流程管理理念及方法研究

1、流程管理理念及方法研究流程管理部2004年12月培训主题1、什么是流程2、什么是流程管理3、流程管理的作用4、流程管理如何做什么是流程流程(process)业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。边克尔哈默一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。is09000(2000)活动1活动2活动3输入输出1、流程的定义什么是流程输入活动活动的相互作用业务规则资源输出客户价值活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户2、标准流程的八个要素什么是流程输入、输出信息：客户需求、订单、指令、文案物料：原材料、零部件、半成品、产成品 资金：应收帐款、应付帐款、费用支岀活动1活动2活

2、动3输入输出业务规则资源价值客户什么是流程活动z间的逻辑关系串彳亍:并行：反馈：活动1活动2活动3活动1活动2活动3活动1活动2活动3什么是流程业务规则流程活动的执行标准（例如：产品检验时使用的质量标准）流程活动的方法要求:qfd、fmea其他规则：地点、审批权限活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户什么是流程资源人、财、物、信息、知识活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户什么是流程价值流程输出所产生的效果以及传递给客户的价值。活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户什么是流程客户流程输出的接收者，包括外部客户和内部客户。活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户什么

3、是流程3、流程的分类按流程性质划分：战略流程、业务流程、支持流程按流程处理对象划分：物流、资金流、信息流按流程跨越组织范围划分：个人间流程、部门间流程、组织间流程 按流程层级划分：高阶流程、低阶流程正确(right)快(fast)容易(easy)便宜(cheap)对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业 与其他竞争者区分开來。边克尔哈默流程什么是流程4、什么是优秀的流程什么是流程管理流程管理（process management）,是一种以规范化的构造端到端的卓 越业务流程为小心，以持续的提高组织业务绩效为口的的系统化方法。过程管理备注：从流程的生命周期来看流程管理1、

4、流程管理定义：规范化端到端持续改进各类流程公司战略流程体系框架流程实施流程设计流程控制业务模式设计组织模式设计流程标准化是流程优化和流程改进的基石。流程再造（bpr ）流程改进（bpi ）流程标准化（bps ）日常运营2、流程管理的层次什么是流程管理什么是流程管理3、流程管理的内容流程战略管理战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制流程体系管理业务模式设计组织模式设计公司战略4、流程管理的指导思想today树型prod.saler&dprocure矩阵动态动态的端对端管理公司现况流程绩效监测虚拟企业模型采用电了商务解决方案釆用erp, crm和scm系统应用程序开发流程

5、成本核算业务流程改进iso 9000 认证知识管理企业应用集成(eai)结构化、组件化的流程体系构建虚拟企业什么是流程管理对于21世纪的企业來说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与 其他竞争者区分开来。hammer流程管理的作用流程管理的作用流程管理的三大作用：承上启下，保障和加速公司战略的有效落实；构建虚拟企业，加强工作一体化设计，打破职能分工，提高 改善效率，加速成果固化和6经验移植，降低变革风险。提升经营绩效和企业竞争力；规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力；支撑其他管理职能履行。流程管理的作用承上启下，保障和加速公司战略的有效落实业务流程 体系架构信息系统 体系架构组织架

6、构企业文化其它设施企业的战略，远景，绩效it设施流程管理的作用构建虚拟企业公司现况虚拟企业 模型打破职能界限，加强工作一体化设计是改善的对象和依据，提高改善效率是成果固化的载体，提高成果固化效率通过流程的组件化、菜单式管理，快速进行业务组合和调整，降低公司变革 风险加速最佳实践的共享和移植，是业务外包和业务拓展的基础图形化表达，清晰、简洁、无二义性可以快速、准确、全面了解公司业务成为各部门的共同语言流程管理的作用提升经营绩效和企业竞争力降低订单完成时间内部运作时间 质量改善更好地关怀顾客更高的员工素质降低错误率增强产品供应降低运作成木更好的it投资回报识别流程中关键成木因素识别、分析和控制风险

