变革学习的重要工具--策略绩效平衡卡_(可排版)

1、变革学习的重要工具-策略绩效平衡卡the bala need scorecardchange for learning to change(分享版)泛奇国际管理顾问公司managizer international business consulting c03x/a>.,ltd. 内容第一部分：策略绩效平衡卡z基本原理认识 第二部分：运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织之原则第三部分：以策略绩效平衡卡推动组织变革学习之架构-b.o.t第一部分：策略绩效平衡卡z基木原理认识策略竞争架构财务结果经济附加价值(eva)利润成长竞争优势差异化低成木快速回应企业综效核心竞争力市场力量资源共享资金悒

2、注强化组织能力领导组织学习善用资源产业地位竞争者上游供应商卜游顾客与消费者潜在进入者替代品complementor流程执行能力产品开发流程顾客需求管理流程服务提供/订单执行-流程支援流程计划、控制流程策略绩效平衡卡z基木原理认识美式架构日式架构新思维架构名称重点差异共同点口标管理mbobjective方针管理mbpolicy策略绩效平衡卡bala need scorecard强调营运结果ex 财务绩效强调营运过程ex.q.c.d.s.m强调营运之长、短期平衡与系统关连ex.f.c.p.l组织戸标出上而下展开的一致性deployment/cascade策略绩效平衡卡之基木原理认识策略管理架构之发

3、展by harry li/managizer双焦点的管理指标观点结果落后目的财务过程领先手段策略策略绩效平衡卡z基本原理认识by harry li/managizer落后（结果/目的）指标lagging indicators领先（过程）指标 leading indicators判断手段是否有效的依据ex.以业务绩效的成绩判断努力拜访客户的做法是否有效 ex以新产品收入的成绩判断搭配销售比率的做法是否要 调整对未来努力成果的设定ex.3年后，收入成长5倍预测、判断未來目标是否可能达成ex.用每月拜访客户次数实际执行的程度，以预测业务绩效的口标是否可能达成是期望产tb(outcomes desir

4、ed)的驱动因子(drivers)双焦点的管理指标观点策略绩效平衡卡z基木原理认识by harry li/managizer策略绩效平衡卡the bala need scorecard平衡的管理结构财务构面 financial perspective顾客构血 customer perspective业务流程构面 internal-business-process perspective学习与成长构面 learning and growth perspective是策略执行的机制，而非策略形成的机制策略绩效平衡卡z基木原理认识当组织已选定一个有意义、能引发个别成员热情的未来口标-共同愿景，月决定

5、了实现共同愿景的长期做事指导原则“策略后，策略绩效平衡卡便开始了它的任务。策略绩效平衡卡之基木原理认识by harry li/managizer愿景&策略作业构面衡量项目目标值方策将策略(strategy)转化成作业而意义策略目标策略绩效平衡卡之基本原理认识by harry li / managizer愿景策略主题策略目标(财务)衡量项口目标值方策以真诚的心、专业的知识、积极的态度，共同塑造一个温馨、关怀、值得信 赖的医疗团队；成为屮台湾医疗服务詁质的典范。以品质创造差异积极以优异品质创造财务绩效总营收新顾客营收12亿/年(平均1亿/刀)1千万/月将策略(strategy)转化

6、成作业面意义作业面意义策略转化介面by harry li/managizer财务构面的衡量如何向股东呈现有关这个策略我们在财务方面的成绩？将策略转化成作业而的意义by harry li/managizer财务指标於管理上的意义检讨长期策略於未来是否持续有效最重要的落后指标实践愿景的最直接资源财务构面的衡量by harry li/managizer每一个被选上的衡量项口，都应该是以改善财务绩效为终极目的z因果关系环节的一部分财务构面的衡量(出处:kaplan and norton. 1997. the balanced scorecard. harvard businessschool pres

7、s,)总营收新顾客人数成长率新顾客满意度特色科别数等候时间改善活动参与率财务顾客业务流程学习与成长总营收财务顾客学习与成长财务构面的衡量by harry li/managizer顾客构而的衡量有关这个策略我们要如何对顾客表现，以实现我们的愿景？将策略转化成作业面的意义by harry li/managizer顾客反应循环顾客价值提供顾客满意度获利绩效吸引新顾客留住旧顾客顾客构面的衡量价值阶梯(value hierarchy)渴望z最终状态/desired end-states 个人或组织目的z描述 结果/c on seque nces顾客/产品互动情况的描述 属性/attributes对产品或

