东莞民营企业员工流失与管理的反思

1、题目：东莞民营企业员工流失与管理的反思一、原始依据（资料）1 黄泰言 . 民营经济发展问题与出路与刘迎秋研究对话. 经济理论与经济管理,2003.3.2 李冰杭 . 柏雯娟 . 李谢玲 . 浅谈中小民营企业员工流失与对策. 科技信息 （ 学术研究）,2008.32.3 管雯. 民营企业员工流失与管理对策 . 企业研究 ,2012.08.4 胡君辰、郑绍濂 . 人力资源开发与管理 . 复旦大学出版社， 2009:120-128. 约翰 E 特鲁普曼.薪酬方案.上海交通大学出版社，2008:32-35.6 郭宇 . “雷尼尔效益”与企业留人 . 中外管理 ,2009.10.7 张德. 人力资源管理

2、 .企业管理出版社 ,2009.8 陈修文 . 民营企业人才流失问题探讨 . 山东理工大学学报， 2005.3.9 李一民 . 中小企业薪酬体系的构建 J. 企业改革与管理 ,2006.10 邓晓嘉 . 浅谈民营企业员工流失问题 . 青春岁月 ,2012.16.二、设计内容和要求： （说明书、专题、绘图、试验结果等）（一）论文内容伴随着新世纪的机遇和挑战， 企业之间的竞争日趋激烈， 人员的流失与管理 成为企业尤其是东莞民营企业作为其核心竞争的关键。 如何获得人才、 用好人才 已成为企业发展的关键， 最为复杂和困难的是如何避免和改善当前东莞民营企业 员工流失存在的不合理性，如何有效合理的进行员工

3、管理。随着中国加入 WTO后,经济全球化将越来越深刻的影响着各国的企业其竞争 力也在迅速增长着，而这也必会影响的企业， 特别是东莞民营企业， 而东莞民营 企业的员工跳槽问题尤为频繁， 这会给企业带来不可估计的损失， 企业要吸收人 才更要留住人才才会使企业壮大， 因此企业就要了解其企业的员工流失原因等并 实施有效的合理的管理策略，才会推动企业不断壮大。在社会的不断进步中企业之间的竞争已不仅仅是技术、 资本和管理手段的竞 争，更根本的是企业之间关键人才的竞争， 中国东莞民营企业面临的待解决的问 题是员工频繁跳槽和管理的问题， 解决东莞民营企业员工流失与管理的问题已经 成为企业家和人力资源管理师们的

4、当务之急， 一个企业能否建立完善的员工管理 制度，将直接影响到其生存发与展。 因此企业要学会管理员工、 留住人才企业才 能发展。本文结合东莞东莞民营企业自身的员工流失问题， 分析了其流失的原因， 并 依据这些问题的根源， 进行了其对策分析，提出了树立以人为本的现代管理理念， 并初探了东莞民营企业的管理创新。（二）写作要求在撰写毕业论文过程中做到态度端正， 认真对待，抓紧时间，遇到问题积极 主动和老师联系。论文写作按照校规定，力求观点正确，论据可靠，引用数据准 确，能反映现实，理论分析透彻，保证质量，按时完成毕业论文。毕业设计（论文）进度计划表序号起止日期计划完成内容实际完成内容检杳日期 检杳人

5、签名12012年7月25日一2012年8月20日选题选题22012年8月1日一2012年8月20日资料搜集资料搜集32012年8月20日一2012年9月14日拟定提纲 初稿拟定提纲 提交初稿42012年9月19日一2012年10月12日二稿提交二稿52012年10月13日一2012年10月30日论文定稿提交论文终稿62012年11月8日一2012年11月17日答辩准备答辩准备7指导教师批准日期年 月日签名注：1任务完成后附在说明书内。2“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写，其余各项均要求打印，打印字体和字号按照天津大学现代远程教育毕业设计（论文）格式规定执行。东莞民营企业员工

