生产运营管理复习

1、第一章、生产与运作管理概述1、（是什么）生产运作是什么？投入转换产出2、（为什么）要达到什么目标？生产率 竞争3、（怎么样）有何种管理方法？系统、分类 在大多数企业中存在的三项主要职能是：A. 制造、生产和运作 B.运作、营销和财务 C.运作、人事和营销D.运作、制造和财务 E.以上都不是是什么：组织具有三种基本职能：营销赢得顾客生产一一创造产品或服务 财务一一获得资金，跟踪现金流 从职能的角度认识生产运作 典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和生产与运作。 生产与运作职能的实质是在转换过程中发生价值增值。为什么生产运作管理为什么重要？是企业创造价值的主要环节；是企业经营的基本职能之一；

2、企业之间的竞争最终体现在产品和服务；是一门管理科学。竞争因素的变化：价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是影响顾客对产品需求的6大因素。这6个因素也是决定竞争力的因素，然而，这6大因素在不同历史时期对竞争力的影响程度是不同的， 它们是随居民消费水平的提高而变化的。竞争因素与消费水平的关系当供不应求时，会出现下述情况：（）A.供方之间竞争激化B.价格下跌C.出现回扣现象D.质量和服务水平下降E.产量减少 下列哪项不是生产运作管理的目标（）A.高效 B.灵活 C. 准时 D. 清洁 E.以上都不是怎么样：生产运作管理的两大对象生产运作过程一一考虑如何对这样的生产运作活动进行组织、计划与控制投入一转

3、换一产出生产运作系统一一使上述转换得以实现的手段 系统的设计、改造、升级生产与运作管理的内容：生产与运作系统的设计、生产与运作系统的运行、生产与运作系统的维护、生产与运作系统的评价与改进生产运作管理的基本问题生产运作系统1、产品要素管理一一质量、成本、时间、服务2、资源要素管理一一设备、物料、人力、信息3、环境要素管理生产与运作系统的构建生产与运作系统的含义：是由人员和资源构成的，能将输入转化为输出的有机整体。 生产与运作系统的特征：是多功能的综合系统、是劳动过程和价值增值过程的统一、是物质系统和管理系统的结合 生产与运作系统构成：结构要素一一硬件要素：技术、设施、能力等，是物质基础 非结构要

4、素一一软件要素：人员、组织、计划等，是支持和保证 两类要素的关系：硬件要素决定系统的结构形式；软件要素决定系统的运行机制；两类要素必须相互匹配， 要不断进行动态调整。生产与运作系统结构生产系统的分类一一通过分类的方法研究系统按产品特性：通用产品、专业产品按工艺特性：流程型（连续性）、加工装配型（离散性）按产品需求特性：订货生产（MTO、备货生产（MTS 按生产稳定性：大量生产、成批生产、单件小批生产4. 相对于流程式生产，加工装配式生产的特点：A.品种数较多B.资本密集C.有较多标准产品D.设备柔性较低E.只能停产检修2. 下列哪项不属于大量生产运作？A.飞机制造B.汽车制造C.快餐D.中小学

5、教育E.学生入学体检6. 按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：（、A.大量资本密集服务B.大量劳动密集服务C.专业资本密集服务D.专业劳动密集服务E.以上都不是辨析：生产与运作最初生产制造领域有形产品制造称之为“生产过程”生产管理的研究范围扩展至非制造业，因此后来将有形产品的生产和无形服务的提供过程 合在一起为“运作过程”。“运作”是一个比“生产”更广的概念，不仅包括制造业，也包 括非制造业（主要是指服务业）服务业的兴起服务业一般包括5方面的活动：业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产 贸易服务：零售、维修等基础设施服务；交通运输、通讯社会服务：餐馆、旅店、保健等；公共服务：教

6、育、公用事业、政府等。服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。 制造产品与提供服务有什么不同？有形与无形、生产和消费的同时性、能否被储存和运输、顾客直接参与大部分组织生产的产出是有形产品和服务的混合。服务业与制造业的区别7. 以下哪项不是服务运作的特点：（、A. 生产率难以确定B. 质量标准难以建立C. 服务过程可以与消费过程分离D. 纯服务不能通过库存调节E. 与顾客接触生产与运作战略1、（是什么）运作战略是什么？ 一系列决策2、（为什么）运作战略的目标 支持企业目标3、（怎么样）怎样制定？ 与企业目标和环境匹配 是什么生产运作战略一一职能级战略 含义：

7、是企业根据所选的目标市场和产品特点来构建其生产运作系统时所遵循的指导思想， 以及在这种指导思想下确定的一系列决策规划。特点贡献性：对企业竞争优势的贡献一致性：生产运作系统与企业战略的一致性操作性：既是计划思想，又要便于贯彻实施为什么企业经营战略层次公司层次战略计划：关心的是开发一个总体计划以有效地引导作为整体的公司定义公司的宗旨确定公司的战略经营单位（SBU）分析公司的业务组合以决定最优地为每一 SBU分配资源确定新的业务机会事业部层次战略计划：关心的是SBU或）公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择 设定公司的具体目标（高质量，低成本,短开发周期）达到具体目标的方法功能（产品）层次战略计

