市场营销市场细分案例简单分析

1、word文档市场营销市场细分案例简单分析 要设计一个案例分析方案，则需要打算数据来源、分析着手点、分析工具、样板工具和联系（方法）等细节。那么下面是学习啦我整理的（市场营销）市场细分案例，就随我一起去看看吧，盼望能够有所关心。 市场营销市场细分案例一 万商购：与物流独立而统一的b端电商 犹如c端电商的进展一样，b端电商的演进也需要一个过程。在这个过程中，山东省烟台市的流通电商平台万商购，可谓牢牢抓住了当下新兴的电商机遇，为新一轮的经销商转型供应了良好的范本与平台。 从物流到平台，二者相辅相成 万商购是一个以经销商和零售店为主体的b2b流通电商平台，目前辐射山东省烟台市区的5个区。简洁来说，零售

2、店在万商购的平台上选择各大经销商的货物下订单，而各大经销商的货物由万商购统一仓储、统一装车、统一配送。 但是，万商购何来? 1992年，经受了国有企业改制私营企业的益商物流是万商购掌舵人刘忠民的第一个项目，改制后的益商物流有两大优势：一是财务优势，二是仓管优势。 由于国有（企业管理）体制完善的财务账本流水，刘忠民得到了银行1000万元的支持。从1992年到2021年，益商物流的营收增加了5亿元左右。于是在2021年以后，刘忠民买下了100亩土地，建立了一个10万平方米的仓储基地(由于是立体货架，相当于一般仓库的35万平方米)，这也是整个烟台市最大的一个。 有了这个基础，刘忠民就与浪潮软件合作，

3、建立了如今的万商购这一线上平台，定位做专业的集中仓储、共同配送。 由此可见，万商购有着以下两大价值点：一是电商平台，在强大的erp企业管理软件之下，零售店可以在手机上用app或者扫码下单，便利快捷;二是仓储物流，零售店在万商购的线上平台购货，通过益商物流强大的仓储和配送力量给他们配送，一天两次，上午下午各配送一次。 扁平化模式抢占客户市场 目前，入驻万商购的经销商有300家左右，占烟台市整个商贸市场的15%-20%。通过扁平化的系统模式，万商购在逐步抢占更大的客户市场。 烟台市共有9000多家商店，假如经销商要分别送货到这些商店，需要好几个月的时间。于是经销商便会通过各个小区形成二批商，而二批

4、商要进行重复的装车、重复的仓储和重复的配送，所以这样一来费用成本就会相当高。 而通过万商购的平台，货物通过后台的物流体系直接就送到商店里了，这样就给经销商省去了换乘环节10%的费用，而这10%的费用是特别巨大的。 除此以外，由于万商购实行集中仓储和集中配送，所以这样一来还可为经销商节约70%的物流费用。根据刘忠民的说法，物流费用占经销商总成本约70%，集中仓储配送能够节约70%的费用，那经销商的总费用便可以节约约一半。 而万商购的赢利模式也很简洁，除了收取3%的平台管理费用之外，在扁平化的管理与集约式的配送模式下，万商购后台的仓储配送费用也比市场上廉价一半左右。 除了目前既有的300多家经销商

5、伙伴，刘忠民说道：“其实这些年经销商都做得很苦，挣钱也很难，投融资赔钱赔得连社会信誉也都搞没了，所以他们当心谨慎，不会轻易转型这也是一种现象。” 在刘忠民看来，这也更体现了社会分流的二八法则20%的人向前走，80%的被淘汰。对万商购而言，是要做那1%去引领20%的人向前走。谁都无法做到面面俱到，社会在进展的过程中也肯定会淘汰一大批人，否则就不会进步。 对于经销商而言，万商购就是一个平台，一个管理者的平台软件，而这个模式的重点是益商物流。假如经销商选择万商购这一模式，那么就目前而言，可能在全国都不算生疏。或许在某一个城市里就会有几千家在做，但现在许多几乎都要倒闭了。 为什么?由于这一模式表面只是

6、冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送体系。 对于目前b端电商的异军突起，尤其是京东、淘宝的半路截杀，这都说明白b端电商的模式是特别正确的，方向是毋庸置疑的，而那些还在愁容中观望的经销商，也是时候（反思）和转变了。 市场营销市场细分案例二 水果营行：烧钱催不熟生鲜电商 自2021年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2021年12月，几乎一夜之间，这个快速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行ceo易德更被警方带走 水果营行，成为o2

7、o死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。 逆向o2o： 理念正确下光鲜的坏水果 在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式“合伙人众筹”和“会员预付卡”。 尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参加门店经营、不拥有门店股份，只参加分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，根据水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参加者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过

8、10%的产品风险已然极高。 但这并不属于本文所要争论的重点，由于由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都犹如刘伯温那篇卖柑者言所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。 从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下很多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推动的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。 反之，从它的很多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务o2o供应反面参考。 远离社区的专卖店不叫小业态 在水果营行2021年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“

9、7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态（商业模式），大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。” 明显，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不行能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或o2o门店所摒弃的。 理由很简洁，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平（渠道）、降低运营成本为赢利

10、之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。 更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最终一公里的难题”。 然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区o2o门店试点中，也不行避开地遭受到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高

11、出太多。 何况，它还只卖水果 生鲜电商先从爆款玩起 在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息始终很缺位，即水果营行的水果究竟有怎样的优势。 或许造成这一困扰的理由更奇葩，始终号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2021年下半年，水果营行在对外宣扬中，依旧还在说“待电商系统完善后”。 一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向o2o，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步进展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。 但这并非解除生鲜电商迷局的关键

12、。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和四周商超中的水果柜台有太多的区分。 这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是很多生鲜电商创业者不行避开触遇到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。 “我必需知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。 之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更愿意于眼见为实的商品，在线下体

13、验店辐射力度不足的大背景下，胜利崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。 如顺丰、京东、每天果园和原来生活等电商在2021年打得火热并连续到2021年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推12款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。 更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更简单形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。 烧钱扩大规模不肯定能增加黏性 在整个o2o死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资

14、金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模掩盖足够多人群来获得黏性和长尾。 在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，掩盖20余个城市，并方案在将来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必定带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2021年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。 即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到n。 一个产品特色不足的生鲜电商或o2o，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引

15、消费者“贪廉价”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优待力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚叫卖，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会由于一个店面的倒塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证明。 一个忽视了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的（故事），却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。 此外，还有几点教训值得一点： 一是生鲜电商和o2o依旧要用轻姿势来扁平化渠道。如在线上红火的原来生活网，目前进军线下的生活o2o项目“原来便利”就是实行和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可实行一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效集中和掩盖。最终的客流入口，依旧是在线上，而非体验店。 二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够猜测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以