6、流失与管理的反思摘 要在当前知识经济时代，知识已经成为最重要最基本的组成部分， 知识型人力 资源已成为决定一个企业兴衰成败的关键因素。人力资源管理对东莞民营企业发 展的战略性作用将愈加突出。但由于东莞民营企业人力资源管理实施较晚，存在诸多急需解决的问题，目前，东莞民营企业面临较为突出的问题就是员工频繁跳 槽的问题。员工的频繁跳槽不仅影响了企业的稳定性， 还可能带走企业的客户或 技术秘密，给企业造成难以估计的损失。使企业在竞争者中落后，受创。因此， 如何进行东莞民营企业的员工流失与管理已成为当前刻不容缓的问题。关键词：东莞民营企业；员工；流失；管理；广东ABSTRACTIn the curren

7、t era of knowledge economy, knowledge has become the most important part of the basic, knowledge-based human resources has become a key factor to determine the success or failure of a business. Human resource management will become more prominent strategic role in the development of private enterpri

8、ses in Dongguan. Implementation of late, there are many urgent problems due to human resource management of private enterprises in Dongguan, Dongguan private enterprises face more prominent problem is that employees change jobs frequently. Employees change jobs frequently affects not only the stabil

9、ity of the enterprises, but also may take away customers or technology secret, is difficult to estimate the loss caused to the enterprise. Enable enterprises behind competitors hit. Therefore, how to staff turnover and management of private enterprises in Dongguan has become the current pressing pro

10、blems.Key words： Private enterprises in Dongguan; employees; drain; management; Guangdong目录摘 要 错. 误！未定义书签ABSTRACT 错误！未定义书签绪 论 错. 误！未定义书签第一章东莞民营企业概述 错. 误！未定义书签。1.1东莞民营企业的概念 错误！未定义书签。1.2东莞民营企业的特点 错误！未定义书签。第二章东莞民营员工流失原因分析 .错误！未定义书签。2.1工作职责设计不当导致员工负担过重. 错误！未定义书签。2.2员工处罚力度过于严格导致工作压力过大 错 误！未定义书签。2.3缺乏科学的员

11、工职业生涯规划导致对未来缺乏信心错误！未定义书签。2.4企业前景不明朗或内部管理混乱导致员工人心不稳错误！未定义书签。2.5 企业员工招聘体系面临诸多问题 错误！未定义书签2.6 经营目标短期化及企业管理因素 错误！未定义书签第三章 关于员工流动的影响分析 错误！未定义书签。3.1 企业员工流动带来的消极影响 错误！未定义书签3.2 企业合理的员工流动对社会具有积极影响 错 误！ 未 定义 书 签。第四章 东莞民营企业员工流失的管理反思与对策 错误！未定义 书签。4.1 确立“以人为本 ”的员工管理理念 错误！未定义书签。4.2 建立制度化企业约束机制提高人力资源管理效益 错误！未定 义书签。

12、4.3 加强企业内部管理规范化促进员工有序管理 错误！未定义书 签。4.4 培养企业文化凝聚力增强员工归属感 . 错误！未定义书签。4.5 适岗用人以提高员工的专业技能 错误！未定义书签结 论 错. 误！未定义书签。参考文献 错. 误！未定义书签。致 谢 错. 误！未定义书签。绪论众所周知， 东莞民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员 招聘、工资体系、 员工辞退等方面均有较大的灵活性， 使它在获取和拥有优质人 力资源上比国有企业有更大的优势， 但在这种优势下，也隐藏着一些问题。 比如， 有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的， 企业在任何时候都可以招到需 要的员工， 因此不在

13、乎员工的高流失率， 不计算员工流失造成的人力成本的增加 以及因此带来的其它深远的负面影响。虽然企业人员有合理的流动是正常的现 象，也是必要的，但当前东莞民营企业员工流动存在不合理性。 一是流失率过高， 如有的企业已高达 25；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业 技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。因此员工 高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损 失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职 员工的稳定性和效忠心。 如不加以控制， 最终将影响企业持续发展的潜力和竞争 力。本文试图就这一问题产生的原因及