7、优化流程成本流程风险流程效率流程质量流程创新流程策略流程体系结构应用程序体系结构策略设计控制优化操作流程整合(eai)流程口动化(bpa)crmscmsrmerp供应商客户客户 外包供应商 后勤/服务提供商 最佳实践 模拟 标杆瞄准 绩效衡量 平衡计分卡 流程成本分析器 流程挖掘 策略调整 流程绩效衡量 流程过程监控 配置 定制 生成 说明 规范业务操作，保障企业止常运营，提升执行力 流程管理的作用支撑其他管理职能信息化建设风险管理 组织 管理 绩效 管理 知识 管理 质量 管理 流程 管理 风险控制点 流程kpis 流程文档 流程体系 岗位体系 业 务 需 求 流程管理是公司各相关管理的基础

8、 流程管理如何做 流程战略管理 战略管理 过程管理 基础管理 流程设计 流程实施 流程控制 业务模式设计 组织模式设计 公司战略 流程体系管理 流程战略管理 战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制流程体系管理流程管理如何做1、流程体系管理流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理 流程战略管理 战略管理 过程管理 基础管理 流程设计 流程实施 流程控制 流程体系管理 流程管理如何做 1、流程体系管理 流程体系框架设计 流程建模规范 流程管理组织设计 流程管理制度建设 流程信息平台管理 流程结构 流程的框架 流程的分类 流程的层次结构 流程的场景划分（

9、不同的业务模式） 流程z间的接口关系流程与其他相关管理要素间的关系流程与组织的关系流程与it的关系流程与kpis的关系流程与知识的关系流程与风险控制z间的关系 多视角 多纬度流程体系框架设计 流程管理如何做 流程框架的发展过程 树型prod.saler&dprocuretoday 矩阵 动态 流程管理如何做 矩阵结构 从内向外的 静态的树型结构 基于功能划分 从外向内的 动态的 端到端的流程 延仲的价值链 流程的框架 流程的框架 流程管理如何做 能够反映企业现有流程的分类和结构; 能够端到端的反映企业的业务流程； 能够反映企业的组织结构和it结构； 是企业所有流程的总括，自上而

10、下的拆解不会有遗漏; 通过视图來表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义。 流程框架的设计原则流程的框架示例：h公司流程框架（基于职能）流程管理如何做流程的框架示例：海尔流程框架（强调端到端）流程管理如何做流程的框架示例：西门子流程框架（强调端到端）流程管理如何做保障流程财务管理3人力资源管理环境一健康一安全管理质量管理品牌及公共关系沟通固定资产管理策略采购流程和知识管理运营流程战略流程供应链管理（scm）退货交付生产采购计划客户关系管理(crm)客户保留客户销售客户开发客户规划产品生命周期管理(plm)退市产品上市产品开发产品定义产品组合管理产品计划战略计划&控制财务计划&

11、;amp;控制内部审计流程的框架联想流程框架设想流程管理如何做流程的分类流程管理如何做时序性/增值性效率性方向性特点业务流程是直接为客户创造价值的流程业务流程是端到端的流程支持流程是间接为客户创造价值的流程支持流程是战略流程和业务流程止常运行的保障 支持流程可以独立于战略和业务流程z外独立运行 战略流程是实现持续经营的流程战略流程决定业务流程的方向定义战略规划流程长周期战略流程人力资源流程非周期独立循环异步周期支持流程客户关系管理流程日常同步周期业务流程范例（公司层而）频率备注：在level 1以上的层次屮才有战略流程，lovell以上流程屮战略流程 有存在的实际意义流程的分类流程管理如何做流

12、程分类示例（lovell）流程层级定义流程层次结构流程管理如何做不意图流程管理部协助业务部门定义业务部门定义和执行某一业务场景下流程的定义、流程中的了流程（功能）、流程接口以及kpi 等内容定义了了流程的定义、了流程的输入输出、岗位职责以及kpi等内容level 3流程（process）子流程可以再进一步细分，根据需要可以分解到无法再分解的原子（atomic） 活动为止level4 to n了流程及活动（sub-proccssactivity）根据业务情况來描述流程集合中某一价值链环节的不同场景（根据客户细 分、产品细分等重要区别特征来划分业务场景）以及支持流程。level 2流程类别(pro

