现阶段制造业面临的挑战

1、制造企业面临的挑战制造企业面临的挑战生产计划的合理性生产计划的合理性成本的有效控制成本的有效控制设备的充分利用设备的充分利用作业的均衡安排作业的均衡安排库存的合理管理库存的合理管理财务状况的及时分析财务状况的及时分析追求最大利润追求最大利润MRP/MRP II/ERP经历的五阶段经历的五阶段1、20世纪世纪40年代库存控制订货点法年代库存控制订货点法2、20世纪世纪60年代基本年代基本MRP3、 20世纪世纪70年代闭环年代闭环MRP（考虑了能力）（考虑了能力）4、 20世纪世纪80年代发展起来年代发展起来MRP II （考虑资金）（考虑资金）5、20世纪世纪90年代出现年代出现ERP库存控制

2、定货点的概念库存控制定货点的概念斜率表示物料消耗速度订货提前期安全库存量订货点最大库存量数量时间订货点订货点=单位时区的需求量单位时区的需求量*定货提前期定货提前期+安全库存量安全库存量库存控制定货点利用的条件库存控制定货点利用的条件1、物料的消耗相对稳定；、物料的消耗相对稳定；2、物料的供应比较稳定；、物料的供应比较稳定；3、物料的需求是独立的；、物料的需求是独立的；4、物料的价格不是太高。、物料的价格不是太高。提前期例子提前期例子产品结构产品结构圆珠笔圆珠笔笔芯笔芯笔帽笔帽笔筒笔筒笔芯头笔芯头笔芯杆笔芯杆笔油墨笔油墨提前期的计算提前期的计算圆珠笔圆珠笔笔芯笔芯笔帽笔帽笔筒笔筒笔芯头笔芯头笔

3、芯杆笔芯杆笔油墨笔油墨5h8h8h3h6h6h8h提前期为：提前期为：5h+3h+8h=16h对上例的分析对上例的分析产品的累计提前期为：产品的累计提前期为：5h+3h+8h=16h产品各层次需求时间不同，应该在需要的时候，产品各层次需求时间不同，应该在需要的时候， 提供需要的数量提供需要的数量最长的一条加工路线决定了产品的加工周期，这个原理最长的一条加工路线决定了产品的加工周期，这个原理称为网络计划中的关键路线法原理称为网络计划中的关键路线法原理MRP的产生的产生-Material Requirements Planning定货点的不足：定货点的不足： 不能反映物料的实际需求不能反映物料的实

4、际需求 造成盲目提高定货点造成盲目提高定货点 增加库存量增加库存量 占用大量资金占用大量资金 成本升高成本升高企业管理者认为：企业管理者认为： 库存量应该与物料清单有关库存量应该与物料清单有关 应该实现需要的时候提供需要的数量应该实现需要的时候提供需要的数量MRP逻辑流程图逻辑流程图物料需求计划物料需求计划主生产计划主生产计划产品结构信息产品结构信息物品库存信息物品库存信息物料采购计划物料采购计划安排加工计划安排加工计划闭环闭环MRP产生的背景产生的背景基本基本MRP没有考虑能力对计划的影响没有考虑能力对计划的影响造成生产计划和采购计划的不可行造成生产计划和采购计划的不可行必须对企业的能力进行

5、校核和执行控制必须对企业的能力进行校核和执行控制必须考虑能力约束，必须提出能力需求计划必须考虑能力约束，必须提出能力需求计划闭环闭环MRP逻辑流程图逻辑流程图生产规划需求信息生产规划需求信息主生产计划主生产计划(MPS)产能负荷分析产能负荷分析(RCCP)可行？可行？物料需求计划物料需求计划(MRP)能力需求计划能力需求计划(CRP)采购、车间加工采购、车间加工投入与产出控制投入与产出控制可行？可行？修改修改必要时修改必要时修改修改修改调整能力数据调整能力数据NNMRP II 的产生的产生Manufacturing Resource Planning闭环闭环MRP考虑了物流信息，但没有考虑资金