14、其管理对策作些探讨。要探讨东莞民营企业员工流失与管理，首先就要了解东莞民营企业的历史、 发展、现状及其特点，以及由此所面临的相关问题， 在此基础上对其管理进行全 面的反思与总结。第一章 东莞民营企业概述1.1 东莞民营企业的概念东莞民营企业与国有资本企业相对， 所有的非公有制企业均被统称为东莞民 营企业。在“公司法 ”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的， 主要有： 国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司 （又分上市公司和非上市公 司）、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对东莞民营企业内涵的界定，除国 有独资、国有控股外， 其他类型的企业中只要没有国有资本， 均属东莞民营企业。

15、1.2 东莞民营企业的特点1企业面临着巨大的竞争压力由于企业的竞争压力极大， 在长期的高压力环境下， 企业主的神经也处于长 期紧绷的状态， 富有创新精神企业主会有很多新鲜的管理与经营方法， 这些会强 烈影响着企业的战略决策。东莞民营企业一般规模小， 受到的排斥比较多，感受的竞争压力大，从而也 比大企业更具有进取与创新精神。 企业的设立往往也是根据企业主的技术专长而 定的他的个人选择也深深的影响着企业的战略决策。 谈到这里我们就会想到巨人 集团。 史玉柱两次成功决策直接促成了巨人集团的传奇式的成功使其达到辉煌但 也他的两次失败的决策导致了巨人集团从辉煌走向低估。 巨人集团的首次成功在 于史玉柱的

16、第一次冒险决策， 他利用计算机世界 先打广告、后收钱的时间差， 用全部的 4000元做一个 8400元的广告， 13 天后，史玉柱即获 15820元，一个 月后， 4000元广告已换来 10 万元回报。而后史玉柱索性把其全部变成广告，四 个月后，他的这个广告为他赚回 100 万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了新 的文字处理软件系列产品。 这样史玉柱凭着这些资金和技术， 创立了自己的公司 珠海巨人新技术公司为了进一步拓展市场， 史玉柱又做了其第二次冒险的决 策，以优惠条件邀来电脑销售商， 参加全国电脑汉卡连锁销售会， 从而得到了一 个全国性电脑连锁销售网络。自此，巨人发展成为珠海高科技产业的样

17、板企业。 1993 年巨人进入房地产领域主要是开发建造巨人大厦，起初，史玉柱是打算盖 一个 18层的自用办公楼， 后增至 38 层再后来巨人大厦又由原来的 38 层改至 54 层、64 层，最后决定盖个 70 层的大厦，预算也因此从 2 亿元增至 12亿元。而 这个建楼方案的一改再改完全是史玉柱一人决定的。大厦从 1994年 2月动工到 1996年 7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱 支撑。后来，由于资金的不足， 巨人大厦未能如期完工， 造成了巨人的财务危机。 进入生物工程领域是史玉柱的第二失败的决策。 对巨人集团来说， 生物工程是一 个完全陌生的领域，虽然 199

18、4-1996 年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整 个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏 5000 万元。生物工程领域萎缩的 一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。 1996 年底，曾经风光无限的巨人集团 因投资房地产和生物工程领域的失误导致负债结构中出现恶性债务， 讨债者蜂拥 上门，集团资金周转不灵，最后陷入了财务危机。东莞民营企业竞争压力大，富 有创新精神但企业主的个人素质直接界定了企业的兴衰成败。2组织结构灵活但管理制度不完善 民营在其组织结构的安排上也比大企业更具灵活性，表现在管理层次较少， 技术人员与非技术人员之间， 生产人员与销售人员之间容易沟通。 这既便于各种 信息的及时传递