13、cess catcgory)是对流程总览中某一流程集合(例如scm/人力资源)按照价值链的完整展 开，包括战略流程、业务流程和支持流程三类流程。level 1流程集合(process group)流程管理部定义是公司a类业务所有流程的总体框架，按照战略流程、业务流程和支持流程 进行分类；是浏览公司a类业务所有流程的统一入口。level 0流程总览(process overview)备注层次定义层次名称示例：level 0流程层次结构流程管理如何做示例：level 1流程层次结构 流程管理如何做示例：level 2流程层次结构流程管理如何做示例：level 3流程层次结构流程管理如何做流程的场景

14、划分流程管理如何做scm：按照订单类型来划分,例如：make-to-stock、enginecr-to-order 、makc-to-ordcr；crm：按照客户类型来划分，例如：大客户、渠道客户；plm：按照产品类型來划分，例如：口主研发产品、oem产品。常用的流程场景划分方式流程的场景划分流程管理如何做示例：scm场景划分流程管理如何做流程z间的接口关系流程与其他相关管理要素间的关系 流程管理如何做数据组织过程产品/服务功能客户数据订单数据销售数据客户订单客户订单确认书客户订单销售服务销售处理监控订单确认订单订单确认书已创建客户订单确认书订单数据employee确认订单sales集团公司生

15、产部销售助理生产计划员销售部客户订单已收到以流程为核心，确定流程与其他管理要素间的关系 流程战略管理战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制流程体系管理流程管理如何做1、流程体系管理流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理流程建模规范流程管理如何做0联想集团流程建模规范vi. 0 （示意）流程层级定义及模型选择流程建模方法论流程模型规范质量控制与语义检杳不能看到流程的全貌通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系 需要有清晰的lcveio框架作为输入对原有流程体系进行较大的修改不足适合于基于现有流程（as-is）建立体系结构适合于建立to be的业

16、务流程建立总结建立基于实际的流程应用能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订 可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接 最大限度的保证了流程的共享和复用 优点从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程 首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程方法口 卜而上 (bottom-up approach )自上血 卜(top-down approach)建议方法：从上而卜建立流程高阶框架，u卜而上进行流程匹配。兼顾流程 的完整性和业务场景的选择。流程建模规范一一流程建模方法论流程管理如何做流程战略管理战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制流程体系管理流程管理如何做1、流程体系管理

17、流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理 流程管理组织设计一一流程管理的几种角色 流程管理如何做cpo/cko/cpio高级流程分析师流程分析师系统管理员流程审计师建模员流程owner项目经理角色职责描述所在部门cpo/cko/cpio负责公司总体的流程管理、知识管理和信息管理工作总裁室高级流程分析师支持流程分析，对流程改进提岀总体建议方案。流程管理部流程分析师和业务负责人共同分析部分业务流程，提出改进建议。流程管理部流程owner对流程的有效性、以及运行的质量和效率负责，保证流程得到持续改善。 业务部门流程审计师负责流程的审计工作，发现流程中存在的漏洞和不

18、足流程管理部项目经理某个项口的负责人。业务部门系统管理员aris系统的配置和口常管理流程管理部建模员负责流程建模业务部门流程管理组织设计一一流程管理角色的职责定位流程管理如何做流程战略管理战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制流程体系管理流程管理如何做1、流程体系管理流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理流程管理制度建设流程管理如何做联想集团流程管理制度v1o （示意）一、目的二、适用范围三、流程定义及层次概念四、流程岗位定义（流程所有者及流程管理部）与职责五、流程管理规范及制度（考核/问责/变更/保密制度）六、流程优化方法及管理制度七、流程管理

19、平台及管理制度八、附录流程战略管理战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制流程体系管理流程管理如何做1、流程体系管理流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理流程管理如何做流程管理信息平台的构建流程管理信息平台的配置和口常维护流程管理信息系统的功能扩展流程信息平台管理流程管理如何做流程战略管理战略管理过程管理流程设计流程实施流程控制2、流程设计(流程梳理)基础管理流程体系管理流程设计的触发条件流程的设计原则流程的设计思路流程设计的步骤流程管理如何做流程设计的触发条件 组织结构及职责发生大的变动； 公司战略和业务模式发生大的调整；启动质量体系认证(is0