6、流考虑了物流信息，但没有考虑资金流从物料投入到产品产出均伴随着资金流从物料投入到产品产出均伴随着资金流造成采购计划制定后，由于资金短缺无法实施造成采购计划制定后，由于资金短缺无法实施必须以生产计划为主线，对物流、信息流和资金流必须以生产计划为主线，对物流、信息流和资金流进行统一的计划和控制进行统一的计划和控制必须通过对资金和成本的运作的掌握，必须通过对资金和成本的运作的掌握，使生产计划更可行和可靠使生产计划更可行和可靠MRP II MRP II 逻辑流程图逻辑流程图经营规划经营规划销售规划销售规划可行？可行？主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划可行？可行？物料需求计划物料需求计划能力需求计

7、划能力需求计划可行？可行？采购作业采购作业车间作业车间作业成本会计成本会计业绩评价业绩评价资源清单资源清单需求信息需求信息会计科目会计科目成本中心成本中心库存信息库存信息物料清单物料清单工作中心工作中心工艺路线工艺路线客户信息客户信息应收账款应收账款总账总账应付账款应付账款供应商信息供应商信息NNN决策层决策层计划层计划层执行层执行层MRP II MRP II 面临的挑战面临的挑战、企业竞争的范围不断扩大，、企业竞争的范围不断扩大，必须将分销、质量、人力、服务纳入其中必须将分销、质量、人力、服务纳入其中、企业的规模不断扩大：多集团、多工厂、企业的规模不断扩大：多集团、多工厂、动态联盟、动态联盟

8、MRP II无法解决上述问题！无法解决上述问题！ERPERP的基本思想的基本思想Enterprise Resource PlanningEnterprise Resource PlanningERP它利用信息技术和先进的管理思想，对整个供它利用信息技术和先进的管理思想，对整个供应链信息进行集成管理，为企业提供决策、计划、应链信息进行集成管理，为企业提供决策、计划、控制和经营业绩评估的全方位和系统化的平台。控制和经营业绩评估的全方位和系统化的平台。ERP不仅是软件，更是一种管理理念！不仅是软件，更是一种管理理念！企业运作的供需链图企业运作的供需链图物料流入物料流入信息流信息流物料流出物料流出资金

9、流入资金流入信息流信息流资金流出资金流出供应供应市场市场采购采购加工加工销售销售需求需求市场市场资金流过程资金流过程物流过程物流过程ERP与与MRP II的区别的区别MRP II的核心是物流，主线是计划，伴随着物流，的核心是物流，主线是计划，伴随着物流，同时存在信息流和资金流。同时存在信息流和资金流。ERP已经将管理的重心转移到财务上，在企业的已经将管理的重心转移到财务上，在企业的整个经营活动中贯穿了成本控制的概念，它极大整个经营活动中贯穿了成本控制的概念，它极大地扩大了业务管理的范围和深度。地扩大了业务管理的范围和深度。ERPERP系统的总流程图系统的总流程图质量质量管理管理采购采购管理管理

10、库存库存管理管理销售销售管理管理分销分销管理管理生产生产管理管理成本成本管理管理运输运输管理管理经营经营预测预测设备设备管理管理应付应付管理管理总账总账管理管理应收应收管理管理预算预算会计会计工资工资管理管理人力资源人力资源管理管理固定资产固定资产管理管理物料编码和物料代码物料清单：物料清单：BOM-Bill of Materials 是产品结构的描述文件是产品结构的描述文件它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系以及每个组装件所需要的各下属的数量，是一种树型结构，以及每个组装件所需要的各下属的数量，是一种树型结构，所以又称产品结

11、构树。所以又称产品结构树。AC*2D*3B*4F*3G*1E*1产品产品一级一级二级二级物料编码：物料编码：物料代码物料代码(Item number(Item number或或Part numberPart number）BOMBOM与其他数据的关系与其他数据的关系BOM库存信息库存信息生产配料生产配料成本信息成本信息工艺路线工艺路线销售价格销售价格外协加工外协加工MRPMPSERP所用的所用的BOM为制造用的为制造用的BOM缩排式物料清单的样式缩排式物料清单的样式子件子件代码代码子件子件名称名称计量计量单位单位数量数量提前提前期期来源来源有效有效日期日期失效失效日期日期母件代码：母件代码：名

