集团管控与人力资源优化项目建议书_(可排版)

1、集团管控与人力资源优化项目建议书上海慧志咨询口录一、集团管控背景二、集团管控服务模块三、服务客户四、咨询团队集团管控通常的问题美国conference board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的 角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。要么总部“想管却又没有能力管”，总部成了摆设；集团总部“监管z剑” 永远也插不进“诸侯国”式的事业部要么“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向 总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。集团管控问题导致风险现有的集团管控模式已成为集团进一步发展的障碍，各事业部之间的战略协 同越来越困难，并逐渐演

2、变成诸侯经济，拥兵自重，抛下集团整体利益不顾。有些集团产权纠纷不断，业务蹒跚；冇些集团人事纠葛不断，面和心不和；有些集团缺乏约朿力，业务经营单位分崩离析；更有甚者，整个集i才i 土崩瓦解集团管控通常的问题及风险13></a>.集团与子公司的集权还是分权的问题，即如何处理和理顺集团和子公司的 权限关系？2总部如何定位？总部和下属公司的关系到底如何界定？3 集|才|对下属公司的“管控”到什么程度合适？即管控模式如何选择？集团管控的三个关键问题整合方案概要母子公司管控体系1、战略梳理2、战略协同和价值创造为导向的管理总部设计3、责权对等、各司其责为导向的母了公司管控界面划分4、决策

3、高效、信息对称为导向的管控动态运作体系5、客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计我们提供针对性的母子公司管控咨询服务第一，明确集团发展战略和各业务单元（事业部）战略，明确哪些业务是 廿前的核心业务，哪些是新兴的战略业务，哪些是未來的种子业务，只冇合理 安排三层业务链，才能实现持续发展。同吋根据各事业部发展阶段和状况实行 不同的管控策略，并确定各事业部资源配置的优先顺序。第二，明确集团总部定位和管控模式。基于集团总体战略、业务相关系性、 总部管理能力与成熟度、集团领导管理耍求、区域分散程度、专业化程度、文 化、事业部领军人物确定总部定位和管理模式。强化集团总部对各事业部战略规划/指导、实施与监控

4、作用，对核心业务 实行财务管控或战略管控，对新兴战略业务实行战略管控或操作管控，对未来 种了业务实行操作管控。step1step2step3step4第三，解决好集团总部与各事业部之间的集权与分权问题，强化集团总部整合功能，为各业务板块或事业部提供服务和支持，提高总部的价值创造能力。只有 明确了总部定位和管理模式的前提卜，解决好总部与各事业部z间的集权与分权问题，同时将集团总部各关键职能冇效延伸到各业务单元 或事业部，才能真正发挥集kli+i>2的效用，才能产生协同。第四，针对不同业务板块或业务单元，对各事业部进行有效的业绩评价，避 免单一和简单化的“利润驱动的考核”。对不同的业务进行差

5、异化的“业绩评 价”才能避免纯粹的“以结果论英雄”，使得各业务单元在集团总体战略的前 提下，真正做到战略、业务、职能上保持 协同。我们捉供针对性的母子公司管控咨询服务目录一、集团管控背景二、集团管控服务模块三、服务客户四、咨询团队产业层面发展战略经营战略职能战略集团层面基木战略使命所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企 业存在的意义企业使命具有相对稳定性愿景愿景也叫远景，即愿望的景彖，是企业永远为z奋斗并希望达到的图景，它 表明组织对未來的期望和追求。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。战略总口标公司存在的价值是什么？要成为什么？现冇业务组合拟进入的

6、业务领域发展策略何处竞争？产品组合拓展维持收缩拓展产品地域客户单一业务相关多元化无关多元化在何处竞争？（业务范围是什么）集中化战略特定细分市场差界化战略低成本战略全行业范围差异化优势低成木优势市场范围战略优势各业务单元如何开展竞争？采购研发生产营销物流财务人力资源在哪些方面进行努力来增强竞争力？客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计战略协同和价值创造为导向的管理总部设计责权对等、各司其责为导向的母子公司管控界面划分决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系集团与业务单元战略梳理工作内容预期目标文案成果建立基于未来的、行业领先的组织模式与管控体系，全面提升组织的运行效 率与管控能力管理总部成为人

