高级财务管理习题答案-第三版-王化成之欧阳道创编

1、欧阳道创编2021.03.06壽级财务管理习题冬亲时间：2021.03. 06创作：欧阳道第2章1、什么是并购？答：并购主要指在市场机制作用下，企业为了获得其他 企业的控制权而进行的产权重组.话动。2、帝見的并购形丸有呷/L种？它们之间的区别是什么？ 洪举钢说明答：(I)控股合并。收购企业淮.并购中取得对呗收购 企业的控制权，彼收购企业柱并购后仍保持其独立的法 人资格幷继续经营，收购企业确认并购形成的对呗收购 企业的投资。(2) 吸收合并。收购企业通过并购取得彼收购企业 的全部净弈产，并购后注销彼收购企业的法人资格，被 收购企业原持有的脊产、负债在并购后成为收购企业的 资产、负债。(3) 新设

2、合并。参与并购的各方淮.幷购后法人资格均 彼注销，重新注册成立一家新的企业。3、什么是横角并购？是举例说明。答：横向并购是指从事同一行业的企业所进行的并购。例如：美国波音公司和麦道公司的合并。4、什么是纵角并购？是举例说明。答：纵向并购是指从事同类产的不同产俏阶段生产经 蒼的企业所进行的并购。例如：对原材料生产厂家的并 购、对产用户的幷购等。5、什么是混合并购？是举例说明。答：混合并购是指与企业原材料供应、产生产、产 销隽均没直接关糸的企业之问的并购。例如：北京东安 集团兼并北京手表元件二厂，兵利用其厂房改凌成玖安 商场。6、换照幷购的支估方式划分，并购可以分为哪几种类 型？答：按照并购方的支

3、付方式和购买对象，并购可以分为 现金购买弈产或股权、股崇换取脊产或股权以及通过承 担债务换取脊产或股权。7、你认为呷种理沁比较好的鮮斡了并购的动因和败 应？诡出你的理由？答：并购的动因有三点：荻得规模经济优势；舉低交易 费用；多元化经营策略。多元化优势效应理论。股东可以通过证豢组合来分散其 技资凤险，而企业的管理者和员工由于其人力资本的不 可分散性和专用性面临这叫大的庵险。因此企业的多元 化经营并不是为了最大股东的财富，而是为了分散企业 的多元化经彗的庵险，从而阵低企业管理者和员工的人 力资本技资风险。此外，企业的多元化经营可以增加员 工升迁的机会。如果企业原本具有商誉、农户群体或 供应商等无

4、形资产时，多元化经营可以使这些资源得到 充分的利用。8、你认为企业笄购是否增加了股东财富？企业并购能 增加社会财富吗？或者只是社会财富的简卑将移？答：关于并购财富效应的研究方法主要有两种：一种是 计算并购前后股价文化的非正帝收益的基于事件法；另 -种是用并购前后财务指栋的变化来评价并购绩效的财 务指标比。国外的许多经济学家利用事件分析法对收购 企业和目标企业股崇进行卖证研究，尽管他们所选取的 样本数量不同以及测量的时间窗口也不尽一致，但都得 出一个相近的结论：目榇企业股东柱并购公告前后可得 到相当可观的累计非正帝超额收盔CAR,而收购企业 股东的超额收益则不朗显甚至为负。国内研究表妙1：并 购

5、并不能给目栋公司带来显著的超额收盔；上市公司并 购能给收购公司的股东带来朗显的财當增加，而对目标 公司股东财富的影响却并不显著。第4章1、企业帝见的并购方丸有哪JU种？答：(1 J幷购上市公司的方式：要约收购、协仪收 购、问接收购(2)杠杆并购。是指幷购方一目栋公司的资产作为 抵押，向银行或投脊者融资借敕来对目榇公司进行收 购，收购成功后再以目棕公司的收益或是出隹其资产来 後本付息。(3J管理层收购。是指目榇公司的管理层利用外部 紈资购买本公司的股份，从而改麦本公司所有者结构、 控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并 获得预期收葢的一种收购行为。2、现佥支付的圭要特点是什么？有呷些优