20、9000、qs9000)；开辟新的业务；外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求;流程存在大的缺陷；企业口身追求卓越的强烈愿望，公司启动bpr项目。流程管理如何做流程的设计原则客户导向原则：这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要 关注客户是谁，以及流程能够给客户带來的增值；同步流动原则：流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，因此， 流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、资源和信息等耍素的同步流 动；战略支持原则：流程是企业实现战略冃标的载体，因此，流程的设计应能够 对公司的战略起到支持的作用。端到端原则：流程的设计耍打破部门界限，构建端到端的流程，并

21、且在整个 价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，齐 自为政。活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户流程的设计思路流程管理如何做由外到内的设计思路流程管理如何做流程设计的步骤界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其小的一段）；识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的 产出结果（输出）和绩效衡量指标；根据客户的茅异、处理对象的羌异、或者处理方式上的差异来区分不同的业 务场景；针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结杲要求，来设计流程的活 动及活动间的逻辑关系；定义流程的输入定义每个活动的组织职责、kpi指标、资源、业务规则等

22、要素；定。根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需耍而流程名称：流程编码：流程owner：流程描述：客户：为客户创造的价值：流程输出输出内容输出对彖（岗位）接i【流程流程活动 功能（活动）岗位kpi业务规则资源流程输入输入内容來源（岗位）接11流程流程图:制表人: 期：制表h期:审核人:流程设计表（示例）流程管理如何做流程管理如何做流程战略管理战略管理过程管理流程设计流程实施流程控制3、流程实施基础管理流程体系管理设定流程owner,负责流程的培训、指导、监督、控制和改进； 流程的审批和正式发布；流程的宣贯、培训和指导；流程实施过程的监控和奖惩措施； 建立执行文化，强化流程

23、执行力。流程管理如何做流程owner的作用负责流程的设计和维护；负责流程的培训和指导； 负责流程执行情况的监督；负责流程的控制和改进。流程的审批和发布流程必须经过严格的审批，并面向相关的所有人员进行发布； 流程管理如何做流程的宣贯、培训和指导流程发布后，在需要的时候，耍对关键的流程执行人员进行培训，以确保人 员对流程的理解和认同；必要的时候，流程owner或委托熟悉流程的人对流程执行人员进行指导。 流程实施过程的监控和奖惩措施流程的实施过程需要进行监控，特别是流程刚开始实行的时候。对于发现的 执行偏弟要及时纠止；建立奖惩措施也是保障流程得以正确执行的重要手段。建立执行文化，强化流程执行力要提高

24、流程的执行力，述需要从文化入手，建立强有力的执行文化。流程管理如何做 流程战略管理 战略管理 过程管理 流程设计 流程实施 流程控制4、流程控制基础管理 流程体系管理设定流程的控制指标；测量和分析流程控制指标的完成情况； 流程审计；流程改善(bpi)；建立持续改善文化，营造持续改善氛围。 流程管理如何做设定流程的控制指标level 1:流程识别level 2:指标分类level 3:关键成功因素level 4:控制指标 客户投诉处理 质量 成木 周期时间 有礼貌的 服务 在线投诉 处理 投诉处理 效率处理每 个投诉 的费用 占总预 算的百 分比 客户只打 一次电话 解决问题 的方分比 解决客户

25、 投诉的时 间 接线员 的响应 速度 流程管理如何做 测量和分析流程控制指标的完成情况 趋势图(run chart)0.0150. 0200. 0250. 0300. 0350. 0400. 0450. 0500. 05501020304060708090流程管理如何做测量和分析流程控制指标的完成情况图表解释规则发现口标偏离的一种趋势6个点在中心线一边持续上升或卜降发现稳定的口标偏离9个点在中心线的一侧表明流程口标的偏离或离散程度的增加1个点超出控制线ucllclucllclucllcl控制图（spc）流程管理如何做流程审计流程审计的分类：按照审计的口的划分，流程审计分为：“符合性”审计和“有效性”审计两 类；按照审计的主导者来划分，流程审计分为“内审”和“外审”两类，其屮外 审是指“第三方”审计。流程管理如何做流程审计流程审计的步骤：编制审核计划；编制检查单；召开首次会议； 现场审核并记录； 汇总、整理和分析审核记录； 召开末次会议；编写审核报告，并签批下发；采取纠止措施； 跟踪、验证 流程改善(bpi) 流程管理如何做 定义(define) 测量(measure) 改进(improve) 分析(analyze) 控制(control) 汇报(report) bpi model 流程管理如何做 流程战略管