19、，也利于整体参与意识的增强。由于具有灵活机动的经营机制， 能对各种信息迅速做出反应并集中力量进行研究开发， 从而能创造出比大企业更 高的创新效率。在管理中缺乏健全、规范的制度，或是有制度不执行。现有的制 度也常是双重标准， 亲信成员在企业中往往地位特殊。 企业主与合伙人之间关系 不明确，制约监督乏力，从而使经营决策行为缺乏科学、民主性，不是投机心理 较重，就是好大喜功、盲目扩张，经营行为随意化，产品质量难以有效保证，成 本难以控制，没有持续发展的后劲。3人才培养重视不足导致员工队伍难以稳定民营经济是最具活力的经济增长点， 是区域经济发展中最活跃、 最有优势的 经济成分。 随着东莞民营企业规模的

20、不断壮大和市场经济体制的不断完善， 传统 的东莞民营企业管理体制和管理方式和观念制约着东莞民营企业的发展。 特别是 现状中小型东莞民营企业中关键人才流失情况比较严重， 据调查，东莞民营企业 近几年的人才流失率达 30%以上，一些生产企业人才流失率竟达 70%，东莞民 营企业中的高层人才以及科技人员， 在公司的工作年龄普遍较短， 一般为 2-3 年， 最长的也不过 5 年。大多数民营企业为了企业生存， 在对外吸引人才时，往往不遗余力，以解燃 眉之急。但根本上， 由于企业的急功近利， 往往无法形成类似国营公司的一整套 培养体系，导致东莞民营企业在人才使用方面， 始终需要借力于市场环境。 当市 场环

21、境无法借力时，东莞民营企业往往在原地打圈，无法继续前进。由此，导致 许多东莞民营企业叫喊着人才难求、人才难留。 近二十年来， 东莞民营企业的人 才流失的状态始终未能得以改善，这个问题值得东莞企业管理者们深思。第二章 东莞民营员工流失原因分析 东莞民营企业员工主要有高级管理与技术人员、 销售人员和普通人员几类人 员组成。 在这三类人员中， 普通人员流失比例在每年 18%左右，销售人员的流失 率高达 40%，高级管理人员的流失也在 20%左右。起原单位绝大多数是省内的， 同行业占 66%，国企占 60%，且 80%的员工与原单位还保持着联系。中小东莞 民营企业平均员工流动率约为 20%，远远超出正

22、常的流动范围。 可见，民营中小 企业存在着人员过度流动的问题。员工流动包括自愿流动和非自愿流动。 其中非自愿流动的原因大多是被企业 解雇或被迫辞职， 儿自愿流动则是出自员工个人的原因。 不论是什么原因员工的 流动都会给企业带一定的影响， 现在我们就来探讨一些员工流动的原因。 根据调 查分析，近年来东莞民营企业员工流失的原因主要有以下几点：2.1 工作职责设计不当导致员工负担过重多数东莞民营企业存在超时或超强度劳动问题， 计件制工人加班接工作量付 酬，而一些技术和管理岗位的员工加班， 则常常是象征性地发一些加班工资， 或 不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常 24 小时手机开着，随叫随

23、 到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业大。 这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据， 员工工作职责分配不合 理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长 此以往，员工身体难以承受必然选择离开。2.2 员工处罚力度过于严格导致工作压力过大东莞民营企业在管理状态上； 大致有两种情况：一种太缺乏有效管理；另一 种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业， 其制度条 款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、 损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚扣款达当月工资总额的13。当然，适当的处罚

24、有利于保证工作质量和效率， 但处罚过多则适得其反。 有研究表 明：当员工在一种高度紧张、 压力较大的原环境下工作时， 其工作质量和效率反 而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快， 也不可 能长久，一有机会就会选择离开。2.3 缺乏科学的员工职业生涯规划导致对未来缺乏信心 一般来说，人们应聘到东莞民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金， 但工作稳定后， 就会考虑个人的发展机会和前途问题。 每个人都自觉或不自觉地 有自己的职业发展计划。 他们一般不但看重物质待遇也看重公司的发展前景和自 己在公司的发展机会， 看公司是否具有明确的晋升机制。 另外公司是否拥有实现 自己职业理