6、缺虽？答：现金支付是由主并企业向目标企业支付一定数量的 现金，从而取得目栋企业的所有权，一旦目棕企业的股 东收到了对其所拥有的股权的现全支付，就是去了任何 选举权或所有权。特点是即时形成的纳税义务；现有的 股权结构不会受到影响，现有股东控制权不会彼稀释； 可以辿速完成并购，但是会增加主并企业的现金负担。优点：fl)利用现全可迅速直接达到并购目的(2)现 全并购方式估价简单(3丿现全并购方式可确保并购公 司控制权固化(4丿现全是一种支付价值稔文的支付工 具缺点：()因为它要求并购方必须柱确定的目期支付 相多丸数量的货币，这就受到公司本身现全结余的制约(2)由于并购公司往市场结构中占推的地住不同，

7、获现 能力差异较大，交易规模必、然受到限制(3)柱跨国并购 中，采用现全支付方式意味着并购方面临着货币的可兑 换性风险以及汇率风险(4J如果目标公司所柱地的国 家税务准则规定，目榇公司的股崇往出隹后若卖现了脊 本收益就要缴纳资本收葢税，那么用现全购买目标公司 的股崇就会增加目栋公司的税收负担，这也是采用现金 并购方的成本。6、你如何看待管理层收购盛中圏的宾戏？答：我国管理层收购的理论与卖践与市场经济体制改革 及产生的问題紧密柏连。改革过程中出现的产权结构不 合理、所有者缺住、内部人控制等现象，使得管理层收 购成为解决问題的现卖途徑之一。从1999年第一家卖 施管理层收购的叨通集团开始，短短几年

8、时间，国内出 现了管理层收购的热潮。2000年我国管理层收购迅.速 发展，2003年管理层收购彼紧急叫存，2005年国资委 和财政部公布暂行规定，对企业国有产权向管理层 转让提出规苑性要求。尽管管理层收购曾柱学术界和企 业界引起.过丸讨论，有学者认为管理层收购不适合中 国，但柱国家和政府的规范引导下，管理层收购柱逐步 发畏，对于中小型国有及国有控股企业的四有产权向管 理层转让的探素条件、施爾有请楚界定，相关各方的责 任也有请晰朗确。7、如何选择并购防柳戌略？答：并购防御战略是针对并购而t的，指目棕公司的管 理层为了维护自身或公司的利葢，保全对公司的控制 权，采取一定措施，防止并购的发生或挫败己

9、经发生的 并购行为。通常只有柱敌意并购中，才会出现对并购的 防御或抵制。并购防御战略主要可以分为两大类，一是 经济手段；二是法律措施。其中经济手段包括：(1) 提寓并购成本。可以通过资产重估、股份回购、寻找“仓衣骑士 “、 “吟掠伞”计划的方式卖现。(2)阵 低并购效益。措施主要有出隽“皇冠上的珍珠”、“毒 九计划”、“焦土战术”。(3)收购并购者。收购并 购者又称帕克曼防御战略，目榇公司通过反向收购，以 达到保护自己的目的。主要方出是当获悉收购方有意并 购时，耳标公司反今为攻，抡先向收购公司股东发出公 开收购要约，使收购公司彼迫转入防御。8. 如何理解并购整合？答：幷购整合:具体讲就是指柱屯

10、成产权结构调整以后, 企业通过各种内部资源和外部关糸的整合，维护和保持 企业的核心能力，进一步增强整体的克争优势，从而最终 卖现企业价值最大化的q fee第5章1、念样理解企业集团财务管理的特点？答：(I)集团财务管理的主体复杂化(2)集团财务管理的基础是控制C3J企业集团母子公司之间往往以资本为联糸纽带(4)集团财务管理更加突出战略性2、集权与分权娃制軌优軌龙？症企业集团中如何索握 好集权与分权的关糸？答：集权管理是指把经蒼权限包括财务权特别是决策权 集中往集团最嵩领导层，下属企业只有目常业务决策限 和具体的执行权。分权管理是把经营权管理权限和决策 权分配给下属企业，集团最嵩层只集中少数关糸