8、划：采取进攻性或防御性行动，在行业内占据一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，并实 现公司投资的较大收益。企业经营战略选择公司战略： 专注单一领域、垂直一体化、水平一体化、 多元化竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中战略职能战略：生产、营销、物料管理、研究开发等4、哪项是事业部战略：（）A.相关多元化B.不相关多元化C.垂直一体化D.水平一体化E.成本领先5、哪项是公司战略：（）A.成本领先B.差异化C.集中化D.多元化E.以上都不是怎么样运作战略的制定：运作战略的内容一一职能级企业经营战略决策生产运作战略决策：产品战略决策、竞争战略决策、生产运作组织方式决策生产运作系统设计决策：生产系统

9、的合理布置、生产能力、生产技术准备与管理生产运作系统运行决策：生产计划、生产作业计划、项目管理、质量管理、后勤管理 运作战略的类型运营的总体战略：自制/购买 多品种和小批量低成本和大批量 高质量混合战略 产品选择战略：根据市场、运营、财务条件选择产品产品开发是做领导者还是跟随者、自己设计还是购买专利系统设计战略：选址 设施布置岗位设计工作考核和报酬单独：生产与运作的竞争力与重点 生产与运作竞争力重要来自：时间：压缩生产运作过程时间 质量：控制生产运作过程的质量 成本：降低生产运作过程的成本 柔性：加强生产运作系统的应变能力生产与运作竞争的重点：成本、质量、交货速、交货可靠性、处理需求的变化、弹

10、性与新产品引入速度，其他与具 体产品相关的标准生产运作的竞争战略基于成本的竞争战略、基于质量的竞争战略、基于时间的竞争战略 基于灵活多变的竞争战略、综合生产运作竞争战略1、低层决策被称为：（）A.战略决策B.战术决策C.操作决策D.预测E.设计决策2、 对公司的总的方向和基本特点起作用的战略是：（）A.长期的B.中期的C.短期的D.临时的E.以上都不是3.SW0T分析包括：（）A.外部分析：识别机会和威胁 B.内部分析：发现优势和劣势C.提出不同组合下的策略D.以上都包括E.以上都不是4、商场不等于战场，是因为：（）A.要战胜竞争对手B.要运用战略C.要争夺市场份额D.既要竞争，又要合作E.以

11、上都是 设施选址1、（是什么）选址是什么？ 确定设施位置2、（为什么要注重选址？难度，结构因素影响运作结果3、（怎么样）有哪些选址方法？ 4种 是什么设施选址的概念一一运用科学的方法决定设施的位置（选址、定位）为什么设施选址的难度： 选址因素相互矛盾、不同因素的相对重要性很难确定和度量 不同决策部门利益不同，追求目标不同、判别的标准会变化 设施选址的影响因素：选择地区时的主要影响因素区域因素、原材料的位置、市场的位置、劳动力因素、社区因素、其他选择具体位置时的影响因素：土地、设施、环境/交通、法律 怎么样设施选址的程序服务业及全球选址选址 服务业选址重点考虑的因素：方便顾客、交通流量、便利的公

12、交 全球选址重点考虑的因素：WTO影响、准时制生产、信息技术发展 设施选址的方法（掌握）量本利分析法、线性规划运输模型、因素评分法、重心法量本利分析法：假设：产出在一定范围时，固定成本不变；可变成本与一定范围内的产出成正比；所需的产出水平能近似估计；只包括一种产品；在成本分析中，要计算每一地点的总成本：总成本=FC+V$ Q举例：下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本 在一张图上绘出各地点的总成本线 指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低） 如果要选择的地点预期每年产量为 8000个单位，哪一地的总成本最低？线性规划运输模型（最小成本）：如果商品从不同的发出点运输到

13、不同的接收点，并且在整个体系中增加了新地点时，公司应该对运输作独立分析。在这种情况下，运输线性规划模型非常有用。决策要素：最小的运输成本。例题：某公司现有3个工厂，A、B、C,它们在3个不同的城市。有2个仓库P和Q,它们 位于不同的城市，每个仓库每月需供应市场2100吨产品。为了更好地为顾客服务，该公司决定在设置一个新仓库，经调查，X和Y两个点可见仓库。总运输费用=2100X 15+ 2100X 12+ 300X 24+ 1800X 9 = 80100总运输费用=2100X 15+ 2100X 12+ 300X 27+ 1800X 15= 91800产品发运过程运输问题某公司现有两个工厂A和B

14、，3个仓库U、V、W它们分别在不同的城市。公司为了求得发 展，决定选择某个城市建一个新厂。现有两个被选厂址 X、丫，各工厂生产能力、仓库需求 及运费如下表：总运输费用=2200 X 10+ 1400X 16+ 200 X 14+ 2400 X 12= 76000总运输费用=2200X 10+ 1400X 16+ 200X 14+ 2400X 8 = 64400因素评分法：这是一种普遍的地点评估方法，它考虑了质和量的输入。步骤：A选择有关因素（如市场位置、水源供应、停车场、潜在收入等）B赋予每个因素一个比重，以此显示它与所有其它因素相比的相对重要性。各因素比重总和一般是1.00C给所有因素确定一