25、想的条件，公司是否提供学习培训和发展机会以实现职业生涯规划。 作为企业员工， 其职业发展的途径， 通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或 职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡， 或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。 如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标， 他就可能跳槽到更适合自己发展 的其他单位去。在东莞民营企业中， 员工一般是被聘在某个固定岗位上工作， 很 少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升。还有， 由于东莞民 营企业多数为起步阶段的中小型企业， 必然会存在着资金及能力上的缺陷， 无法 像那些大公司一样有自己的培训基地、 足够的资金及时间满足员工的要求。 当员 工觉得自己

26、的能力得不到提高时， 就不得不选择离开。 这种情况与劳动力市场不 成熟及东莞民营企业发展的不充分、用人制度不完善等也有关系。2.4 企业前景不明朗或内部管理混乱导致员工人心不稳 这里存在两个方面的问题： 一是企业缺乏明确的发展目标， 或因经济环境的 不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工 感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业内部管理混乱、工作职 责不用。确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符 合企业的要求，即使努力工作， 也难以获得认可。 这种环境使那些想有所为的员 工无法很好地发挥作用，他往往试用期一满就辞职了。除了上述原

27、因，缺乏职业安全感， 个别企业薪酬结构不合理， 工作标准过高， 也都不同程度地导致员工跳槽， 但整合起来看， 造成员工高流失率的主要原因的 企业在管理上的不到位， 或者说企业从手及理会对人力资源管理的环节及管理质 量都有待改进。2.5 企业员工招聘体系面临诸多问题在东莞， 由于多年来企业时常面临招工难的状况， 导致人员招聘时存在诸多 问题，不仅选人不当，并且一般采用宽进宽出的方法。一是任人唯亲，而非任人 唯贤。这是东莞民营企业最为常见的现象。 东莞民营企业很多是家族企业， 他们 常常选用亲属， 这样的选择往往意味着工作效率的低下和多余的人员， 而低下的 效率和多余的人员又会使有才能的人对企业产

28、生失望，从而选择离开。二是宽进宽出致使人才流失率高。 一般是招聘工作不到位的表现， 具体来讲 有以下几方面。A没有做好职位分析致使找不到合适的人员， 一般职位分析的任 职资格要包括学历，工作经历，工作技能，个人爱好特征等，但一般的企业并没 有做好这项工作。E仅通过面试这种方法甄选人员，而面试仅靠初次印象的好坏， 没有适合职位的考察应聘者是否能胜任的系统的有针对性的试题， 不能考察应聘 者的价值观等职位所必备的知识和能力。 选用人才指导思想和方法的失误。 在聘 用和选择员工时未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德不佳， 过多的 聘用亲属致使以后管理混乱。 这些在招聘时出现的问题都是导致员工

29、日后离开企 业的原因。2.6 经营目标短期化及企业管理因素与国有企业相比， 东莞民营企业经营目标的短期化倾向明显， 缺乏长远的战 略目标。东莞民营企业经营目标的短期化决定了其经营行为的短期性。 东莞民营 企业在用人时都想使用立即能够工作的人， 而不愿意花费时间和钱财对员工进行 培训，于是他们纷纷到其他公司挖墙脚， 竞相抛出诱饵， 从而一家比一家的职位 高，一家比一家的薪水厚， 使东莞民营企业员工纷纷加入流动大军。 影响员工流 失的外部环境因素较多， 如企业员工所在地区自然环境、 文化背景国家和地方就 业政策、相关法律法规、企业的用工制度、社会保障体系、经济产业化水平及经 济发展状况均会对员工流

