超高层建筑业如何塑造核心竞争力

1、超高层建筑业如何塑造核心竞争力吴 林随着经济的发展，世界各地高楼叠起，目前世界上超过 280 米以上的摩天 大厦已有 33 栋，如上海的金茂大厦、台北的 101大厦、美国的帝国大厦等。拟 建的和在建的共有 7座，有上海的环球金融中心、阿联球的迪拜塔等。其中70的超高层建筑是在近十年建造的。因为超高层建筑具有占地面积小，能源利用 可统一筹划，工作生活环境可合理布局，并能够彰显现代感和高科技含量，形成 地域的地标等特点，已成为国家和地区经济实力的表现，因而引起房地产开发商 和运营商的格外关注。本文运用现代企业管理理论，就如何塑造超高层建筑业主 的核心竞争力的问题，论述个人之管见。核心竞争力是引导企

2、业成功的关键要素。 财富500 强的企业中，几乎无 一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面 具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展 的过程。笔者认为，应从加强对各大业务板块的管理、强化日常经营管理、注重资 本运作和财务监控及强化品牌建设等方面， 加强超高层建筑的经营管理，从而最 终塑造超高层建筑业主的核心竞争力。一、加强对各大业务板块的管理 一般而言，超高层建筑具有三大业务板块：酒店、租售、观光。这三大业务 在不同的超高层建筑主营收入中所占的比重往往因其具体情况而有所不同， 但根 第 1 页共 12 页据笔者所掌握的几幢超高层建筑

3、的情况，这三大业务板块均占到超高层建筑业主 总利润的 80以上。对于落成不久的超高层建筑，由于尚未进行更多的多元化 经营，这三大业务所占的比重则更高。因而，加强对这三大业务板块的管理，对 于超高层建筑未来的发展尤为重要。（一）加强酒店经营管理超高层建筑的业主应采取以下措施加强酒店管理：首先，建立业主与酒店管理方良好的合作关系。 一是完善组织功能，设立酒 店管理委员会，加强与酒店集团管理及客户的沟通与交流； 二是在对行业惯例深 入了解的基础上，进一步完善委托代理关系，充分调动各方面的积极性；三是对 酒店的管理进行有效的监督，并与酒店管理层紧密合作，确保决策的正确执行。其次，对酒店的管理状况进行实

4、时的跟踪协调。 与酒店共同探讨成本控制措 施，完善内部控制制度，分析酒店成本费用下降空间，对酒店更新改造资金、固 定资产的购置以及工程技术改造项目的审批等方面进行有效的监控， 控制营业成 本和费用，提高业主利润率。第三，要求酒店管理层应在持续发展上下功夫。 坚持为客人提供创新服务和 增值服务，不断提升产品水平和服务水准，保证各项产品和服务持续领先于竞争 对手，督促酒店着眼于内部挖潜及努力降低成本，在不降低服务水准的前提下， 提高利润率。同时，强化“以人为本”的管理理念，逐步完善对管理人员包括外 籍员工的考核、评估机制，并加快本地管理人才的培养。要求酒店增强员工的服 务理念及综合素质，通过服务质

5、量的不断提高，使超高层建筑的酒店成为世界名 流的云集之地，充分体现酒店的价值，为酒店提高售价打下基础，为企业提供更高的投资回报第四，充分利用酒店资源。一是充分发挥酒店管理公司的专业特长， 保证其 对酒店的自主经营权；二是业主应要求酒店充分利用其全球营销机构、 订房网络 及品牌优势，争创更多的国内、国际客源；三是要求酒店采用国际先进的酒店管 理理念，学习、吸收其多年的管理经验和较为完善的管控运行机制； 四是通过与 国际酒店管理公司的合作，逐步培养业主在酒店方面的专业型人才， 能够为业主 公司的下一步发展提供相应的人才储备，为业主公司今后对外投资酒店及相关产 业打下良好基础。第五，加强资金运转监控

6、。由于超高层建筑的酒店一般都为五星级， 占用的 资金量较大，产生的财务成本较高，在确保酒店正常经营的情况下，应及时对酒 店资金的合理运转实施监控，使其进入业主公司的资金大循环，合理控制资金存 量，加快资金周转，提高资金使用效率。可利用酒店收取外币的优势，积极配合 业主公司的币种调配与合理组合，同时要密切关注酒店的关联方交易，对交易中 的事项、金额、用途等进行及时有效的监控。（二）强化楼宇租售管理超高层建筑业主应采取以下措施强化楼宇租售管理： 首先，应从长期发展的角度确立超高层建筑所在地写字楼市场领导者的目 标。以此为基础，加强与专业中介机构的合作，及时捕捉市场动态，获取具有前 瞻性、权威性的行