15、个统一的数值范围（如 0-100）D给每一待选地点打分E把每一因素的得分与它所占的比重值相乘，再把各因素乘积值相加就得到待选地点的总分F选择其中综合得分最高的地点举例：一家摄影公司打算开张一家分店，下表是两个可供选择的地点的信息0倉妝得分门00）堆衣富理点20 101006C0.10 (100> *10.0o.io(60)-e o005800.06 (80) -4 00 06 fBO) -400 4070W0 40 (70 -2a 00 40 <40) -3G 60 10920.10 0 10-92巾局407C0.2B (4D) -LO0 30 <70 14 00 151 0

16、0*0W0.15 (B0) -12 070.60 15 (SCI) -1XSS2 7重心法:地点2综合得分高，是更好的选择。1概念：这是一种选择销售中心的位置，从而使销售成本降至最低的方法。这种方案包括 利用地图显示目的地的位置。2. 步骤：（1）画出显示目的地的地图（2）在地图上加上坐标系（3）标出重心步骤一：显示目的地的地图两种情况：1、当运往各地的产品数量一样时=刀 x/n=刀 y/n2、当运往各地的商品数量不一样时=刀xQ/刀Q=刀yQ/刀Q例1:求图中问题的重心坐标位置假定从重心运往四个目的地的商品数量都是一样的解：从图中可以得出目的地的坐标=刀 x/n=18/4=4.5=刀y/n=

17、16/4=4因此，中心位置是（4.5,4）,正好位于D3的西方例2:假定下图描述的问题中运往各地商品数量不一样，而是如下页所示，请确定重心位因为运往各目的地的商品数量是不同的，因此必须用加权平均公式 所以，重心的坐标点大约是（3，3.7 ），这个点在D2点的南方 利用以下因素评分，以最大综合得分为基础，选择地点A、B、C中哪一个？设施布置1、（是什么）设施布置是什么？布置各活动单元2、（为什么）布置要达到什么目的？过程合理3、（怎么样）如何布置？分类型+4方法 是什么一、生产与运作系统设置的概念：指在特定的设施范围内，对生产运作活动单元进行布置系统设置的要求：基本要求:具有系统观点具体要求：有

18、利生产与服务、方便运输、节约用地、良好环境 为什么影响生产运作系统设置的因素：产品结构和工艺（服务）特点一一产品专业化和工艺专业化生产运作的专业化与协作水平一一自制/外协加工 组织规模技术装备水平生产类型一一大量生产、成批生产、单件小批1、生产类型的划分标志：按产品使用性能：通用、专用按产品结构特征：复杂、简单按生产工艺特征：流程型、加工装配型（离散性）按生产稳定性和重复程度：大量、成批、单件小批 按需求特点：存货型生产、订货型生产服务型企业还可分为：有形产品生产和无形产品生产；顾客参与的生产与顾客不参与的生产；大量劳务密集服务、专业劳务密集服务、 大量资本密集服务、专业资本密集服务2、划分生

19、产类型的定量方法? 按工移动方式的工序顺次确nst? 按工作地的负荷率确定3、不同生移动方式管理特平及生产组织方式-1 ） t最4、提高多品种小批量生产效率的途径? 减少产品组件的变化：推行产品系列化、零部件标准化、通用化? 提高行顺次运作系方式的柔性平丿提高设备和设施的柔性、米用成组技术 生产运作系统过程的组织（1）考虑过程 生产运作系统过程的构成1. 按基本内容分：劳动过程、自然过程.2. 按作用分：生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程3. 基本生产过程构成：生产阶段工序生产运作系统过程的组织（2）考虑目标合理组织生产过程的要求连续性：时间和空间的要求、比例性：产品生产的要

20、求 均衡性：计划和控制的要求、适应性：市场的要求 怎么样 生产运作系统设置的类型（生产运作单位的空间组织） 对象专业化布置（产品原则）：按加工对象组织 工艺专业化布置：按生产运作的工艺特点组织 混合原则：在工艺原则基础上，局部采用对象原则； 在对象原则基础上，局部采用工艺原则.固定布置：加工对象固定，人员、设备等流动生产运作系统的时间组织（零件在工序间的移动方式） 顺次移动方式示意图平行移动方式示意图 平行顺次移动方式示意图 六、生产运作系统设置的方法 总体布置方法1. 样片和模型布置法2. 相对关系布置法一考虑部门之间的相互密切程度。3. 物料运量图法一考虑原材料、在制品及其他物资在生产过程