30、失行为产生一定影响。 员工的流失与其自身所追求生活 方式也有一定关系。有些人喜欢较为稳定的生活方式，其流动欲望不很强烈； 相 反。有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变，其流动欲望较为强烈，因而 其流动可能性也较大。第三章 关于员工流动的影响分析3.1 企业员工流动带来的消极影响员工的流动势必会给企业带来影响， 企业长期过高的流动定会给企业的发展 形成很大的阻力。 就短期而言也是会造成人事管理的成本的大幅度上升， 给企业 带来不良的影响。特别是当员工流失率过高时， 肯定对企业造成不利影响。 例如 招聘的压力、客户资源的流失等等。 员工流失造成的不良影响大致分为三个方面： 一是成本上升，包括培

31、训费用、薪资以及招聘压力；二是：潜在威胁，如商业秘 密的流失和客户资源的流失，特别是一些高层销售人员的流失；三是： 增加管理 难度，在其他员工心中留下不好的印象，从而影响氛围。员工流失造成的损失并不是不可以量化统计的。员工流失成本统计的公式：“流失成本 =显性成本 +隐性成本 -抵扣额度”哪些属于显性成本？第一是招聘成本，主要有招聘广告刊登的成本、猎头费、招聘人员的工资。第二是培训成本。 第三是人员经济补偿。 第四是临时替补人员的工资。 儿哪些又属于隐性成本呢？ 客户资源流失、公司名誉受到的损害、 商业资料流失、 对其他员工造成的心理影 响等都是属于隐性损失。 至于“抵扣额度”的概念指的是什么

32、呢？如员工离职后， 发现其他某些岗位可以合并，就减少人力成本， 提高效率。 再比如新招的员工可 能比绩效比离开的员工好，这些都从成本中抵扣。但无论怎么抵扣， 这个公式计 算出的值总是为正， 充分说明员工流失短期内弊大于利， 但过高的员工流失总是 弊大于利。员工流失会给企业增加运行的管理成本费用。 除了上面我提到的有岗无人的 低产值和招聘培训新进员工的费用外， 还有无形的负面影响。 过高的员工流失对 企业其他在职人员的负面影响， 使企业增加了额外的管理成本。 在东莞民营企业 里，通常情况下部门的一个技术人员或是管理人员外流， 都会或多或少的带走几 个“熟人”。人一走就会造成连环的负面不良影响，例

33、如有岗无人上，原本三个 人做的工作量现在变成了两个人来做，工作量加大了，但工资又得不到增加， 会 给在职的人员造成紧张的工作环境气氛。 人力资源部要解决诸如此类的问题， 要 花大量的人力和财力在招聘、 培训和缓解协调工作气氛。 就算人力资源部花费了 大量的人力和财力，其结果也不一定能达到一个流失前的企业效益。 当然合理的员工流失会给企业带来好的效益。这部分流失的员工分为两种， 一类是不称职的无能力而又与企业发展前景不符的员工， 另一类是有很强的能力 其职业生涯却和企业发展前景背离的。 对上面所说的两种员工当然是不能妄下判 断的，要不然把有能力逼走了而留下无用之辈也会增加成本的。 一旦经过观察的

34、 考察后，如果对这部分员工采取不让其外流的话， 也会给企业增加很大的管理成 本。3.2 企业合理的员工流动对社会具有积极影响 老员工走，新员工进来，是一种替代，很多时候是对低素质员工的替代，创 造性、灵活性和适应性都得到了提高， 当然这是针对适当比例的人员流动率而言 的。就像血液，偶尔适当的失血对身体是无害的，可以增强机体的造血功能，新 血的产生对身体有利，但是如果是大失血呢， 那就会对生命造成严重威胁。 正常 的员工流动对于企业是件好事。研究表明， 10% 20%左右的员工流失率是一个 合理的幅度，会促进企业的优胜劣汰，将会有利于企业的长远发展。 有一些企业人力资源部，在发生员工流失时总怀疑