12、称：名称：计量单位：台计量单位：台提前期：提前期：有效日期：有效日期： 失效日期：失效日期：工作中心的几个基本概念工作中心的几个基本概念工作中心工作中心Work Center-WC：生产加工单元的统称，在完成：生产加工单元的统称，在完成一项加工任务的同时也产生了加工成本。一项加工任务的同时也产生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或几个工作人员，它是由一台或几台功能相同的设备，一个或几个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场所一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场所等组成的，一个车间也可作为一个工作中心。等组成的，一个车间也可作为一个工作中心。工作中心

13、是工作中心是ERP系统的基本加工单位，是进行物料需求计划系统的基本加工单位，是进行物料需求计划和能力需求计划计算的基本资料。和能力需求计划计算的基本资料。关键工作中心也称瓶颈工序，在关键工作中心也称瓶颈工序，在ERP中专门进行标识，它中专门进行标识，它决定着企业的产量。决定着企业的产量。工作中心数据内容工作中心数据内容工作中心数据包括：工作中心基本数据和工作中心能力数据工作中心数据包括：工作中心基本数据和工作中心能力数据工作中心基本数据：代码、名称、说明、车间代码等工作中心基本数据：代码、名称、说明、车间代码等工作中心能力数据：工作中心每日提供的工时、机台时工作中心能力数据：工作中心每日提供的

14、工时、机台时 或可加工完成的产品数量。或可加工完成的产品数量。并行作业方式并行作业方式毛坯毛坯车床车床1车床车床2车床车床3完工品完工品串行工作作业方式串行工作作业方式毛坯毛坯车床车床1车床车床2车床车床3完工品完工品提前期的概念提前期的概念提前期：某一工作的工作时间周期，从工作开始到结束的时间提前期：某一工作的工作时间周期，从工作开始到结束的时间提前期时生产提前期时生产MPS、MRP和采购计划的重要数据和采购计划的重要数据提前期分为：生产准备提前期、采购提前期、装配提前期、提前期分为：生产准备提前期、采购提前期、装配提前期、 生产加工提前期等。生产加工提前期等。工艺路线与工厂日历工艺路线与工

15、厂日历工艺路线工艺路线routing：说明物料实际加工和装配的工序顺序、每：说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心、时间定额等。道工序使用的工作中心、时间定额等。工艺路线是：能力需求计划、提前期计算、车间作业计划工艺路线是：能力需求计划、提前期计算、车间作业计划下达的依据。下达的依据。工作日历：工厂生产日历，它标明了生产日期、休息日期工作日历：工厂生产日历，它标明了生产日期、休息日期和设备检修日等信息，在进行和设备检修日等信息，在进行MPS和和MRP时可以避开它们。时可以避开它们。生产类型按工艺分生产类型按工艺分生产类型：按工艺特点分流程型、离散型生产类型：按工艺特点分流程型

16、、离散型流程型：生产工艺连续进行的，工艺过程的顺序固定不变，流程型：生产工艺连续进行的，工艺过程的顺序固定不变，每个环节必须正常运行，否则全线停车。如制药、炼油每个环节必须正常运行，否则全线停车。如制药、炼油离散型：产品由多种零件组成的，工艺是离散的离散型：产品由多种零件组成的，工艺是离散的生产类型按销售环境分生产类型按销售环境分现货生产（现货生产（Make To Stock，即，即MTS）：在没有收到市场订单）：在没有收到市场订单的前提下，进行计划并组织生产。的前提下，进行计划并组织生产。定货生产（定货生产（Make To Order，即，即MTO）：按客户订单、销售合同）：按客户订单、销售

17、合同组织安排生产。组织安排生产。订货组装（订货组装（Assemble To Order，即，即ATO）：根据现有库存）：根据现有库存的组件按客户的订单要求有选择地组装。的组件按客户的订单要求有选择地组装。工程生产（工程生产（Engineering To Order，即，即ETO）：在接到客户）：在接到客户订单后，按客户订单要求进行专门设计和组织生产。订单后，按客户订单要求进行专门设计和组织生产。销售管理销售管理1、制定销售计划和产品报价、制定销售计划和产品报价2、开拓市场、开拓市场3、进行市场销售预测、进行市场销售预测4、编制销售计划、编制销售计划5、制定销售定单、制定销售定单6、组织货源，下