8、服务的描述等待的时间药剂内容正确麻醉剂量医师态度安心的接受看诊迅速就医安全的服务对家庭的责任尊重生命顾客构面的衡量by harry li/managizer顾客构面的核心衡量项目市场占冇从顾客获利新顾客获得老顾客延续顾客满意顾客构而的衡量(出处：kaplan and norton. 1997. the balanced scorecard. harvard businessschool press,)价值产品/服务的属性形象关系功能吋间价格品质顾客构而的衡量顾客构面的价值衡量项目(在核心衡量项目之前的领先指标)(出处:kaplan and norton. 1997. the balanced

9、scorecard. harvard business school press,)冇关这个策略我们需加强那些业务流程、及业务流程的那些部份，以满足股东与顾客的需求？业务流程构面的衡量将策略转化成作业而的意义by harry li/managizer认识流程流程(process)是为了达成某一特定结果，所采取一系列作业活动的串连，这些作业活动集 合了所需z人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成该预期z结果。流程的基木模式投 入资料 物料 顾客需求 资源 设备增加附加价值的作业活动产 出（硕休）产品（软体）服务资讯业务流程构面的衡量认识流程流程的特徵可衡量的投入一5m增加附加价值的作业活

10、动可衡量的产出一 p, q, c,d, s, m 口j重复的过程业务流程构面的衡量by harry li/managizer学习与成长构面的術量有关这个策略我们如何保有改变与持续改善的能力，以实现我们的愿景？将策略转化成作业面的意义by harry li/managizer学习与成长构面的目的，是扮演促使之前三个构面能有优越产出的驱动因子(drivers)。学习与成长构面的衡量(出处：kaplan and norton. 1997. the balanced scorecard. harvard businessschool press,)学习与成长构面的三个主要分类员工能力资讯能力激励，授权

11、，校准学习与成长构面的術量(出处：kaplan and norton. 1997. the balanced scorecard. harvard businessschool press,)学习与成长的衡量架构结果员工满意度员工延续率员工生产力行动气氛员工能力技术基础结构核心衡量驱动因子学习与成长构面的衡量(出处：kaplan and norton. 1997. the balanced scorecard. harvard businessschool press,)satisfaction as aleading indicator of performaneetlt2timesatis

12、factio n/sales performaneesatisfactio nsales performanee第二部分：运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织之原则平衡卡愿景/策略策略导向组织的原则图6></a><b style='color:white;background-color:#00aa00'>4.使策略成为持续性的过程3 使策略成为每人每天z工作2. 将组织连结至策略1将策略转化为营运的语言5.透过高阶主管之领导，张动变革连结预算与策略分析与资讯系统策略性学习对策略的体认个人平衡卡合理平衡的奖酬公司的角色事业单-位之综效服务共享之综效策

13、略绩效地图(if-then图)策略绩效平衡r动员领导程序策略性管理系统(出处：kaplan , r. and d. norton , "the strategy focused organization/' harvard busi ness school press, bost on , massachusetts, nov 2000, p.9.)策略绩效运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织之原则原则将策略转化成营运的语言一策略地图的建立运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织z原则范例、某区域级医院愿景：以真诚的心、专业的知识、积极的态度，共同塑造一个温馨、关怀、值得信赖的医疗团

14、队；成为中台湾医疗服务品质的典范。策略：1 以品质创造羌异2严格的成本管控创造利润运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织之原则by harry li/managizer财务顾客与市场业务流程学习与成氏以品质创造差异严格的成木管控创造利润策略主题构面目标1积极以优异品质创造财务绩效1. 以温馨、真诚、视病犹亲、可信任之服务方式吸引顾客1创造零疏失、迅速回应的作业流程1. 建立顾客导向之组织文化并提升员工解决问题能力1改变做事方法创造利润1以新的做事方法（兼顾效能与效率）满足顾客需求1. 创造高生产力之流程1提升员工作业效能与效率策略目标运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织z原则by harry li/

15、managizer财务顾客与市场业务流程学习与成长策略口标衡量项目1积极以优异品质创造财务绩效1. 以温馨、真诚、视病犹亲、可信任之服务方式吸引顾客1创造零疏失、迅速回应的作业流程1. 建立顾客导向之组织文化并提升员工解决问题能力1总营收2. 新顾客营收1 门诊总数2. 新顾客人数成长率3 每日新入院人数<b style='color:white;background-color:#00aa00'>4.新顾客满意度1特色科别数2 服务特色数3. 抱怨等候吋间过长比率1 员工满意度2. 平均教育训练时数3. 改造活动参与率<b style='color:

16、white;background-color:#00aa00'>4.每人提案件数5.资讯工具使用率衡量项口之抽出运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织z原则by harry li/managizer门诊总数总营收ifthen运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织之原则by harry li/managizer总营收i新顾客营收i人事成本比率ii利润率ii服务特色数i库存周转率ii特色科别数i抱怨等候时间过长比率i资讯工具使用率i员工满意度i平均教育训练时数i改造活动参与率i员工生产力ii每人提案件数i客诉事件处理病患z满意度ii门诊总数i客诉件数ii新顾客满意度i新顾客人数成长率i每日新

17、入院人数ifinan cialcustomerbusiness processlearning &amp;growth策略绩效if-then图by harry li / managizer原则1：将策略转化成营运的语言一策略绩效平衡卡的建立运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织z原则实现目标值之策略行动展开例:以站质创造差异财务顾客与市场衡量项目1总营收2. 新顾客营收1. 门诊总数2. 新顾客人数成长率3 每日新入院人数<b style=,color:white;background-color:#00aa00*>4.新顾客满意度口标值行动计画方案1. 12亿/年2. 1千万

18、/月1.平均1500人/f12.6.6%3.26 人<b style='color:white;background-color:#00aa00,>4.85%1整合行销计画2 温馨服务计画3. 环境美化计画by harry li/managizernew profit的策略绩效平衡卡图我们的使命：new profit (npi)是一个非营利的慈善团体。我们的目标是希架 能透过投入资金到慈善事业上，俾影响大规模的社会改变。完成与投资组合之组织间的作业流程达到新闻媒体曝光与邀请发言的次数目标确保与全部的潜在智慧夥伴间的关系投资组合管理-执行绩效管理系统定义领导者的定位-与其他智

19、慧夥伴建立合作的关系，建立绩效之最佳实 务，成为慈善议题的政策代言人委员会和管理-扩张和发展国家级的委员会，以及发展学术委员会 对於基金服务的满意度投资组合组织对npi和监控资源的满意度 规划npi机构-为机构规划内部程序面填满全部的基本策略性职位完成吸引和留任幕僚的人力资源策略填满策略性职位-设计吸引以及留任优秀幕僚的策略科技-辨认科技上的需求并计划购买之知识管理-发展能帮助关键流程改进与学习的系统合作-在npi投资者和各投资组合组织间开放沟通管道学习与成长而针对特定的目标，建立四个计分卡达成80%的组织绩效共享学习与合作案件的口标数成长-针对各个投资组合组织设定特定的成长目标社会影响力-增

20、加投资组合组织的社会影响力平衡计分卡的绩效-对每一个组织实施第一个计分卡对於基金服务的满意度-投资组合组织对npi和监控资源的满意度最佳实务-跨投资组合组织分享最佳实务投资组合组织的绩效集中三个基金和三个主要投资者达成80%的满意度建立投资者团队-在npi之网路的关键构面上加入他们投资者满意度-使用满意度调查及访谈焦点投资者策略-发展投资者的区隔投资者募集 $<b style='color:white;background-color:#00aa00'>4.5 m 的资金维持三个月盈余的营运现金流量金额基金的资本形成-保有$5m的基金投入营运收入-在营运基金中保冇$

21、500k从基金会及朋友i佃来的收入维持能力-管理现金流量以保持营运上有充足的剩余效率 - 维持人力成本与服务成本具1 : <b style='color:white;background-color:#00aa00'>4 的比例财务面目标策略冃标构面(出处:kaplan, r. “new profit inc.: governing the non profit enterprise,v n9-100-052 (boston: harvard business school, 1999), 15. reprinted by permission of harvard

22、 business school.)原则2：将组织连结至策略运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织之原则ca2ca3cb1caicc1cc2cd1paipa2pb1pb2pcipd1pd2pd3laila2lb1lc1ld1财务顾客流程学习策略绩效平衡卡pfccppabcd组织整体策略主题愿景shared visionstrategy核心事业/核心流程/部门fa1fa2fbifb2fc1fc2fd1fd2deployme ntalignment&lt;synergy运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织z原则by harry li/managizerffa1fa2fbifb2fclfc2fd1

23、fd2&amp;&amp;&amp;&amp;&amp;&amp;&amp;&lt;action planaction plan运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织之原则by harry li/managizer财务衡量项0总营收目标值12亿/年组织整体衡量项0总营收目标值3500万/月内科行动计画1 洗肾室扩床计画顾客门诊总数1500/ f1门诊总数700人/日1 社区医疗卫教配合计画流程抱怨等候时间过长比率& lt;10%特殊检查等候时间& lt;5min1. 单一窗口计画学习每人提案件数2件/年每人提案件数3件