35、自己的企业出了什么问 题。托德匹汀斯基教授指出，随着经济不断发展，人的需求层次也在不断提升。 不同的员工有着千差万别的需求：有人追逐钱财，有人喜欢升迁， 又有人讲究个 人能力的实现， 还有人追求安逸舒适的工作环境， 企业根本不可能满足所有人的 愿望。因此，企业主管应尽可能为员工创造各种条件，但如果他们执意要走，也 该以平常心对待。爱立信管理学院每年都要对新招募的员工进行培训， 而当这些员工掌握更多 知识后， 一部分跳槽到别的企业。当记者问及这一问题时，当时任爱立信人事高 级副总裁的毕瑞歌回答得很轻松： “人才流动是一种自然现象，大可不必担心。 许多从爱立信出来的管理者成了欧洲知名企业的 CEO

36、，这是爱立信企业文化的 骄傲和延伸。而且都是从爱立信出来的，以后办起事来反而更顺畅。 ”与过高的员工流动相对照的是，关注员工流动率所能为企业带来的巨大回 报。据哈弗商业周刊的报道，降低 5%的人员流动率可以使企业降低 10%的运作 成本并且提供 25%-65%的劳动生产率，而且还能带来更高的员工满意度和更有 活力的工作团队等无形收益。 美国的马里奥特公司对两家旅馆业公司进行的一次 调研显示，如果员工流动率降低 10%，顾客流失率就可以降低 13%，营业额 就可增加 51.5 美元。调查结果还同时显示，即使员工流动引起的损失按最低 数额估计， 员工流动率降低 10%，这两家公司每年节省的费用就可

37、以超过利润总 额。一般而言，尽管各行业的员工流动率大小不一，但是那些业绩好的公司，往 往节省同行业中员工流动率较低的公司。例如：在平均员工流动率高达25%35%的 IT 界，微软公司的员工流动率却只有 7%左右，而且随着员工层次的升高 和资历的增加，流动率呈快速下降趋势。而世界第三大软件公司，德国的 SAP 公司，多年来竟保持了仅仅 2%的员工流动率的记录， 在人员流动频繁的 IT 界堪 称奇迹。第四章 东莞民营企业员工流失的管理反思与对策 根据对东莞民营企业及工流失的原由分析可知， 要想留住人才， 必须立足于 企业内部的科学管理，应重新审视企业的管区理念，构政令政的管理制度， 营造 有吸引力

38、的企业环境，才能从根本上解决问题。4.1 确立“以人为本 ”的员工管理理念人本主义省政思想， 在西方早已提出并付过实践。它强调尊重员工需求，关 心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，反对把它仅仅看作生产的 “工 具”，而是强调人是有多重需求的 “社会人”。从前面的分析可以看出，不重视人 本身，是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成 “物”来管理，认为只要在物 质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。 “如许多企业的管理者在留住人才 的对策上，首先定到的是给予更高的报酬。 当然物质激励是必要的， 是基础性的 东西，但不是唯一的。 我们看到许多企业的薪酬福利还比同类企业高， 但却仍有 较高

39、的员工流失率，主要原因在于管理者仍然把员工树为 “经济人 ”认,为体劳动， 我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。有的企业员工工作场所 食堂 宿舍三点一线，企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种 简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感， 只要遇有不顺意的事， 就想离 开。管理者树立 “以人为本 ”思想的意义在于， 一个企业有了合格的员工， 才会有 好的产品和好的市场，也才会有好的利润， 员工应是第一位的。 这种人本材种应 贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管 理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。 管理过程中尽量少使用处罚性措施， 多