7、员精干、服务高效、价值创造的总体决策枢纽建立系统、规范的职位管理体系，明确部门职能和岗位职责系统设计管理总部组织结构科学规划部门职能、岗位职责编制部门负责人及以上岗位职位说明书，指导职能小组编制总部岗位说明书组织决委会对优化方案进行研讨、提出调整建议、达成共识管理总部组织机构设计方案管理总部职位说明书汇编客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计战略协同和价值创造为导向的管理总部设计责权对等、各司其责为导向的母子公司管控界面划分决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系集团与业务单元战略梳理集团化运作后，必须构建以集团为旗观的联合观队，明确管理总部的职能定 位集团化运作后，核心企业的管理职能必须进

8、行相应的改变，管理总部行使资 本经营职能，原先的产品经营职能逐步移转由下属企业承担。产品经营资本经营产权治理战略规划业绩监控人事安排资本运作风险防范职能子模块示例业务整合文化趋同总部的控制力和价值创造能力母公司主导集约化整合大宗物资的集中采购产品的集中销售 研发的集中共享 专业服务的集屮共享 供应商管理 招投标屮心 比价库物流体系 客户共享 跨区域市场 品牌移情 经销网络 专利广谱运用 临时炬阵团队 平台化、模块化 并行项目管理 广告投放 客服中心 物业管理 专家i才i队 职能专才的集屮共享 资金的集中使用 资本运作 税务筹划 法律顾问 人力顾问 统收统支 统一结算 内部拆借 融资担保规模吸引

9、力接班人计划多途径晋升通道多元化激励机制审计稽核预警机制内控制度预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集屮防范通常，总部具有四大基本功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/业务板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的冇效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化不同定位的

10、总部在各项功能上介入和表现的强度上不同明确总部的功能定位集团化运作后，必然要打破齐口为政的点状格局，构建以和为旗舰的联合舰 队，集团管理总部必须尽快调整和明确自身的职能，充分发挥宏观管理、控制、 支持和服务功能来创造更大价值！并在此基础上设计公司组织结构精丁高效原则在保证公司任务完成的前提卜，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率 高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要冇效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则

11、兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计，以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而 组织的设计应保证战略的有效实施进而设计部门职能、职位设置及其对应的职位说明书对公司整体经营战略进行分析明确集团发展定位以及对子公司的管理模式确立集团职能框架进行组织形式设计，确定合理的管理组织形式基于公司的战略对集团发展的思路和构想，同时考虑部门职责清晰，分工明 确，部门间高效的协作配合，明确部门职责与中高层管理人员讨论和沟通，共同设计，确定部门的职责并做说明明确部门责、权、利关系确定职位的名称职责、任

12、职要求、工作内容等定员/定编对重要职位的职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义性说明定性地表明该职位所负责任程度编制职位说明书设计内容主要活动组织结构设计职能设计职位设置职位描述工作内容预期目标文案成果重大决策淡化人治色彩，符合上市公司要求和国际惯例，为所有者合理有序 退出日常管理，引入职业经理人预留发展空间明确各级决策主体的职位权限，体现权责一致的原则明确上下级决策主体之间各自的职权范围，避免越级指挥，多头管理按照母子公司管控模式的要求，对人、财、物、信息等关键资源的集分权程 度明确界定对应跨公司、跨部门z间的职能职责，对不同层次的决策主体赋予与职责对 应的职位权限组织决委会对整合方

13、案进行研讨、提出调整建议、达成共识母子界面划分核决权限表决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计战略协同和价值创造为导向的管理总部设计责权对等、各司其责为导向的母子公司管控界面划分决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系集团与业务单元战略梳理明晰母子公司权责界面，各层级决策主体在制度框架内行使决策权限审核（审杳、核对、审议、会签等）决策（决定、批准、裁决、否决等）知情（备案、通报、杳询、参会等） 建议（提议、提案、推荐等）权威性参与程度 集团总部控股了公司 参股子公司 经营管理权 财务管理权 审计管理权 业务控制权

14、 人事管理权 詁牌公关权“集权冇道、分权冇序、授权冇章、用权有度”是国内外知名企业成功运作 的基木经验集权冇道分权有序授权有章用权冇度在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经 营活动冇关的权力下放到业务经营单位。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什 么样的，都应该有章可循。关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、 对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。对于权利的使用要有制衡机制加以约朿，既要防止权力过度集屮，又要杜绝 放权后权利的滥用和失控。某控股公司总部与子公司的“战略与计划”管理界而划分示例某控