7、业信息，并依此制定写字楼的定价策略和营销策略。其次，要求财务部和租售部对该超高层建筑的最佳效益区间进行测算， 以确 保其租金收入。强化管理，完善服务，致力于提供热情、真诚、专业、符合国际标准的服务，应具备“以一流的服务留住一流的客户”的办公楼租售理念。第三，加强营销队伍建设。通过经验积累，着重对细分市场的研究，与客户 建立稳固的关系，强调与客户之间的共赢。同时，贯彻“销售员一条龙服务”体 系，每个销售员从第一次接待客户到客户入驻， 全过程负责协调关系，帮助客户 解决问题，通过优质服务赢得客户的信赖。根据对金茂大厦等超高层建筑的调查 分析，这种销售方式很受客户欢迎。第四，坚持租售的品牌战略。注重

8、引入国内外知名企业，在客户选择大厦的 同时，大厦也应该选择优质客户，入驻超高层建筑的客户50以上应是国际、国内知名企业。应通过价格杠杆调整客户结构，注重客户质量和效益，增强写字 楼业务的抗风险能力，确立市场领导者的地位。（三）拓展旅游观光业务由于旅游观光业务是一种交互式、协同式、综合性的服务项目，涉及到超高 层建筑的酒店、租售、观光等各个业务板块，因而超高层建筑业主应在销售机制、 对外宣传、旅游项目、产品延伸等方面加强与大厦其它部门及相关旅游单位的资 源整合，以充分发挥各个部门的协同效应。首先，超高层建筑的高空观光一直是其传统项目，应通过有效的营销手段， 进一步提高其观光在当地及附近地区的品牌

9、知名度和高空观光领域的市场份额， 同时加强观光业务的销售网络建设和代销点的规范管理。其次，与当地政府机关、旅游管理部门、旅游行业协会保持接触，及时获 取相关信息，结合当地政府的城市规划，采取适当的合资合作策略，以占据码头、 航线等垄断性资源，并通过与观光、酒店业务之间的战略匹配，来寻求长期竞争 优势，培育新的利润增长点。第三，开发新的具有独特性、异质性的旅游产品和服务。通过IS09001质量 体系的贯彻执行，以及开展一系列主题服务活动，进一步提高服务质量和游客满 意度。二、强化日常经营管理现代企业管理理论告诉我们，实现企业发展最关键的环节就在于培育其核心 竞争力及其可持续发展能力。管理专业化、

10、经营国际化和运作市场化需要有一整 套经营、服务和支持系统的国际通行标准，此外还需要提高员工队伍的整体素质， 包括知识、技能、心理素质和敬业精神。为了保证超高层建筑始终在专业化、 国 际化和市场化层面运作，应在物业管理、经营构架、组织人才结构、分配管理机 制等方面进行改革调整和优化组合，为各大业务板块的顺利运行创造良好条件。（一）强化物业管理近年来，超高层建筑消防、环保、突发事件及智能化管理等方面的问题引起 了人们的普遍关注，尤其是安全性一直是关注的焦点。首先，超高层建筑要注意在安全质量、服务质量、节能降耗、规范管理和技 术改进这几方面进行重点管理和监测，力争做到万无一失，为超高层建筑的长期 经

11、营和良好形象提供可靠保障。超高层建筑的物业管理公司要从加强服务、 提高 管理、节省能源、保障运行四个方面加强对大厦的管理，提高服务质量。其次，在加强自身管理的同时，超高层建筑应积极开展对外合作，引入国际 一流管理技术和设备。要求物业公司应实施以技术为核心的全程设施管理， 提供 从设计、建筑、能源管理到设施管理的整体解决方案， 运用国际最先进的预防性 维护、计算机管理技术，将超高层建筑的保障能力提升到更高级别， 使大厦的物 业管理达到国际一流水准，并争取通过国际IS09002质量体系论证。超高层建筑 的科技含量较高，往往集中了当今世界最先进的技术和设备。 业主应引入世界一 流的物业管理理念，充分