40、采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。 其结果必然是关心培养了员工， 也 发展了企业，真正实现个人与企业的 “双赢 ”。4.2 建立制度化企业约束机制提高人力资源管理效益 一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须 制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。 首先， 可以实行劳动用工合同制 管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则， 违约方须向另一方交纳违约赔偿金。 其次可实行培训赔偿制度。 企业可建立员工 培训档案， 在记录员工培训实况的基础上， 对员工的教育培训进行投入 产出 分析，以确定员工离职时所造成的损失， 并要求赔偿。 也可以事先

41、签订培训合同， 明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金， 避免企业花费大量培训费却留不住人 的损失， 更可纠正东莞民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外， 还可能以 建立职工入股制度， 特别是管理人员和技术人员， 鼓励以资金或自身的人力资本 入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。这一举措在发达国 家被广泛采用，有 “金手铐 ”之誉。4.3 加强企业内部管理规范化促进员工有序管理 企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此，要营造 吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容： 一是 管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控

42、制。企业内 部有健全的规章制度可遵循， 给员工安全感。 二是在人力资源管理各环节摒弃经 验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。第一，要有既 有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。 企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、 晋升等具体计划， 而且这些规划成计划信 息要尽量让员工知晓， 以便员工据此制定自己的发展计划， 让员工感到自己在本 企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。 第二要进行工作分析， 明确每个 岗位的职责、权力与工作标准， 它不仅使每个员工都能明明白白、 有条不紊地各 负其责，而且通过科学设计、 综合平衡， 可避免苦乐不均和员工工作

43、压力过于繁 重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。第三，帮助员工制 定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会， 铺设职业发展的阶梯。 使员工在了解自己所拥的技能、 兴趣、价值取向的基础上， 尽量使其所长与公司所需一致， 使员工有明确的发展方向。 如果我们能了解员工 的个人计划，并努力使之达成目标， 就必然使员工产生成就感， 没有人会愿意离 开一个能不断使自己获得成功的组织。4.4 培养企业文化凝聚力增强员工归属感目前，许多东莞民营企业文化建设处于一种苍白状态。 一些东莞民营企业自 身文化素质较低， 对企业文化建设采取一种虚无的态度， 根本不考虑树立企

44、业的 社会形象， 这是造成东莞民营企业短期行为的根本原因。 企业文化是全体员工认 同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能， 因此，它对稳定员工起着重要的作 用。企业文化通过一系列管理行为来体现， 如企业战略目标的透明性， 内部分配 的相对公平性，人才使用的合理性， 职业保障的安全性等， 均能反映一个企业所 倡导的价值观。 企业文化所追求的目标是个人对集体的认同， 希望在员工和企业 之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。 但企业 文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的 思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的

45、 企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力， 是其它吸引物无法比拟的， 因为 它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。4.5 适岗用人以提高员工的专业技能招聘应本着招到合适所招岗位职能的人， 而不是低薪招无能之辈或是高薪聘 高于职位描述的能人。我觉得要控制好企业的员工流失，应该是从招聘开始的， 很多企业都是盲目的找些高学历的， 而没有考虑到所招的人员是否与公司的发展 相结合，试问你所招回来的人员的技术能力远远超过其所在的职位的话， 工资是 定的了，又怎么能留的住了。我是主张招人时，以合用为原则。招进合用的人就 会为后面的人力资源管理工作减少压力， 流失的员工自然就少了。 这样人力资源 部就较好的

46、按照公司的发展来控制员工的流失。 “八分人才，九分使用，十分待 遇。”这是力帆集团董事长尹明善概括的留人之道，不难理解，留住人才的方法 很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面， “九分使用”说的就是发展把人 不得用于商业用途安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划， “十分待遇”说的不就是 公平的薪酬和良好的福利待遇？而领导的关心和激励、 良好的企业文化等等都能 吸引人才，有助于留人。此外，还应该要进行定期的员工满意度调查、进行有技巧的离职面谈、提供 员工喜欢的工作环境和培训、讲绩效评估和职业发展紧密结合、招聘和现实工作 的对应性与预估性、厚待高层员工和骨干员工、重视对团队的奖励、对不同的人