度来表示。也 就是说，对于ukh中的每个测度指标xkh1根据评价集矿的等级评定出xkh1对vj的隶属度，由此组成单因素评价矩阵rkh，即： 对于指标xkh1的隶属度，在这里采用模糊统计法进行处理。相关专家会依据经验和相关学问，结合企业详细状况，按预先划定的评价等级，对各项指标进 行评价，然后依次统计被评价因素属于某等级vj(j=1,2,3,4,5)的频数，进而计算出被评价因素对该等级的隶属度。例如，对于指标ukh1，给出等级j的测评人数占全部测评人数 的百分比，即为指标ukh1作出的第j级

13、评语的隶属度。 计算模糊综合隶属度值集bkh 由单因素评价矩阵尺肋及评语集矿可得各详细指标的评分为： (4)确定各指标权重集w 由于详细指标的重要程度一般在对应的指标集中有所不同，所以要对各级指标分别赋予相应的权重。权重的确定常用德尔菲法(delphi)、模糊数学法(fuzzy)和层次分析(ahp)法等。本文采用层次分析法，即将复杂的核心能力测度指标体系层次化，通过专家对两两因素之间的相对重要程度的比较和推断，建立推断矩阵，运用相应的数学方法进行分析和处理，以得出不同指标间的相对重要性权重。其详细步骤如下： 第一步，对企业核心能力测度指标体系建立递阶层次结构模型。层次结构模型由总目标层a、一级

14、子目标层b、二级子目标层c和详细指标层d组成。 第二步，对b层、c层、d层的要素分别以各自的上一级层次为准则进行两两比较， 通常采用1-9级及其倒数的评定标度来描述人们对各要素的相对重要性。 根据上表，得到b层的推断矩阵b=(bij)(且)，bij表示以a为准则要素bi对要素bj的相对重要性。同理，可得以要素bk为准则的c层推断矩阵及以要素为准则的d层推断矩阵，其中k=1,2,3。 第三步，确定同一层次各要素对上一层次某要素的相对重要性的排序权值。由于人们熟悉上的片面性、多样性和系统的复杂性，上述各推断矩阵并不能保证完全的全都性，即不能 保证成立，因此，必需对上述推断矩阵进行全都性检验。通常用

15、本征向 量法求推断矩阵的最大本征值max进行全都性检验，但当矩阵的阶数n3时计算的复杂性就大大增加，这里我们采用saaty给出的求max的近似值方法。 详细算法如下： a推断矩阵中每行元素连乘并开n次方，即 b求权重 c推断矩阵中每列元素求和 d计算max的值 求出相应的max值后，和n阶矩阵的临界本征值进行比较，假如max小于， 则通过全都性检验，求得的权值wi有效；反之，需要重新估计推断矩阵，直到max小于 为止。 e最终计算出各层次的权重为： w=(w1,w2,w3) (5)进行模糊综合评判 首先，对第三层的测度指标弛，的评价矩阵rkh做模糊矩阵运算，得到指标ukh对于评价集y的隶属向量

16、skh： (k=1,2,3) 由此得到第二层指标ukh的评价矩阵rk为： 其次，对第二层的指标u_kh做模糊矩阵运算，得到指标uk对于评价集v的隶属向sk 最终，结合通过ahp法计算出的uk在u中的权重职胆(w1,w1,w3)，以及r=(s1,s2,s3)t得到最终u的测度结果s为： = (6)企业核心能力综合评价结果分析 依据计算所得的各层次指标的隶属向量值及最终测度结果的数值大小，确定了核心能力不同强弱程度的区间后，便可依据核心能力评判度，对企业的自身各项能力条件及总体核心能力有一个更为清楚、详细且量化的熟悉，进而为客观地评价企业竞争优势状况供应了客观依据。只有那些计算值在区域6，10)范

17、围之间的，便可初步认定它们就是构成企业核心能力的核心资源和能力。 核心能力评判度 篇4：税务主管必备五大核心能力提升课程大纲 携手蓝草咨询-为事业腾飞蓄能http:/ x市蓝草企业管理咨询有限公司 税务主管必备的五大核心能力全面提升培训课程大纲为今日工作成果优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参与学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草咨询供应的训练培训课程以满意初级、中级、中高级的学员（含企业选购标的），通过蓝草细心预备的课程，学习达成当前岗位学问与技能；晋升岗位所需学问与技能；蓝草课程留意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特殊关注新技

18、术、新渠道、新学问创新型学问课程。 蓝草咨询坚决认为，卓越的训练培训是获得学问的绝佳路径，但也应是学员欢乐的旅程，蓝草企业的口号是：为欢乐而培训为培训更欢乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员供应了多种形式的优待和增值欢乐的政策和手段，可以供应开具培训费的增值税专用发票。 一、前言 “合同打算业务过程，业务过程产生税，只有加强业务过程的税收管理，才能真正规避税收风险”； “税怎么交不是看账怎么做，而要看业务怎么做”； “企业要发展，就必需用税收手段经营与管理企业”。 二、课程收益 税务专家指出：“中国企业将面临的不是经营风险，而是重大的税收风险。产生税收风险的主要原因是缺乏税收管理人才