12、利用国际知名物业公司熟悉超高层建筑物业设施及管理 规范的优势，努力借鉴摩天大楼的先进物业管理技术，以确保大厦消防、供水、 供电、安保等系统的安全运行。超高层建筑的管线、开关、闸门众多，难以进行 全面的掌控，经过对国内一些超高层建筑的调查发现， 通过编制大厦的“电子地 图”，可以随时随地掌握大厦内数以万计的布线、闸门，有效地保障超高层建筑 的安全平稳运营。第三，加强超高层建筑的安全保卫工作。可通过充实安保人员，编制安全 人员巡逻路线，完善安全管理制度，督促检查安全工作落实，设置安全检查设备， 制定应急行动方案，建立内外部信息沟通系统等方式，确保安全万无一失。（二）完善组织结构为了降低管理成本，提

13、高市场反应能力，应根据超高层建筑发展的需要调整 业主公司组织结构。应本着效率优先的原则，以市场竞争力为导向，充分发挥各 业务单元和管理模块的功能和作用，对组织结构进行适度调整，使业主公司的组 织结构更适应激烈的市场竞争，符合未来的发展需要，为经营管理提供有力的组 织保障。超高层建筑业主应根据大厦整体战略规划的需要， 确立战略议题，成立专门 委员会（如决策咨询委员会、战略委员会等） 、相关执行部门和战略推进小组， 责任落实到人，以保证整体战略规划和日常经营管理的顺利实施。（三）挖掘、培育人力资源超高层建筑管理涉及到多个行业和专业领域， 管理跨度大、人员多、情况复 杂、任务繁重，对超高层建筑的管理

14、人员是一个严峻的挑战， 因而培养、引进具 有战略眼光、创新能力和团队管理的人才是超高层建筑管理中的重中之重。超高层建筑应依托符合国际规范的人力资源管理系统， 建立高价值的骨干队 伍和后备力量，以高素质的人力资本和高水平的人力资源的开发、 管理来获取竞 争优势，有效支撑超高层建筑以三大核心业务为主的楼宇经济战略的实施， 形成 持久的竞争优势。首先，应确定超高层建筑人力资源管理系统的建设目标。 超高层建筑的业主 应运用现代人力资源管理的理论成果，吸收先进的跨国公司人力资源管理经验， 有效地将现代人力资源管理技术与超高层建筑的企业文化、经营战略结合起来， 提高超高层建筑人力资源管理系统的技术含量和国

15、际惯例规范化程度， 逐步建成 以岗位为核心的人力资源管理体系，实现人才专业化、社会化和价值化的目标。其次，应确定超高层建筑人才资源开发的原则。一是领导队伍的建设应坚 持“能力优先，逐步推进”的原则；二是重点专业骨干队伍建设应坚持专业化、 职业化的原则；三是后备队伍建设应以符合超高层建筑发展战略与员工职业生涯 发展需要为原则。第三，应明确超高层建筑人力资源开发途径。一是在人力资源普查的基础上， 根据超高层建筑发展战略，实施有针对性的培训，如内训、外送短训、高校深造、 出国进修、（聘请一对一顾问）教练制、（以老带新）导师制；二是实行挂职锻炼、 岗位轮换、助理制度；三是设计并实施职业生涯发展计划；

16、四是加强后备队伍建设；五是与招聘网站、猎头公司、人才市场、学校建立广泛的招聘网络关系和快 速推荐渠道。在人才选聘过程中引入外部和内部竞争机制， 把招聘工作与超高层 建筑的发展联系起来，动态调整员工队伍。三、注重资本运作和财务监控超高层建筑的多元化经营特点决定了超高层建筑的业主必然拥有众多的分 公司、子公司，有的超高层建筑业主甚至将业务延伸到其它行业， 如房地产、网 络、高科技等等。由于超高层建筑投资巨大，回收周期长，经营中具有一些不确 定因素，其业主大都承受着较大的资金压力，因而必须加强对超高层建筑各个业 务板块的财务核算及对下属各分公司、子公司及参股公司的财务掌控，为超高层 建筑的经营管理提