11、全局利 盔和发畏的重大问题决策权。集权优点；1丿有利于辿速 果断地作出决策；2丿企业的信息柱纵向能够得到较充 分的沟通；3丿管理者具有权咸性，易于指挥。缺点： 1丿庄抑了下级的积极主动性；2)企业信息磁横向不利 于沟通；3丿管理权限集中征最需层，管理者距离生产 经营的最前沿较远，不熟悉情况，彖易作出武断的决 策。分权优点：1丿分权单住柱授权范爾内可以做出决 策，节约纵向信息传递.的时问；2丿分权单住直接面对 生产经营，决策针对性强；3丿有利于信息的横向沟 通，并鼓励下级的积极性。缺点：1J虽然一般事项的 决策较快，但重大事项的决策速度彼减缓了； 2丿上下 级沟通慢，信息分散化和不对称现象较常见

12、；3丿分权 单佞.彖易各自为政，缺乏整体考虑，忽视整体利葢。两*关糸：集权与分权是对企业权力分配的两种对立措 施，这两者对权利的分配方向恰恰相反。集权是为了形 成规模和整体效葢，避免脊源重复配置和液费；而分权 是为里需近市场 啥低沟通成本提需反应速度。企业集 团的本质决定了集团既要是一个协调 互动 嵩效的组 织，又要是一个連循法律上的相对独立性 直接面对市 场和克争 具有宽松氛围的组织。所以，企业集团的分 权与集权不是绝对的，典型的集权与分权是不存柱的， 不同的类型不同行的时期不同的领域不同的人力资源 条件要求企业集团对集权与分权各有側重。3、多今大多數大中憂企业集团为什么选择的是事业部 钢的

13、职能组饭錯枸？从U型结构到M型錯构的变革是基于什么产生的？答：事业部制是当今大多数大中型企业集团的组织结构 形式，因为事业部制使得最嵩层管理者摆脱目常的行政 和管理事务，更多地考虑整个企业集团的战略问題；有 利于每个事业部集中资源亦特定范爾（如某一产,某 -区域等丿内生产经营，对环境麦化作出辿速和正确的 反应；这种组织结构安排本身就具有灵活性，征外界环 境或集团自身战略麦化的情况T,可以按需要改变事业 部的管轄范谢或者增减事业部数量而无须对集团的卖体 单住（各子公司或其他集团成员企业丿作出较大变动； 这种组.织结构还可以焙养翥层的管理人才。总之，事业 部既共享研发、制燮、营销、分配、采购等资源

14、，又独 立经营，对最终成果负责。从U型结构到M型结构的 变革是与企业集团卖行多元化战略和克争扩畏有关。卖 行多元化战略的企业集团产%种繁多，分支机构星罗 棋布，利用U型结构唯以控制。同时，企业集团不断向 市场、新领域的扩張也要求较大的分权组织。第6章2、企业集団筹脊管理的重点有呷些？答：fl）要关注集团公司风险水平（2）卖行筹资权的集中化管理(3丿发挥企业集团筹弈的各种优势3、企业集团投脊管理有什么要点？答：ru以投资带动企业集团发畏。企业投资分生产 性投脊和战略性投脊(出于战略发畏需要，兼并收购等 手段，进行多元化或专业化发畏丿，企业集团 发畏过 程中走多元化还是专业化道路。(2)从母子公司

15、角度分别评价投资项目(3丿结合具体情况选择投脊评价榇准。6、什么是多无化经養？如何换照多无化程度的左畀划 分多无化经營的企业？企业集因理些内外部因素彩响其 多无化经管的动机？答：多元化经彗是指一个企业柱两个或更多个行业从事 生产经营活动，圭要是向不同的行业市场提供产或服 务。企业集团多元化经营的动机和内外彩响因素：动 机：进攻型动机；防御型动机。内部影响因素：市场 需求的饱和。成本的提寓或销隹价格的阵低到了难以 承受的程度。政府的反垄断措施。社会需求的多样 化。外部影响因素：企业潜在的剩余资源需要发挥。管理者力图分散企业的经巷庵险。业绩差距)企业 集团往技术、资金、科研方面的朕合作用和集团成员