15、股公司总部与子公司的“经营计划”权限划分组织审核组织审核经营计划监控与偏差分析四建议审核审批计划指标调整执行组织执行组织经营计划实施执行审核执行审核编制各分部计划执行执行组织分解计划4执行审核执行审批经营计划汇总平衡3提案提案经营计划草案2建议审批经营计划目标草案1经营计划编制了公司 职能部 门子公司 计划部pj子公司 总经理 控股 公司 职能 总部 规划发 展总部 控股 公司 总裁 工作事项项目 序号 组织 审核 组织 审核 经营计划监控与偏茅分析四建议 审核 审批计划指标调整执行 组织 执行 组织经营计划实施执行审核执行审核编制各分部计划5执行执行组织分解计划4执行审核执行审批经营计划汇总

16、平衡3提案提案经营计划草案2建议审批经营计划口标草案1经营计划编制了公司职能部门 子公司计划部门子公司总经理控股公司职能总部规划发展总部控股公司总裁工作事项项目序号示例工作内容预期目标文案成果构造一个严密而有效的管控动态实施系统，保证总部制定的任何战略性举措 都可以转化为实际行动构筑一个开放的制度化平台，来自母公司和各子公司的高层领导、部门经理 和员工，都会在这样一个制度化平台上针对经营管理情况，对比差距、交流和分 享成功的经验结合企业管理成熟度，构建针对性的母了公司管控动态运作体系按照经营例会、经营报表、管控推模、职能派驻、业绩监控、审计风险管控 六大职能模块展开设计组织决委会对方案进行研讨

17、、提出调整建议、达成共识经营例会了系统方案经营报表子系统方案管控推模子系统方案职能派驻子系统方案业绩监控子系统方案审计风险管控了系统方案客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计战略协同和价值创造为导向的管理总部设计责权对等、各司其责为导向的母子公司管控界面划分决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系集团与业务单元战略梳理依据企业管理成熟度，构建管控动态运作体系六大子系统定期的分层次重大会议构成公司会议系统示例 财务专题会 经营分析会 部门总结会 业绩与预算偏差分析会 中高管理层考核会 业绩与预算偏差分析 屮高管理层考核会? 财务专题会? 经营分析会? 部门总结会子公司会议? 子公司高层述职?

18、子公司高层述职集团会议年度季度月度 财务专题会 经营分析会 部门总结会 业绩与预算偏差分析 会 中高管理层考核会业绩与预算偏羞分析会? 中高管理层考核会? 财务专题会? 经营分析会? 部门总结会了公司会议 子公司高层述职? 子公司高层述职集团会议年度季度刀度程序化的信息沟通机制保持信息及时畅通示例控股公司办公室控股公司办公室了集团办公室子集团办公室成员企业办公室成员企业办公室收集本企业各部门的原始信息口报原始信息d报整合信息日报 信息日报报送 将原始信息进行汇总 整理后编制a成员企业信息日报次日上午9点前上报木企业领导和子集团办 公室，同时发送到本 企业各部门收集子集团各部门原始信息日报和a成

19、员企业信息口报汇总和整理后编制了集团信息fl报次日10点前上报了集团领导和控股公司办 公室，同时发送到子 集团各部门信息周报收集控股公司各职能 总部的原始信息i报 和a子集团信息日报进行汇总和整理后编 制a控股公司信息日报次f1上午11点前报送控股公司领导，同时 发送到各了集团办公 室和控股公司各总部 每周一编制控股公司信息周报,报送控股公司领导，经行政副总裁审批后将全部或部分周报信息在公司局域网和外网上公示各层级各部门各层级各部门各部门编制木部门原始信息日报，每日下午5:30前报送到同一层级办公室? 各部门必须指定专人进行信息日报编制和报送； 各办公室冇权向信息f1报报送单位催收、质询和确认

20、相关信息，负 有核实责任；? 各办公室主任分别是相应的信息日报签发责任人； 以上规定适用于常规重要信息f1报，不适用于重大信息的报告。 对于业务计划的执行效果按月进行监控示例预警系统根据偏离程度而釆取不同管理措施示例设计对子公司经营层的绩效管理机制关键活动明确公司年度经营目标找出口标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同绩效合同釆集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等绩效考核结果绩效辅导/监控签订绩效合同制定绩效指标绩效考核进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召