17、供有力的支持和保障。（一）强化财务基础工作首先，业主公司在内部实行统一报表管理的基础上， 应根据不同行业的需求 编制分部报告，同时提供业绩评价所需的基本信息。其次，建立健全切实可行的资产管理制度，对各部门的资产统一管理，将资 产核查的结果运用于各业务部门以及项目的投资回报分析， 提高资产的可持续经 营能力，并提出缺乏盈利能力的投资项目的清退退出机制。第三，会计系统能够实时、动态地收集、加工、处理非会计信息和不确定信 息，为决策提供依据。强调财务信息对业主的透明度，便于业主及时了解下属各 业务板块的财务成果，对各单位地财务状况进行及时监控。第四，及时跟踪和报告税务环境的变化动态， 并将税收机制纳

18、入超高层建筑 投资和管理决策系统（二）综合分析评价财务成果首先，进一步加强对市场、竞争对手和客户的全方位分析，并建立合理的模 型来为业务管理费用提供决策依据。其次，进一步完善预算差异分析机制，在对预算进行分析时结合业绩评价的 指标体系（包括财务和非财务指标）进行，以达到全面考核的目的。（三）有效控制财务风险首先，对超高层建筑业务的风险点进行充分分析，建立健全风险管理机制， 设立风险管理岗位，将风险控制的力度作为业绩评价的非财务指标， 作为考核业 务部门和职能部门的标准。其次，在内部建立风险管控机制，并结合内部控制对超高层建筑的经营风险 进行控制。同时，与下属各分公司、子公司签订经营责任书，明确

19、工作职责、权 限范围、管理方式、运行程序、上交利润等。第三，建立一个评价风险和受益的模型，为管理层决策提供依据。加强对下 属公司的财务监控，控制财务风险，尤其加强对外派董事的管理，完善各分公司、 子公司及参股公司的绩效考评体系，加强制度建设，从制度上严格防范财务风险。（四）建立持续畅通的低成本融资渠道首先，对所有企业实行统一调配、集中管理。集中管理对外融资和担保，完 善有关的规章制度。其次，发行企业债券进行融资，并争取获得银行的担保。银行贷款应采取灵 活的币种和期限的组合，亦可将部分客房以产权酒店的方式出售， 提前回收资金 并获得收益。第三、通过将部分业务分拆上市获得低成本的直接融资渠道， 通

20、过产品运营 和资本运营方式壮大高档服务和都市旅游观光产业。 通过增发和配股增强持续融 资能力，不断向上市公司注入超高层建筑其它部分的资产， 将超高层建筑的品牌 价值和固定资产增量体现出来，实行股东价值的增值。四、加强品牌建设品牌战略在现代企业发展战略中占有十分重要的地置， 是企业宝贵的无形资 产，也是企业财富的源泉之一。随着超高层建筑的逐渐增多和市场竞争格局的变 化，超高层建筑原有的品牌、景观、硬件设施、市场地位和公共关系等比较优势 将逐步受到挑战，若忽略品牌建设，其未来的业绩将很难维持和提高，股东的长 期利益也得不到保证。一般而言，超高层建筑的设计理念、垂直高度、科技含量、建筑品质、功能 设

21、施和文化内涵使其具有优秀的良好潜质。超高层建筑的业主应充分认识到这些 资源的宝贵价值，通过挖掘各种有利因素，充分发挥所有优势进行品牌运营。依 托优良的硬件设施，着力于管理和服务等软件设施的打造，积极开发和培养品牌， 同时寻找在各个领域有较强品牌效应的产品来嫁接， 使得其品牌得以延伸，实现 低成本的扩张。超高层建筑的业主应将品牌运营有机地带入经营运作：（一）利用其体量和外观进行品牌运作超高层建筑具有巨大的体量和优美的外观，具有其它媒体不可比拟的视觉优 势，因而可以充分利用超高层建筑的先进设施，引进广告、营销界的业内专家， 与国际知名品牌合作策划一些“亮灯工程” ，如夜间在大厦楼体表面投影巨型彩以其独特的视觉冲色广告，设计巨型户外灯箱、楼宇内的液晶显示广告系统等， 击效果影响受众，达到传播信息、提高品牌知名度的效果。（二）利用公共关系推广品牌超高层建筑应借助其品牌影响与当地政府建立良好的公共关系，积极响应、 参与当地政府与旅游、观光产业相关的重大活动和开发设计， 寻求旅游、娱乐和 会展等方面的投资机会，并利用当地的一切重大国际活动，向世界推广其品牌。 如金茂大厦就通过各种不同的方式， 参与了上海世博会、金茂高楼跳伞、名人剧 场、F1方程式赛车、迪斯尼乐园、环球影城、浦江