24、/年1 提案改善推动计画运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织之原则by harry li / managizer财务衡量项0总营收目标值12亿/年组织整体衡量项0n.a.目标值n.a.急诊护理站行动计画n.a.顾客新顾客满意度85%顾客非常满意度50% t1温馨服务计画2美丽病房计®1流程抱怨等候时间过长比率& lt;10%各级检伤分类病患处理时间准时率95% t1检伤分类时间缩短计画学习每人提案件数2件/年每人捉案件数5件/年1 提案改善推动计iwi运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织z原则by harry li/managizer支援性单位的平衡卡与总公司及事业单位的策略连结

25、图总公司主要事业单位支援性单位sbuasbubsbucsbud总公司平衡卡（共享的策略性议程）主题量度1 财务成长xxx2. 使销费者愉悦3. 双赢的关系<b style='color:white;background-color:#00aa00'>4.安全与叫靠xxx5. 有竞争力的供应商xxx6. 好邻居xxx7 品质xxx8.激励与培训xxx2. 使消费者愉悦3. 双屍的关系xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx x便利商店行销汽油产品行销制造服务供应商计划环保与公安人力资源总公司的平衡卡定义整体策略的优先顺序各事业单位发展自己的长期计昼和平衡卡，其平衡卡

26、需与总公司的策略性议 程相符合各支援单位发展出“最佳实务”的共享服务计慚，俾创造跨sbu的综效 运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织之原则（出处:kaplan , r. and d. norton , “the strategy focused organization z "harvard busi ness school press, bost on massachusetts, nov 2000, p.<bstyle='color:white;background-color:#00aa00'>48.)原则3：使策略成为每个员工每天的工作运用策略绩效平

27、衡卡建立策略导向组织之原则组织整体策略绩效目标设定（10 h）核心事业、核心流程、部门策略绩效目标设定（口月）核心事业、核心流程、部门行动计luli内容审核与确认与全院整合性（公共议题）行动计画确认（12 月）策略、营运规划evaluate &amp; reward各级行动计iuii执行追踪与检讨（次/周之相关会议）核心事业、核心流程、部门策略绩效目标检讨（次/12月之相关会议）组织整体策略绩效口标检讨（次/季之相关会议一369,12月）策略执行与追踪by harry li/managizer追踪与回馈层次行动计画执行状况核心事业/核心流程/部门目标达成状况医院整体目标达成状况目的频率

28、场合激励成员，使产生行动次/周主管会议、医务会议、院务会议、变革学习委员会策略绩效检讨次/月院务会议策略议题z反思与调整次/季院务会议运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织z原则by harry li/managizer原则<b style=*color:white;background-color:#00aa00'>4：使策略成为连续性的过程运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织z原则按部就班地将策略连结至预算图策略（3-5 年）1转化为策略绩效平衡卡2.设定延仲目标3 辨认策略性行动方案以及资源需求<b style='color:white;background-

29、color:#00aa00'>4.核准财务资源及人力资源预算（1年）按部就班的过程(通常系23年的规划)运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织之原则(出处:kaplan , r. and d. norton , "the strategy focused organization ,harvard business school press, boston massachusetts, nov 2000, p.281.)策略主题提供优质医疗服务构而策略目标strategic objectives衡量项口measures目标值targets目标值负责人20030<b s

30、tyle='color:white;background-color:#00aa00'>405财务1. 增加收入1.1总营收成心率10%10%10%院长1.2奖前毛利率35%顾客1拓展客源绩效1.1门诊转入数100人次/月社区主任1.2急诊成长率20%2 .更主动深入社区2.1社区健检服务成长率15%2.2门住诊病患满意指数<b style='color:white;background-color:#00aa00'>4.23 提升医院形象3.1媒体曝光数1次/周by harry li / managizer运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织z

31、原则员工发展计划第一年(50%)笫三年(75%)第五年(90%)策略性技能z取得率学习与成长面公司与工厂之发展计划在第3年达到70%85%从级工厂來的商品比率库存商品项目(与计也比较)内部程序面品质管理顾客忠诚方案每年下降50%2. <b style='color:white;background-color:#00aa00'>4 个单位60%退货率品质问题其他顾客忠诚度采购量主动光临率顾客面复制计划成长20%成氏12%营业收入销售额（与去年比较）财务面行动方案目标衡量指标策略性议题:采购与配送资源的分配与预算图 获利性收入成长产品品质购物经验“a”级工厂生产线计划