21、中总的流动方向及运输 量。4. 从至表法一考虑加工对象流动的流程图，据此绘制从至表并进行迭代。（一）样片和模型布置法这种布置方法就是把工厂中的某一厂房或某一车间、工段内所需要布置的各种机器设备、通道和其他设施，按1/100的比例，用硬纸板剪成样片，按照应该占用的面积，适当地试 布置在同一比例的建筑蓝图上。对于工厂总平面布置图和建筑物、构筑物样片可采用1/1000 的比例。由于规模的不同，采用的比例可以适当放大和缩小。如果需要更形象化，可以采 用适当比例的立体模型，使空间关系更加明显清楚。（二）相对关系布置法即着重从各部门之间相互关系的密切程度来布置各部门位置的一种方法。（三）物料运量图法这种方

22、法是按照原材料、在制品及其他物资在生产过程中总的流动方向及运输量这两个方 面来布置工厂的车间、设施和生产服务单位，并且编制物料流向图的方法。在该图上要标 明物料的流向。例：某企业有六个生产单位，各生产单位的运输量为已知，编制物料运量表如下：为了得到更为直观和清晰的观点，可把以上物料运量用物料运量相关线图来表示：（四）从至表试验法它是一种比较常用而又简便的布置设备的方法，可按下列步骤进行。第一：首先绘制多种零件在各类生产设备上加工的工艺流程图，称为零件的综合工艺流程 图。第二：根据零件的综合工艺流程图，编制零件从至表。表中每一小格内记入各类机床设备 上加工的零件上、下道工序间移动的次数，进行分析

23、比较，寻求一个最佳的机床设备排列例如：有一个按对象专业化形式组织的生产 2种零件的生产线。生产线包括 7个工作地; 相邻两工作地的距离都大致相等， 算作一个单位距离。按照每一种零件的工序组成的顺序， 可编制零件综合工艺流程图如下：改进后的零件综合工艺流程图原零件从至表改进后的零件从至表调整后方案二比方案一的排列减少 18-12=6个单位距离单独：流水线的组织设计（一）流水生产的概念与特征概念:流水生产是指产品经过各道工序，按规定的路线、规定的速度，一件接一件川流不息地进行加工和生产。特征：（1）工作地专业化、（2）各个工作地按照工艺过程的顺序排列（3）每件产品各道工序的加工时间要相等或成简单的

24、整数比例关系（4）产品按照节拍进行生产（二）流水生产的分类按生产的产品品种的固定程度分一不变流水线、可变流水线按生产过程的连续程度分一连续流水线、间断流水线按产品的移动情况来分一产品移动流水线、产品固定流水线按流水线的机械化程度分一手工流水线、机械化流水线、自动生产线按流水线所涉及的范围大小来分一小组流水线、车间流水线、全厂流水线（三）流水生产线组织设计的基本原理生产线平衡1、产品原则布置的优点在于要把工作分解成可由技术不高的工人或专用机器快速而机械地 完成一系列基本作业。2、每一个工人只分派一个作业是不实际的。3、通常会将作业分成可控制的作业包分配给各工作地，每个工作地由一个或两个人操作。4

25、、 决定如何将作业分配到工作地的这一过程被称为生产线平衡，其目标在于分到各工作地 的作业所需时间大致相等。（不等时会出现闲置时间）5、达到生产线完全平衡的主要障碍在于要组成具有同样加工时间的作业包是很困难的。对设备要求不同或一些活动不相容；基本作业的时间差异通过作业分组解决不了；所要求的技术顺序也可能妨碍一些作业组合。如：擦污2分钟冲洗 4分钟烘干 2分钟有时候一个工作地上会有多个工人，本章所有的例子与问题涉及到的工作地上只有一个人。 思考：考虑管理者可决定利用1-5个工作地来完成五个作业。当利用 1个工作地时，所有的作业 都在这一工作地完成；利用5个工作地时，每一个工作地只安排1个作业。如果

26、利用2个、 3个、4个工作地时，部分或全部的工作地将分配多项作业。管理者如何决定利用多少个工 作地？主要决定因素是节拍。节拍是指将完成单位产品所需要的作业分配到各工作地时，各工作地完成其上的作业所容许的最大时间。如果节拍是2分钟，那么该生产线每2分钟完成一个产品。假定要制造某种产品，该工作可以分解为 5个基本作业，每一作业所需时间及各作业的顺 序如下图所示：最小可能的节拍：最长的作业时间一1.0分钟最大可能的节拍：各作业时间之和一2.5分钟产量二计划期有效工作时间/节拍假定一生产线每天运转8小时，其中节拍为1分钟，那么产量为480个单位；当节拍为2.5 分钟时，那么产量为192个单位。节拍二计

27、划期有效工作时间/计划期产量工作地计算数=工序时间之和/节拍假定计划期的产量为每天480个单位（最大产量），为了达到这一目标最少需要的工作地为： N= 2.5 /1 = 2.5个工作地作业分配的步骤从工作地1开始，按顺序给工作地分配作业。作业的分配按作业先后顺序图自左至右进行。 在每一分配前，利用下列标准确定哪些作业够资格分配到一工作地：所有先行作业都已被分配该作业时间不超过该工作地的剩余时间如果没有够资格分配的作业，继续下一个工作地每当一个作业被分配后，计算出该工作地的剩余时间。剩余时间等于节拍减去工作地上总 的作业时间。如果出现两个作业情况都一样时，可通过分配后续作业数做多的作业，或分配加

