浅谈企业绩效管理在企业管理中的深远意义

1、    浅谈企业绩效管理在企业管理中的深远意义    孙继芳：f275 文献标识：a ：1674-1145（2016）07-000-02摘要我们首先要明白任何管理活动都必须基于对绩效的管理与产出，不产生绩效的管理即为无效管理。在当前历史形式下，企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面越来越发挥着举足轻重的作用，并对企业的发展起到了深远的影响。从企业ceo到职业经理人无一不在研究绩效管理的方法，绩效管理机制引入国内企业管理已好多年，在这些年里，为何同样是绩效管理却产出不一样的结果呢？同样的人为何有被绩效考死有被考活？基于对这些问题的思考，浅谈对绩效管理的

2、一点感悟。关键词绩效管理绩效考核目标管理策略分析研究一、实施绩效考核管理的意义何在我们首先知道，从理论上说，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高企业绩效的过程。随着企业的不同阶段的发展需求，绩效管理的要求及标准也跟着不断的在变化.激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。因此，在分析绩效评价体系这个问题之前，必须

3、搞明白为什么要绩效评估管理及绩效管理的意义：1.企业为何要推行绩效管理？ 企业是做什么的，相信企业不是做慈善的，是要挣钱的，追求效益的最大化才是企业的生存之道。没有一个企业说要挣的钱全部做奉献的。企业只有在生存上没有遇到问题，才能谈到企业如何发展、如何变大、变强.在发展的过程中有效地实施绩效管理，从而提高生产效率，减少质量安全事故，做到客户满意，让员工发挥最大的潜能为企业创造最佳的效益。2.企业员工实施绩效管理的意义是什么？ 在一个企业中，小一点的企业几人或几十人，大一点的企业上百人或上千人、万人，在这么多的员工中，企业如何体现出公平，让员工满意，让员工认为他的工作是合理的.这个时候实施有效的

4、绩效管理是必须的，也是绝对的.否则就回到过去的大锅饭的时代，干好干坏一个样，做多做少一个样，那么企业如何谈发展，如何谈员工要有归宿感.通过有效的绩效管理来解决公平问题、激励与被激励问题。3.通过绩效考核企业要发现好人杜绝坏人？ 如果做好做坏一个样，那么对于好的、优秀的员工是绝对不公平的，也是一种严重打击与伤害.通过量化的考核管理，找到好的员工，发挥他们的长处，让他们的潜能得到最大化，创造更高的效益.让优秀的员工在企业中树立良好的工作榜样，营造良性的企业文化氛围.通过量化考核指标，来衡量员工的优劣之分，发现在团队里出工不出力的现象，淘汰不符合企业发展需要的人，减少因不好的人带来的负面影响，从而营

5、造良好的企业文化及积极向上的工作氛围。二、绩效管理为何难以贯穿全局，绩效沟通中存在的问题如何解决？企业绩效考核管理工具有很多，很多企业还没有搞清楚自己企业到底采取什么样的考核工具是合理的前提下，就纷纷引入各种时髦的绩效工具，不管是否可行，先用了再说，大家都在用，所以我们也要用，为了考核而考核，却忘记了绩效管理的本质，所以即使有了那些管理工具企业也未必就能够顺利的开展所谓的绩效管理？沟通是企业管理的一个重要环节，也是一个核心手段，已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营，往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通，甚至有些企

6、业的管理者认为，只要把企业的生产经营抓好了就可以了，对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差，这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先，他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分，然后再填写一张绩效考核单，给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来，过多的沟通都是在浪费时间，有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次，许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显，为此对于绩效管理不是特别的重视。其实绩效并非如此的简单理解，在众多的企业里不缺少绩效考核管理的工具，但为何却难以落实与执行呢：1.绩效管理受到企业文化的制约与影响；中国的

7、企业文化又受到国家文化所感染与影响，在中国的传统文化中，中庸之道对管理者的影响是根深蒂固的，它强调社会关系的和谐，要求人们在处理人际关系时要把握一个合适的度，管理者的“好好先生”的定位与被管理者的“不患寡而患不均”的心态，使得中国企业管理中对员工讨论绩效问题很难分出三六九等，怕得罪他们，所以索性就搞一个什么360度考核，上、下、左、右都考核，有的人甚至于都不认识也参加考核，所以多头考核就等于没有考核。2.企业整体运营管理体系薄弱，绩效考核管理缺乏支撑点；要想实施绩效管理，企业必须建立健全配套的管理运营体系，如：岗位结构体系、目标管理体系、职责分工管理体系、企业历年财务分析、销售报表管理体系、各