32、之管理工厂关系管理技巧商品购买与规划的技巧兼职人力x5人5 x $1,900二$9,500需投入资源：对於策略性议题的影响：透过长期的投资，发展对a级工厂的采购数量成长。维持与b级工厂的关 系。辨认新的采购来源。合计8000950020000950012000500001050096009500成本资金收入qvb style='color:white;background-color:#00aa00'>4q3q2qiqvb style='color:white;background-color:#00aa00'>4q3q2qi19991998预期利益

33、合计fred bell3旷的9负责人：专案期间：公司与工厂z发展计划(出 处：kaplan , r and d norton , "the strategy focused organization ," harvard busi ness school press, bost on massachusetts, nov 2000, p.293.)运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织z原则原则5：透过高阶主管z领导，驱动组织z变革运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织之原则改造领导力以带动执行力领导者的反思改变组织文化运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织之原则by harry li

34、/managizer你遭遇过最艰困的任务是什麼？领导者的反思by harry li/managizer在面对最艰困的任务吋，是何种理由，让你仍然不会丧失坚持到底的力量？领导者的反思by harry li / managizer改变组织文化从信念及行为改变组织文化连结报酬与绩效建构社会运作系统展开强力的对话上行下效运用策略绩效平衡卡建立策略导向组织z原则change for learning to changeb.o.t programbalanced strategic scorecardorganizational learningtotal improvement &amp; in

35、novation以策略绩效平衡卡推动组织变革学习之架构-b.o.tby harry li/managizer1 建立迫切感一以系统观点检讨组织现况2 成立强力的变革领导团队3. 创造共同愿景与形成策略<b style='color:white;background-color:#00aa00,>4.沟通愿景与策略&授权对愿景付诸行动7 规划并创造短期可见之绩效8整合改善、创造更多改变第一阶段竞争状态现况掌握第二阶段愿景创造与共识形成第三阶段愿景与策略绩效平術系统规划与创新行动展开第四阶段创新暨变革学习循环建构5 策略绩效平衡系统及目标值建立9.建构变革学习循环以策略

36、绩效平衡卡推动组织变革学习z架构-b.o.tby harry li/managizerbala need strategic scorecard财务构面方策策略目标衡量项目目标值愿景&amp;策略&quot;如何向股东呈现我们在财务方面的成绩?&quot;&quot;我们要如何对顾客表现，以实现我们的愿景?&quot;&quot;我们如何保有改变与持续改善的能力，以实现我们的愿景？ &quot;&quot;我们需加强那些业务流程，以满足股东与顾客的需求?&quot;学习与成长构血目标值目标值目标值方策方策方策策略目标衡量项

37、目顾客构面策略目标衡量项目作业流程构而策略冃标衡量项冃以策略绩效平衡卡推动组织变革学习之架构b.o.t（出处:kaplan and norton. 1997. the balanced scorecard. harvard businessschool press,）在组织经营管理体系中，将经营者依中长期目标所决定的年度方针，逐 层展开到每个职位的部门方针。在各部门别管理体系中，对所拟订的挑战性年度 口标，选择因应方策，连结实施计划，合理的实施经营管理活动。方针二目标（值）+方策以策略绩效平衡卡推动组织变革学习之架构-b.o.tby harry li / managizer如何设定目标值？以目

38、前的程度难以达成以目询的程度可能达成创新、突破（方针管理） 维 持 （日常管理） 现况 目标值 例： 提高市占率 现况20%目标值35%方针管理15%日常管理20%以策略绩效平衡卡推动 组织变革学习z架构-b.o.tby harry li/managizerorganizational learning 以策略绩效平衡卡推动 组织变革学习z架构-b.o.t 愿景、策略、方针行动规划 部门 部门 部门 作业 作业 作业流程创新改善 部门创新改善变革学习整合创新改善行动专案组织全员创新改善行动total improvement &amp; innovation以策略绩效平衡卡推动组织变革学习之架构-b.o.tby harry li / managizer主任委员财务绩效提升战斗群顾客与市场绩效提升战群学习与成长绩效提升战斗群流程绩效提升战斗群执行秘书变革学习委员会整合改善、创造更多改变 以策略绩效平衡卡推动 组织变革学习之架构b.o.tby harry li/managizerceo部门部门部门部门部门vision &amp; strategy组织总体目标与