16、的 独立比人地住，以及疏密有致的多层次组织结构。第7章3、业绩评价糸统应包括理些要素？答：企址业绩评价糸统主要包括入个方面的要素：1、 评价主体。企业业绩评价糸统的主体是指谁需要对农体 进行评价。从企业业绩评价的产生和发畏来看，它是为 鮮决经济活动过程中存柱的诗多矛盾而建立的，这些矛 盾圭要包括脊产所有者（委托人丿和经營管理者（代理 人丿之间的矛盾，也包括政府部门以及其他相关主体的 利益和企业的矛盾等，这些矛盾的玖方构成了糸统的主 鑒体。2、评价瘵体。企业业绩评价糸统的瘵体，简单 地说是指对什么进行评价，农体是由评价主体很擔需要 确走的，是与主体相对应的矛盾的另一方。3、评价目 榇。企业业绩评

17、价糸统的目标是根擔主体的需求确定 的，是从一定量的主体需求中归纳总结出来的，它也是 糸统设计的指南和目的，整个糸统的设计和运行都围绕 着目标来进行。4、评价凍则。评价原则是设计糸统时 必须連守的规则，它们是人们从长期的经济活动中总、结 出来的，具有普遍的适用性，集中体现了企业业绩评价 活动的共性。q <,四内各界公认的原则为：瘵观公正 性、全面完整性、科学合理性、简便适用性。5、评价 指栋。评价指栋要根据评价瘵体的特性和耳榇并按相关 的评价原则来进行选择。评价指标有财务方面的，也有 非财务方面的。6、评价标准。评价标准是对评价鑒体 进行分析评判的标准。某项指捺的具体评价榇准是在一 定前提

18、条件下产生的，它具有相对性。因此，评价榇准 是相对的、发畏的、麦化的。7、评价方法。评价方法 是企业业绩评价的具体手段。有了评价指标和评价捺 准，还要采用一定的评价方法来对评价指栋和评价棕准 进行卖际运用，以取得真正的评价结果8、评价M4o 企业业绩评价分析赧吿是糸统的输出信息，也是糸统的 结论性文件。评价衆告应集中体现评价的原则和耳榇。 形式应力求规施。6、如何评价不同的贵任中心？答：责任中心是指企业内部的成本、利润、技弈发生单 住，这些内部单住要屯成特走的职责，其责任人彼賦予 定的权力对该责任区域进行有效的控制。责任中心分 为成本中心、收入中心、利润中心和枚脊中心。()成本中心评价的主要依

19、擔：责任成本(I) 产成本是以产为成本计算对象，归集产生 产耗费，归集的原则是“谁受益谁承担” O责任成本 是以责任中心为对象，归依生产或经勞管理耗费，归集 的原则是“谁负责谁承担”。（2）通帝，榇准成本中心不需要做价格决策、设备和 技术决策由管理部门作出，因此，棕准成本中心只对产 量的投入量负责，不对生产能力的利用程度负责。（二丿利润中心的考核利润不仅对成本负责丿，而且对收入和利润负债。自然 利润中心 （如：事业部，有采购，市场，销隽职能丿 和人为自然中心 主要指栋是利润，尽管利润指标具有 综合性，但仍需要非货币的衡量方法作为补充。利润不是十分具体的概念，至护有三种选择（三丿投资中心技资中心

20、:某些分散经营的单住或部门，其经理所拥有 的自主权包括制走产价格、确和生产方法等短 期经营决策，还包括体质规模等体质决策权，其经理不 仅可以控制除公司分摊管理费用外的全部成本和收入， 而且能控制占用的资产。业绩考核应根擔不同责任中心的特点进行。成本中心只 考核其权责施围内的责任成本（各项可控成本）；利润中 心只考核其权责范谢内的收入和成本，重点在于考核销 隽收入、边际贡献和息税前利润；投资中心除了要考核 其权责施幽内的成本、收入和利润外，还应重点考核投 资利润率和剩余收益。7、平街计分卡包括哪几方面的内彖？答：所谓平衡计分卡就是立足于企业的战略规划，通过 对创企业未来良好业绩的驱动因素的分析和