28、工时间最 长的作业解决。继续下去直到所有作业都被分配。评价作业分配的效率生产线闲置时间百分比（闲置率）生产线闲置率=每节拍内的闲置时间/（实际工作地数X节拍） 生产线效率生产线效率二1-生产线闲置率进行以下计算和设计1、 计算和确定流水线的平均节拍（即流水线上连续生产两种产品之间的间隔时间）。2、组织工序的同期化（是指通过组织和技术方面的措施，使各道工序的加工时间与平均 节拍相等或成为倍数关系）或生产线平衡3、确定各工序的工作地数量（为了适应流水线生产节拍的要求）4、计算各工序工作地的负荷率（目的是对负荷过高或不足的工作地采取适当措施5、确定工作地（或设备）的排列方式依据实际情况考虑：（1）产

29、品在各道工序之间的运输距离最短（2）生产面积利用最好（3）生产工人工作最方便6、确定传送带的长度和速度传送带长度应稍大于各工作地长度的总和，皮带或链板式传送带 周长应稍大于传送带长度两倍。（四）间断流水线的组织与设计步骤：1、计算平均节拍比如：组织一条流水线的平均节拍为三分钟2、进行工序同期化与生产线平衡3、计算流水线各道工序的机床需要数4、确定各道工序的采用机床数5、计算机床负荷率&确定工人监管的机床7、绘制流水线工作指示图表并计算各工序流动在制品的最大数量 下表中看管周期为8小时（480分钟）注：“一”流动在制品储备在下序开始时形成，“ +”流动在制品储备在上序完成时形成4. 一装

30、配线计划每小时装配200件产品，有效工作时间50分钟。如下表所示是装配工序、 每道工序的作业时间及紧前工序等信息。（1）画出装配工序先后顺序图。（2）该装配线的 节拍是多大（3）计算每小时装配200件产品的最小工作地数。（4）进行装配线平衡，使时 间损失率最小。兀爭1 一序年业紧怖工序士工JT作业工序时鯛制时工序A0.20-B0.05-C0.15-D0.06-E 0.03»、BF0.08°DG 0J2 & F H0.05.I0.05-J 0 12k GK0J5jL0.08K节拍0.25分/件，工作地数5，A-B, C-D-E, F-G, H-I，J，K-L;83.3

31、%生产计划1、（是什么）什么是生产计划？生产大纲2、（为什么）为什么要做生产计划？安排生产3、（怎么样）怎么做生产计划？是什么例：某自行车公司的综合计划和主生产计划综合计划：一、生产与运作计划体系各类计划的不同特点为什么生产与运作计划的目的最大化顾客服务程度、最大化利润、最小化成本最小化存货水平、最小化设备停顿时间、最小化消耗水平、最小化人员闲置时间 怎么样二、生产与运作计划的内容企业生产与运作计划主要包括三个部分：1、生产大纲（综合计划）主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量、劳动力水 平、库存等问题所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定）2、主生产计划（Ma

32、ster Production Schedule ）主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行商品出产进度 安排等。3、 物料需求计划（Materials Requirements Planning）主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全 部物料及其它资源的及时供应。MRPMRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随着信息技术的发展与管理水平的不断提 高，MRP经历了由简单到复杂，由低级到高级的不断提升的过程，逐渐由最初基本的 到闭环MRP5发展到现在的MRPII和ERP系统。三、生产与运作计划策略三种基本策略：1、追赶策略：当需求变动时，

33、调整劳动力或工作时间，使产量与订货一致；2、均衡策略：用浮动的库存或调整销售量来保持稳定的产出率；3、混合策略：多种策略的组合。四、计划指标及指标确定生产与运作计划指标主要包括：产品品种指标干什么产品质量指标好不好产品产量指标一一干多少产值指标：商品产值、总产值 、净产值确定生产与运作计划指标的原则“以销定产，以产促销”。（1）以销定产策略：按照市场需求制定生产运作计划指标并组织生产，按期、按质、按 量、按品种向市场提供所需产品或劳务。（2）以产促销策略：在满足市场需求的前提下，根据企业生产技术特点，生产既符合专 业方向又有一定创新的产品和服务，以生产促进销售。产品产量指标的确定产品产量指标的

34、确定除考虑市场需求外，还要考虑企业经济效益，一般可分两步：最低产 量和最佳产量。最低产量一一量本利分析主要利用量本利分析确定临界产量点。例：某出版社预出版一本书，合作费 2000元，稿费3600元，印刷成本每本2.2元，售卖 每本3.6元，求保本点印刷量3.6x=2.2x+3600+2000x=4000量、本、利分析的限制性假设假设生产单一产品或保持一定销售组合比例的多种产品 假设一定时期内产品价格不变，因此销售收入几成本均成一条直线 假设在一定范围内固定成本不随产量变化，而变动成本成等比例变化 假设生产量等于销售量假设一定时期内劳动生产率及市场销售状况不变。盈亏平衡点的确定图解法对边际收益的