18、达提货单，组织发货，并通报财务部门、组织货源，下达提货单，组织发货，并通报财务部门7、开销售发票，组织催款，并通知财务、开销售发票，组织催款，并通知财务8、组织客户服务、组织客户服务9、进行销售与市场分析、进行销售与市场分析销售管理业务流程图销售管理业务流程图销售销售部门部门仓库仓库部门部门财务财务部门部门决策决策部门部门生产生产部门部门技术技术部门部门客户客户质量质量部门部门结算结算管理管理提货提货管理管理服务服务管理管理订单订单管理管理销售销售分析分析计划计划付款付款发票发票发货单发货单提货单提货单信息信息入库入库支持支持支持支持订单订单发货发货计划层次之间的关系计划层次之间的关系长远规划

19、长远规划经营规划经营规划生产大纲生产大纲销售计划销售计划主生产计划主生产计划销售预测销售预测研发计划研发计划合同、订单合同、订单决决策策层层销售管理子系统与其他系统的关系销售管理子系统与其他系统的关系销售管理销售管理库存管理库存管理财务管理财务管理成本管理成本管理主生产计划主生产计划分销计划分销计划发、退货发、退货应付账应付账成本资料成本资料数据输入数据输入数据输入数据输入制造业涉及的物料计划分类制造业涉及的物料计划分类制造业涉及的有关物料计划可以分为三种：制造业涉及的有关物料计划可以分为三种：1、综合计划：将销售计划与生产计划综合考虑，、综合计划：将销售计划与生产计划综合考虑， 或称生产大纲

20、，在较长时间内平衡或称生产大纲，在较长时间内平衡 需求与资源需求与资源2、主生产计划：确定每个具体产品在每个时间段的、主生产计划：确定每个具体产品在每个时间段的 MPS 生产计划生产计划 Master Production Schedule计划对象是销售产品，伴随粗能力计划计划对象是销售产品，伴随粗能力计划3、物料需求计划：、物料需求计划：粗能力计划粗能力计划粗能力计划粗能力计划 Rough-cut Capacity Planning, RCCP 对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是求计划，它的计划对象只是“关键工

21、作中心关键工作中心”，计算量要比能，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。划进行校验。约束理论认为：关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。约束理论认为：关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。通过增加非关键资源来提高企业的产能是不可能的。通过增加非关键资源来提高企业的产能是不可能的。粗能力计划的一般步骤粗能力计划的一般步骤1、建立关键资源清单、建立关键资源清单2、寻找超负荷的时段、寻找超负荷的时段3、分析超负荷的原因、分析超负荷的原因4、采取相应措施：改变负荷、改变能力、采取相应措施：改变负荷、改变能力主生产计

22、划制定流程主生产计划制定流程销售计划销售计划MPS方案方案RCCP清单清单MPS确认确认关键能力平衡？关键能力平衡？NYMRPMRP的作用的作用物料需求计划物料需求计划 Material Requirement Planning, MRP 由由MPS驱动运行。是对主生产计划的各项目所需的驱动运行。是对主生产计划的各项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。MPS的对象是最终产品，但加工必须是平衡的，才能满足的对象是最终产品，但加工必须是平衡的，才能满足MPS这些就需要这些就需要MRP来解决。来解决。MRP主要解决以下五个问

23、题：主要解决以下五个问题：1、要生产什么？生产多少？来源、要生产什么？生产多少？来源MPS2、要用到什么？根据、要用到什么？根据BOM展开可知展开可知3、已有什么？根据库存信息可知、已有什么？根据库存信息可知4、还缺什么？根据计算结果可知、还缺什么？根据计算结果可知5、何时安排？根据计算结果可知、何时安排？根据计算结果可知MRPMRP生成流程图生成流程图MRP库存信息库存信息MPSBOMMRPMRP子系统与其他子系统的关系图子系统与其他子系统的关系图MRPMPS库存管理库存管理CRP制造标准制造标准车间管理车间管理JIT管理管理采购管理采购管理销售管理销售管理BOM计划信息计划信息库存信息库存