8、类层次汇报管理体系等等，绩效管理首先强调的是目标管理，而目标管理中又分为公司目标、部门目标、个人目标，其中公司目标是否明确、清晰直接决定了绩效管理的成与败。如果公司自身都没有一个明确的战略目标，那些所谓的，“做大、做强，行业第一等等都不是企业战略目标，而是一个口号。真正的目标管理是“什么是目标，这个目标如何达成、通过什么的途径、需要什么样的资源支持，最终能否实现”。有了目标必须要进行量化管理、采取科学的smart原则衡量。通过设计绩效指标，明确各个层次、岗位应该做什么、做到什么程度，如企业组织岗位结构体系设计是否清晰、职责是否明确、流程是否合理通畅，员工的晋升、薪酬与绩效管理结果是否密切挂钩，

9、有了这些支持与健全，绩效才能有效的进行与执行。3.绩效管理的结果应用不够及时、有效；如：绩效不好，培训没有跟上；绩效一直很好，晋升没有跟上；绩效一直较差，淘汰机制没有跟上等等。4.绩效制度缺乏，上下级的沟通不够 绩效管理作为特殊的管理模式，需要有具体的配套制度去落实和执行，由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现，绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示，有35%的员工认为在绩效管理的沟通上，上下级几乎是存在隔膜的，双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时，各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈，对于绩效制度的落实也缺乏监督，上级在下达任务时不习惯用沟通的方式，

10、而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈，同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决，更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通，导致企业绩效管理无法得到显著的提高。5.绩效沟通实践上存在的问题，绩效管理过程中，只有加强上下级之间的互动，才可以在实际的工作中找出不足，促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间，往往因缺乏沟通，使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行，这从某种角度上来讲，是对企业良性发展的一个制约。 三、绩效管理的策略分析与研究1.要提高绩效考核的实际效果，前提是每个员工都应该非常清楚他们的岗位对他们的绩效有什么样的要求，怎样

11、才算成功地完成了工作。因此公司各部门的基本职能定位和各个岗位的工作说明书必须完成，否则很难让绩效考核的咨询方案落地。2.绩效考核的实操评估评价应以结果为导向，而不是凭主观印象感觉去打分，如果仅凭主观印象打分，既不能让员工信服，同时主观绩效考核的结果是责任的落实，最坏的结果是无法激励员工主动做事，形成隐形的推卸责任的绩效风气。3.每个部门都是一个团队，各个部门经理都有自己的管理风格的偏好，无所谓对错问题，而其主要任务就是带领自己的团队完成既定的目标，但如果一个团队中的成员并不是向其部门经理汇报，那么这个团队的思路就不统一，部门经理的专业能力和整合能力、领导能力则无从发挥。4.绩效管理中，部门团队

12、的领导人即部门经理的思路和想法应该优先。5.绩效沟通的反馈非常重要，一个没有绩效沟通反馈的绩效考核毫无意义。6.绩效沟通的成功要求各个部门经理必须关注过程管理，了解自己下属的工作进度，有效指导自己的下属完成既定目标，而不是布置了任务后就撒手不管。如果一个部门经理在季度绩效考核时都无法指出来自己的下属一个季度内那些事情做的好，那些事情做的不好，可以认为这个部门经理没有有效指导自己的下属共同去完成部门的绩效目标，其绩效过程管理是失败的。7.绩效指标分为三个层面：公司、部门、个人，在分解的实操中，公司层面的绩效指标需要公司高层管理者决策落实，部门的指标则需要部门经理在结合部门职能、公司目标、年度重点

13、工作的基础上提出后，由公司高层管理者与部门经理沟通后决策落实。绩效指标即是部门的绩效指标，员工个人的绩效指标来自部门绩效指标的分解，应由员工的岗位职责、部门的绩效指标、部门的年度重点绩效计划来组成，通过员工个人与部门经理的共同沟通后，由部门经理决策落实后报送人力资源备案。 人力资源部在绩效指标的整个分解过程中，应起到指导的作用，具体应该指导以下事务：一是指标的可操作性分析、二是考核周期的可行性分析，三是绩效分解的实施组织。8.绩效考核关乎到员工的薪酬，组织的发展，需要慎之又慎，搞得好，起到促进公司绩效提高的作用，搞不好，一场政治运动，绩效和薪酬的管理推行是最易遭受或明或暗阻力的事情。因此绩效考核必须是一把手工程，由高层领导的支持推动，赋予人力资源管理者必要的权力和无条件的支持。从公司目前组织架构看，能承担这个绩效考核推进职责的部门，单由人力资源来做，吃力不讨好，所有的矛盾结果最后都将指向人力资源，导致最终结果也很难落实。因此建议由薪酬与绩效考核委员会来承担这个具体的职能，具体组成人员包括各公司总经理、各个总监及部门经理。 绩效薪酬考核委员会作为非常设机构，在重大绩效和薪酬事务上启动，日常绩效考核任务可由人力资源部承担。四、结语应该来说理论对于我们有引导的作用，绩效管