35、讨论当企业生产能力未得到充分利用时，要特别注意树立边际收益观念，只要边际收益大于0，即只要销售收入高于变动成本，就说明企业可以得到一部分固定成本补偿，由此可减少一 部分损失。例：某企业生产能力10,000台，国内订货8000台，单价1000元即可保本，固定成本 1,200,000元，今有国外订货2000台，单价920元，是否接收，损益值是多少？8000=1,200,000心000-v)v=850总成本=1,200,000+850 X 2000=2,900,000总收入=920 X 2000=1,840,000损益=1,840,000-850 X 2000=140,0004. 生产计划指标的综合

36、平衡一一资源的角度在多品种生产企业，为充分利用有限的生产能力和生产资源，以达到满意的经济效益，要 进行综合平衡，包括生产与运作计划指标与生产能力、生产技术准备、劳动力、物资供应 成本、资金、利润等各方面的平衡。可采用线性规划的方法来解决整体目标最优的问题。 线性规划的解题步骤：建立数学模型数学模型求解 验证分析线性规划例题设A产品产量x1 B产品产量x2maxz=2000x1+1000x2200x1+150x2 < 300,000350x1+100x2 < 350,000x1 ， x2>0五、企业商品出产进度安排一一确定时间商品出产进度即生产大纲，是指把全年的生产计划任务按品

37、种、规格、数量、交货期具体 地分配到各季各月。要求：保证完成合同要求注意排产的科学顺序 与各项技术准备工作相衔接 合理利用生产资源商品出产进度安排方法大量大批生产同类型产品的企业：平均分配、分期递增、小幅度连续增长、抛物线形递增多品种成批生产的企业：主导产品一一细水长流成批产品一一集中轮番小批产品一一填平补齐单件或新产品一一按季分摊大中小型产品 一一搭配生产同类型产品一一集中生产以新产品代替老产品 一一交替安排单件小批生产的企业：先安排已经明确的订货项目，其中第一季度任务要规定得比较具体。单件生产的产品、新产品和需要关键设备加工的产品，尽可能按季分摊，分期、分批交错安排 小批生产的产品可参照多

38、品种企业安排小批产品的做法。主生产计划（MP$: 24型商品出产进度安排重要知识点：企业生产运作能力核算1、生产运作能力的定义：企业在一定时间内和一定的技术组织条件下直接参与生产运作的固定资产，所能生产的一定种类和一定质量的最大产品（服务）数量或可能加工处理的一定原材料的最大数量。*直接参与生产的固定资产*在一定技术组织条件下* 一定时间内*综合能力*可能生产的最大数量（投入量或产出量）2、生产能力分类：设计能力一企业在基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。计划能力 一企业在计划期内，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后，可以达到的生产能力。核定能力一原来的设计能力已不能

39、反映实际情况时，重新调查核定的能力。生产能力的分类有不同用途：设计能力作为确定生产规模、编制长期规划、安排基建和技术改造的依据，计划能力则是编制年度计划、确定生产计划指标的依据3、决定生产能力的结构因素：固定资产数量：计划期用于生产的全部固定资产数量固定资产的有效工作时间：设备的有效工作时间：连续生产、间断生产生产面积的有效工作时间固定资产的生产效率：产量定额：单位时间内生产的产品数量时间定额：生产单位产品所需设备时间4、影响生产能力的因素：产品的品种、技术复杂程度及生产组织方式；生产设备和生产面积的数量、生产效率及时间的有效利用率；劳动者技术水平和劳动技能的熟练程度；企业所能运用的物质资源的

40、数量，包括原材料、能源等； 企业经营管理水平。5、核定企业生产能力的步骤（1）确定企业的经营方向（2）做好核定生产能力的思想动员、组织准备和资料准备（3）从基层开始，自下而上地核定各生产单位的生产能力6生产能力的核算（1）机器设备生产能力的计算M 某设备组生产能力F 计划期单位设备的有效工作时间（小时）S 设备组内的设备数量t 制造单位产品所需设备的台时数P 单位设备单位时间产量定额（2）作业场地生产能力的计算M 某作业组生产能力（台或件）F 单位作业面积的有效利用时间总额（小时）A 作业面积数量（平方米）t 制造单位产品所需时间a 制造单位产品所需生产面积（平方米/台或件）（3）多品种生产：

41、按标准产品折算按比例系数计算（4）其他生产运作单位的生产能力的核定：根据基本生产能力，考虑其他影响因素，综合测定。7、生产能力的综合平衡生产能力负荷系数：生产能力/生产任务负荷系数 1负荷不足负荷系数=1 满负荷负荷系数 1超负荷提高生产能力的途径：发现生产过程中的薄弱环节和富裕环节，采取组织技术措施，克服薄弱环节，提高企的生 产能力。 降低单位产品劳动量的消耗（或增加单位时间内的产量）； 充分利用工作时间 增加设备和生产面积 转移设备负荷 承接外协任务七、综合生产计划与主生产计划的制定主要信息和来源：技术、财务、人事、营销、物资等。两种基本决策思路：稳妥应变型：将预测的市场需求视为给定条件，