21、开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见成果绩效考核工作流程图示例关键业绩指标体系（kpi）示例工作内容预期目标文案成果整体咨询项目成果具有系统性和实操性，便于企业付诸实施，产生切实的效 益和效率捉升通过合理高效的制度流程设计，提升企业运营效率和决策质量，应用制度管 理企业取代人治管控制度流程明确接口和界面，提高部门之间横向协调能力以及总部与子公 司间的纵向管控能力独立运作的多家单体公司通过“治理+管控”系统集成为集团企业，持续打 造规模优势和战略协同回顾整理母子公司管控相关方案成果，科学分析企业母子公司管控能力基础 和匹配，就导入实施提供操作性建议就主要管控制度和流程展开探

22、讨，打通母公司与子公司之间的制度衔接和流 程流转的通道接口对所有相关人员进行方案培训，部分互动采取情景模拟，与企业高层沟通、 结案咨询项口结朿后，双方就如何开展后续辅导服务磋商交流母子公司管控制度汇编母子管控体系核心流程汇编客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计战略协同和价值创造为导向的管理总部设计责权对等、各司其责为导向的母子公司管控界面划分决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系集团与业务单元战略梳理提供战略规划相关信息战略发展部经理层通过？制定公司战略目标对核心母子公司管控流程和决策机制进行调整和优化 公司战略目标分解捉供战略规划相关信息提供意见和建议提供意见和建议公司战略（提案）审批

23、制定公司战略（讨论稿）提出审核意见公司战略（正式稿）落实木单-位战略措施发出战略规划准备通知备案否是提供战略规划相关信息提供意见和建议否是董事会人事管理部门投资管理部门财务管理部门提供战略规划相关信息提供意见和建议落实木部门战略措施落实本部门战略措施落实木部门战略描施各个事业部、中心示例形成密切协调的流程体系示例同时，对重要管理和业务控制活动形成制度化、规范化的文木，作为管控活 动的重要依据示例并对制度体系的推行提出切实建议制度清单对外投资管理办法资金管理办法法人治理与委托管理办法法人治理线担保管理制度资金计划管理制度资金管控线*财务内控管理制度*财务预算管理制度融资管理制度财务管理制度外派财

24、务人员管理办法财务管控线经营责任书管理制度经营统计分析管理办法经营计划管理实施细则经营计划管理制度*内部投资项目立项管理办法规划发展管控线制度推行的优先次序关键管控线制度单对外投资管理办法资金管理办法法人治理与委托管理办法法人治理线担保管理制度资金计划管理制度资金管控线*财务内控管理制度*财务预算管理制度融资管理制度财务管理制度外派财务人员管理办法 财务管控线经营责任书管理制度经营统计分析管理办法经营计划管理实施细则经营计划管理制度*内部投资项目立项管理办法规划发展管控线制度推行的优先次序关键管控线需要紧急推行，在管控体系 开始运行时就强力推行并不 断细化和完善需要在短时期内推行，在管 控体系

25、运行69个月后开始正式推行，之前应积极为其推行准备条件短期内不必急于推行，在管控体系运行9个月后开始正式推行，之前应积极为其推行准备条件示例整个咨询项目捉交如下成果：内容提交的主体文件诊断及战略梳理咨询项目操作手册(word)管理诊断报告(ppt)集团化发展战略梳理建议报告(ppt)公司基本法(word)集团管控管理总部组织机构设计方案(ppt)管理总部核心职位说明书汇编(word)总部与了公司的架构及权责界面(ppt)核决权限表(word)集团管控模式设计方案(ppt)业绩监控子系统方案(ppt)财务管控子系统(含预算)方案(ppt)经营例会了系统(含述职)方案(ppt)管理报告子系统(含偏

26、差分析)方案(ppt)房地产板块绩效考核体系设计方案(ppt)房地产板块薪酬管理体系设计方案(ppt)高管层股权激励设计方案(ppt)母了公司管控制度汇编(word)母子公司管控体系核心流程汇编(ppt)集团化运作实施步骤建议方案(ppt)目录一、集团管控背景二、集团管控服务模块三、服务客户四、咨询因队服饰纺织类客户服务客户*上医股份氏征富民华联制药民生药业丽珠集团信谊药业上医工大东吴药业三维生物华氏人药房医药客户服务客户萇他类服务客户目录一、集团管控背景二、集i才i管控服务模块三、服务客户四、咨询团队庄仁甫先牛资深人力资源专家高级顾问、上海新世纪人力资源研究所副所长。专职从事人事和人力资 源管理工作二十余年，先后