24、信息独立需求独立需求平衡平衡生成生成能力需求计划的作用能力需求计划的作用能力需求计划，能力需求计划，Capacity Requirement Planning, CRP物料需求计划是否可行，必须通过能力需求计划才能准确回答物料需求计划是否可行，必须通过能力需求计划才能准确回答能力需求计划主要用来检验物料需求计划是否可行，以及能力需求计划主要用来检验物料需求计划是否可行，以及平衡各工序的能力负荷。平衡各工序的能力负荷。能力需求计划可解决如下问题：能力需求计划可解决如下问题：1、各物料经过哪些工作中心加工？、各物料经过哪些工作中心加工？2、各工作中心的可用能力和负荷多少？、各工作中心的可用能力和负

25、荷多少？3、工作中心的各时段可用能力和负荷多少？、工作中心的各时段可用能力和负荷多少？能力需求计划运行流程图能力需求计划运行流程图CRP工作中心工作中心工艺路线工艺路线MRP调整能力的主要方法调整能力的主要方法调整能力的方法：调整能力的方法： 加班加班 增加人员和设备增加人员和设备 提高效率提高效率 更改工艺路线更改工艺路线 增加外协增加外协采购子系统的业务流程图采购子系统的业务流程图采购管理：对采购业务过程进行组织、实施与控制的过程采购管理：对采购业务过程进行组织、实施与控制的过程供应商供应商管理管理订单订单管理管理收货收货管理管理采购采购计划计划结算结算管理管理采购采购部门部门财务财务部门

26、部门供应商供应商仓库仓库部门部门MRP产生产生下单下单送货送货用款计划用款计划采购子系统业务运行顺序流程图采购子系统业务运行顺序流程图采购计划采购计划生成订单生成订单下达订单下达订单采购收料采购收料订单结清订单结清采购费用采购费用应付账款应付账款订单跟踪订单跟踪用款计划用款计划基础资料基础资料请购单请购单MRP库存管理库存管理库存子系统：是物料管理的核心，是企业为了生产、销售等库存子系统：是物料管理的核心，是企业为了生产、销售等经营活动的需求而对存储、流通的有关物品进行相应的管理。经营活动的需求而对存储、流通的有关物品进行相应的管理。如进行物品的接受、发放、存储等一系列管理活动如进行物品的接受

27、、发放、存储等一系列管理活动库存费用曲线库存费用曲线采购费用曲线采购费用曲线订货量订货量费用费用总费用总费用经济订货批量的确定模型经济订货批量的确定模型库存物品分类的ABC法类别类别占库存资金占库存资金 占库存品种占库存品种A大约大约80大约大约20B大约大约15大约大约30C大约大约5大约大约50库存管理子系统与其他业务子系统的关系库存管理子系统与其他业务子系统的关系库存管理库存管理质量管理质量管理财务管理财务管理JIT管理管理车间管理车间管理物料需求计划物料需求计划采购管理采购管理库存信息库存信息财务资料财务资料发料与入库发料与入库检验检验采购需求与采购入库采购需求与采购入库车间管理车间管

28、理车间管理：处于车间管理：处于ERP的计划执行与控制层，目标是按物料的计划执行与控制层，目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。制造任务。主要依据：依据主要依据：依据MRP、制造工艺路线、各工序能力编排工序、制造工艺路线、各工序能力编排工序加工计划，下达车间生产任务单，并控制计划进度，最终完加工计划，下达车间生产任务单，并控制计划进度，最终完工入库。工入库。车间管理子系统业务流程图车间管理子系统业务流程图MRP生成车间任务生成车间任务加工单加工单派工单派工单在制品管理在制品管理完工入库完工入库投、产控制投、产控制