42、通过改变人员水平、加班、安排休假、 改变库存水平、外协等方式来应对市场需求。积极进取型：通过调节需求模式，影响、转移需求，调节对资源的不平衡要求来达到 有效、低成本满足需求的目的。综合生产计划：综合生产计划的制定程序综合计划工作表例：制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正忙于制定历时6期的综合计划。他们收集了以下信息：他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波动，并允许积压订单待交货的情况存在。他们打算在第一期持 有零库存，制定综合计划。假定正常情况下的稳定产出率是每期生产300台，共有15名工人。综合计划工作表考虑完上例，计划

43、者们决定重新制定一份可选方案，利用加班时间的工作来弥补产出损失。下降后的正常情况下的产出是每期 280单位，加班工作的最大产出则是每期 40单位。 综合计划工作表第三种选择方案是，利用临时工充实高峰期需求。假设每聘用和培训一名临时工需要耗资100美元，而每名临时工只能以每期15单位的生产率进行生产。把所需单位数分配给产出率为15的临时工，需要8个工期。 主生产计划制定程序总进度计划的输入与输出制定主生产计划的约束条件：MPS确定的生产总量=综合计划生产总量综合计划确定的生产总量应有效分配在计划期内不同时间段生产在决定批量和生产时间时，必须考虑资源的约束制定主生产计划的基本模型计算计划库存量（P

44、rojected On Ha nd In ve ntory， POH）:计划库存量是指每周的需求被满足后剩余的，可利用的库存量。本周末计划库存量=上周末计划库存量+本周MPS生产量 一max （本周预计需求量，本周订货量） 说明：max是取预计需求量 和实际订货量中的大数，是为了最大限度满足需求。计算待分配库存（Available To Promise Inventory ， ATP）:ATP指营销部门可用来接受顾客在确切时间内供货的产品数量。对于临时的订单，营销 部门也可利用ATP来签供货合同，确定具体供货日期。第一周ATP期初库存量+本周MP直至下一期（不包括该期） MPSfc到达为止的全

45、部订货量 以后各周ATP该周MP从该周至下一周（不包括该期）MPS1U达为止的全部订货量（以后各周ATP只在有MPS*时才计算）确定MPS勺生产量和出产时间要记住：制定的MPS产量和出产时间应保证 POH是非负的。如果POHt可能变负，就应通过MPS来补上。 主生产计划制定举例某阀门制造厂要为其生产的3型产品制定一个MPS预测该产品4月份需求量为80个，5 月份为160个。MPS以周为单位制定。3型产品MPSfc的计算3型产品ATP量3型产品的新订单企业在接到新订单后，必须判断在现在这种生产计划安排下，能否接受这些订单。该判断 的主要是根据这些订单所要求的交货日期来决定的。为此还需要更新MPS

46、己录。3型产品MPS记录的更新3型产品MPS记录的更新3型产品MPS记录的更新物料需求计划1、（是什么）物料需求计划是什么？2、（为什么）可以达到什么目的？3、怎么样做MRP重要概念：独立需求与非独立需求当细项需求来自特定产品制造计划时，涉及其间的原材料、零部件、用于生产产成品的组 件等细项被认为具备非独立需求。独立需求一旦随季节变化达到定量供应，就会相对稳定下来；而非独立需求则趋于偶发性 或“成块”性。独立需求细项必须经常持有，而非独立需求细项只要在生产过程使用它之前存好即可。 是什么一、MRP 既述从预定日期开始，把产成品特定数量的生产计划向后转换成组合零件与原材料需求，用生 产提前期及其

47、他信息决定何时订货以及订多少货。MRP是 一种存货控制方法，也是一种时间进度安排方法。MRP始于最终商品的时间进度安排，再由它转换为特定时间生产产成品所需的部件、组件 及原材料的时间进度安排，它主要回答三各问题：需要什么？ 需要多少？何时需要？二、MRP的基本原理基本思想：围绕非独立需求的物料，按需准时生产.特点：反工艺顺序 后向拉动式围绕物料，以销定产准时一一上下工序间保持服务关系，不提前完工，不延迟MRP概览（图）重要考点MRP主要输入内容：总进度计划物料清单 存货记录MRP主要输出内容：订货计划时间安排.订货免除.变更 业绩控制报告.计划报告.例外报告 存货处理MRP的输入总进度计划：也

48、指主生产进度计划，主要表明生产哪些最终产品，何时需要，以及以什么数量等。 物料清单：是一张列表，包含着生产每单位产品所需要的所有部件.组件.零件与原材料等。存货记录文件：总进度计划的近期往往以周表示，而远期则以月或季代表。 产品结构树（物料清单）MRP方 法MRP方法先用总进度计划列明最终产品需求量，再利用组件、部件、原材料的物料清单抵 消生产提前期，确定各时期需求。剖析物料清单得出的数量是总需求，它尚未考虑持有库存量与在途订货量等因素。决定净需求是MRP方法的核心：t 期间净需求二t期间总需求一t期间计划存货+安全存货根据订货政策，计划发出订货可以是指定数量的倍数，还可以恰好等于当时的需求量