21、衡量，从 财务、彖户、内部生产经营以及学习与成长等叨个方面 综合衡量和评价企业的经营业绩。第9章1、如何理解中小企业财务等理的特点？答：中小企业除了有大企业财务管理的内彖和职能以 外，还具有中小企业本身所具有的财务管理特点：n;中小企业的内部管理基础普遍较弱。一方面， 受生产资源和人才资源等方面的限制，中小企业的管理 资源普遍柏对短缺，管理机构简单，专业型不强，内部 控制制度不健全。另一方面，许多中小企业仍经营淮.盈 亏平衡的边缘，使其无暇全面、糸统地考虑内部管理的 有效性，财务管理作为企业内部管理的一个组成部分， 其有效性自然无从谈起。(2)中小企业的抗风险能力较弱，信用等级较低。 中小企业

22、的脊本规模有限，决定了它们抗风险能力先夭 不足，从而影响其信用等级。(3丿中小企业的融资渠道才目对有限。中小企业淮.全 融市场中得到的资全与其往四民经济中所占的比重极不 相称，一走程度上仅依赖于内部脊全供给，导玫中小企 业资金严重不足，制约了企业的进一步发畏。(4J中小企业对管理者的约束较多。比如：资全短 缺、人员缺乏、管理者财务憲识淡薄、只关注企业的生 产活动等。2、中小企业可以通迂哪些融脊方丸获得脊会？答：(I)内部融资：内部融资是指企业不依赖外部脊 全，而柱本单住内部筹集所需的脊全，它主要是通过以 前的利润的存进行资本纵向积累的一种融资方式。其来 源一时企业自身的积累，二是某些暂时冈置的

23、课用来周 转的资金。(2) 间接融资：I可接融资属于外源融脊的一种，i 要是指企业向商业银行和其他金融机构申请资歡融.得资 全。(3) 直接融资：直接融资是指不借助于银行等全融 机构，直接与资本所有者协商融通资全的一种融脊活 动。直接融脊的方式主要有投入资本、发行股崇、发行 债豢等。第10章1,简述非盈俎饮的特征。答：(1)非蒼利性。(2)税收优惠政策。(3丿不排斥企业化管理。C4J业务收入不一走是主要的资全来源(5丿非营利组织的责、权、利难以界定。2、为什么非營刎俎饮必须考念项q的盈利能力？答：非盈利组纟只的管理者往某种程度上处须取悦于所有 厉窖关糸人，因为他们对机构的正常运營十分重要。非

24、盈利组.织的公益目栋能够达到和进一步的发畏，禽不开 财务管理目标的使用。非盈利组织的目榇通帝可以通过 -些企业应完成的使命来表述。如：1、必'须保持其财 务活力；2、必须获取足够利润以便卖现与社会发畏相 适应的扩张，并可以更换磨损陈旧的设备；3、必、须获 取足够的利润以便可以往新的项耳上进行仪资;4、非 盈利组纟只不应完全依赖憩善方亲，或者政府的媛歡； 5、非盈利组纟只应玫力于收益丸于成本支出的服务项 目o4、非善勿组饮是否需要负债筹脊，为什么？如何考虑 筹竇成本？答：ru非壹利组织需要负债筹资。事业单住按规走 是不可以向银行抵押资歡的，但淮.卖务操作过程中，事 业单住普遍存柱资歡筹资行为。一般的做法有两种：一 种是凭信用担保取得贷歡，比如嵩校资歡；另一种则采 用麦通的办法，从事业单住下成立公司，通过公司取得 资歡。负债筹资一走程度上解决了国家财政资全的不 足，促进了事业单住规模的发畏，为社会的