29、分析、报表分析、报表车间管理子系统与其他子系统的关系车间管理子系统与其他子系统的关系车间管理车间管理物料需求计划物料需求计划设备管理设备管理制造标准制造标准质量管理质量管理成本管理成本管理人力管理人力管理库存管理库存管理工艺路线工艺路线输入计划输入计划设备情况设备情况成本资料成本资料检验检验发料与入库发料与入库考勤与报酬考勤与报酬车间任务下达流程车间任务下达流程建立车间任务建立车间任务加工单加工单任务分配物料任务分配物料下达车间任务下达车间任务MRP文件文件加工单生成加工单生成工艺路线工艺路线工作中心文件工作中心文件车间任务车间任务生成物料的生成物料的工序作业计划工序作业计划加工单加工单加工单

30、：面向说明的加工说明文件，加工单：面向说明的加工说明文件， 即车间工作任务的工序作业计划。即车间工作任务的工序作业计划。准时生产制造管理准时生产制造管理(JIT)(JIT)理念理念JIT准时生产制造管理：以日本丰田汽车制造公司为代表的制造准时生产制造管理：以日本丰田汽车制造公司为代表的制造业，首先发展并形成了一种以消除制造过程中的一切浪费为宗业，首先发展并形成了一种以消除制造过程中的一切浪费为宗旨的准时生产制造旨的准时生产制造(Just-In-Time，简称，简称JIT)管理理念。管理理念。财务管理财务管理ERP财务管理：财务管理、成本管理、固定资产管理财务管理：财务管理、成本管理、固定资产管

31、理原始凭证原始凭证记账凭证记账凭证会计报表会计报表算账算账账薄账薄编编制制记记账账固定资产管理固定资产管理固定资产管理是企业的一项重要基础性工作。固定资产管理是企业的一项重要基础性工作。基础数据基础数据初始建账初始建账资产修理资产修理资产折旧资产折旧资产增减资产增减资产租赁资产租赁固定资产管理子系统与其他系统的关系固定资产管理子系统与其他系统的关系固定资产管理固定资产管理人力资源管理人力资源管理成本管理成本管理财务管理财务管理设备管理设备管理设备台账设备台账成本分摊成本分摊总账总账工资资料工资资料成本管理成本管理成本控制是企业的一项重要工作内容。成本控制是企业的一项重要工作内容。直接材料费直接

32、材料费直接人工费直接人工费固定间接费固定间接费变动间接费变动间接费管理费管理费财务费财务费销售费销售费直接成本直接成本间接成本间接成本产品成本产品成本经营费用经营费用生产经营费用生产经营费用主要成本主要成本制造费用制造费用生产成本生产成本期间成本期间成本总成本总成本成本子系统与其他子系统的关系图成本子系统与其他子系统的关系图成本管理成本管理销售管理销售管理车间管理车间管理JIT管理管理财务管理财务管理质量管理质量管理采购管理采购管理设备管理设备管理分销管理分销管理人力管理人力管理设备管理设备管理设备管理是企业资源管理的重要组成部分。设备管理是企业资源管理的重要组成部分。设备管理设备管理固定资产

33、管理固定资产管理采购管理采购管理成本管理成本管理财务管理财务管理采购采购请求请求成本成本对应对应记账记账质量管理质量管理企业之间的竞争既是技术的竞争，也是质量的竞争，企业之间的竞争既是技术的竞争，也是质量的竞争，质量是企业持续生存的根本。质量是企业持续生存的根本。抽样标准抽样标准检验标准检验标准工序送检工序送检工序检验工序检验工序完工工序完工检验成本检验成本供应链供应链企业已经由企业已经由“纵向一体化纵向一体化”经营管理模式转向经营管理模式转向“横向一体化横向一体化”经营模式经营模式供应链管理是通过前馈的物流、信息流，将供应商、制造商、供应链管理是通过前馈的物流、信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。它强调从需求原点到供应原点的整体完整链。它强调从需求原点到供应原点的整体完整链。供应链设计流程供应链设计流程分析市场产品需求分析市场产品需求产品目标产品目标供应链目标供应链目标分析供应链组成分析供应链组成业务外包业务外包供应链计划、控制协调供应链计划、控制协调企业战略发展计划企业战略发展计划建立供应链、选伙伴建立供应链、选伙伴市场产品需求市场产品需求企业资源能力评估企业资源能力评估建立供应链、选伙伴建立供应链、选伙伴典型的供应链结构模型典型的供应链结构模型物料、服务流动物料、服务流动需求流动