49、。 MRP相关概念总需求：不考虑持有量时，某细项或原材料在各时期的期望总需求。 已在途订货：各期初始从卖主或供应链上其他地点接受的公开订货。计划持有量：各期初始期望的存货持有量，即已在途订货量加上期末存货。 净需求：各期实际需要量计划收到订货：各期初始显示出来的期望接收量。计划发出订货：暗指各期计划订货量，等于抵消生产提前期影响后的计划收到订货。四.MRP编制的范例生产木制百叶窗和书架的某厂商收到 2份百叶窗订单：一份要100个，另一份要150个百 叶窗。在当前时间进度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送，150单位的订单则 于第八周开始时运送。每个百叶窗包括 4个木制板条部分和2个框

50、架。木制部分是工厂自 制的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期是 2周。组装百叶窗需要1周。第 1周（即初始时）的已在途的订货数量是 70个木制部分。为使送货满足如下条件，求解计 划发出订货的订货规模与订货时间： 配套批量订货（即订货批量等于净需求）。订货批量为320单位框架与70单位木制部分的进货批量订货 解：a.制作总进度计划b. 制作产品结构树c. 利用总进度计划，求解百叶窗总需求，然后再计算净需求。假设在配套批量订货条件 下，求解满足总进度计划的时间安排的计划收到订货与计划发出订货数量配套批量订货下的MRP寸间进度安排d. 在进货批量订货条件下，唯一不同点就是计划接受数量超过净

51、需求的可能性。超过部 分记为下一期计划存货。进货批量下各成分的时间进度安排四、MRP勺优点及采用条件优点：在产品存货水平低。 能够追溯物料需求。能够根据给定总进度计划估计生产能力需求。生产时间的分配方法。米用条件：计算机及必备软件。准确及时：a.总进度计划b.物料清单c.存货纪录完整的文件数据。辨析：MRF与 MRRI的关系20世纪80年代初，物料需求计划扩展成了一个范围更广阔的对制造业企业资源进行计划 与安排的方法。这种扩展方法被称为 MR巴，指的是制造资源计划。它没有替换 MRP它所 表示的只是扩展生产资源范围，营销和财务是与制造计划互相影响的两个最引人注目的区域。物料需求计划是整个过程的

52、核心（图）制造资源计划概览1. 哪种行业最适合应用MRP（）A. 机床厂B.医院C.造纸厂D.炼油厂2. 以下哪项不是MRP勺输入？（）A.生产大纲B.产品出产计划C.产品结构文件D.库存状态文件3. 哪项是产品出产计划的输入？（）A.库存状态文件B.生产计划大纲C.产品结构文件D.车间生产作业计划4. 哪一项不是相关需求？（）A.原材料B.在制品C.成品D.外购零件E.产品说明书5. 某种零件的总需要量是由哪一项决定的？（）A.净需要量B.现有数C.上层元件的总需要量 D.上层元件的计划发出订货量E.所有以上因素1. 长丰汽车厂在维修过程中用到 A型轮胎，据调查，10周各周总需要量、预计到货

53、量以及现有库存数如下表所示。已知订货提前期为4周，试确定净需求量和计划发出的订货量。2. 产品A的结构树如下图所示，B CD E的现有库存和预计到货量见下表。要在第 8周 交货200件A,第9周交货300件，第10周交货100件，试确定C D的需求计划项目管理1、（是什么）项目管理是什么？2、（为什么）项目管理目标？3、（怎么样）进行项目管理？是什么一、项目的基本概念和特点概念一一项目是一种一次性的工作，它是新企业、新产品、新工程、新系统和新技术等的 总称。特点：1 ）项目是一个单一的、可辨认的任务；2 ）项目存在一定的约束条件；3 ）可利用资源预先要有明确的预算；4 ）有严格的时间期限，并公

54、之于众；5 ）项目的完成需经多方合作才能完成.项目管理的概念：项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，通过特殊形式的临时性 组织运行机制，运用有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统 管理方法。项目管理的特点：1、项目管理是一种管理方法体系2、项目管理具有创造性3、项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、指挥、协调和控制4、项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织5、项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用 为什么项目管理框架：怎么样项目管理的基本内容 项目定义：做什么项目项目的目的实现目标的条件 项目完成后的确认 是否存在影响项目成功的假设、风险和障碍 项目计划：计划为执行提供了途径、方法和标准 项目执行：组织、人员、进度 项目控制：对实施的监控、调整和修正 项目评价项目管理的组织：职能型组织、项目型组织、矩阵型组织（三种组织形式的优缺点） 职能型组织结构：项目型组织结构：矩阵型组织结构：项目管理的方法项目管理的方法一一甘特图（1）概念：甘特图是对简单项目进行计划与排程的一种常用工具。它能使管