项目管理专员工作指导

1、序 号过程输入任务具体行为输出1立 项 启 动立项|请 表川户需求 规格说明书产品解决 方案或项目建议 书（其他部 门提出的立 项，必须有该 文档）文档屮 必须包含对 系统性能的 要求财务分析 报表 合同中的开 发条款、合同 评审表（若己 形成）提交受理- 初审- 组织评 审-审 批1. 受理研发部的立项川请，进行初审（文档是否齐 全，项目范围等是否符合要求）。2. 与技术部、测试中心共同制定性能指标3. 组织进行工作虽估算和成本佔算。4. 初步确认项id经理、项日组的关键人员确定（软件 需求人员，设计人员）、项目组的范围、周期、工作量、 成木预算、技术要求、技术榊架、性能指标、验收标 准、结

2、项标准、新产品需要确定appid、项日组的考 核指标。5. 组织立项评审（建议给出各部门评审重点，立项 评审会议如杲无法达成共识，需耍上报领导，如果三 天z内无法达成共识，立项工作暂停）、评审报告，评 审人员签字。-立项评川通过的原则:项h h标范围 清晰，公司从经济效益，技术实现，资源投入等角度给 出合理评估和决策，项目的利益相关人对项目口标， 范围,技术框架，技术要求，项目关键控制点,验收和 结顼标准达成共识.6. 根据立项材料输出相关文档，最后提交给领导审 批。7. 审批通过，立项公告等文件于0a,审批文件进入项 b管理部的库，同时要求项目组的配置人员受控并口 要求项目经理提交项fi计划

3、（十个工作内一根据软 件需求分析以及初稿确定的时间确认,可以分阶段提 交计划，先提交软件需求确认阶段计划）。通知财务变 更报销流程。8. 项冃经理或开发经理、测试经理的岗位津贴，项 h管理部审批后，提交给人力资源部。9. 在项h经理人员确定后,进行项h经理上岗前培 训和指导，让项目经理明确职责，权利和项目管理各 阶段的要求10. 要求项h经理组织用户需求确认和软件需求分析 工作以及技术框架、技术要求和性能指标的确认工 作，跟踪研发部和技术部人员对项目经理工作支持项目立项公告系统性能指标立项申请表审批通过的立项 材料若采用会议评审需 要输入立项决策 分析表立项评审 检查单，输出评 审报告项目立项

4、公告系统性能指标 审批通过的立项材 料协助制 定计划1. 立项评审通过片，项fi管理专员将立项 确定的项日任务书下达给项日经理。提供项 n经理项目组内部和外部职责要求2. 协助项目经理组织kick-off meeting协 调产品经理、服务经理、技术专家和项目团项目总体计划（含有项日进度 计划、项目成本 计划、项目风险 管理报告、阶段2划队成员等利益和关人一起确认项冃范围冃版木计划与报标和各种技术和管理要求,和应的职责。告）3.项目管理专员指导项目经理项卜1策划工项ii组考核表初作。耍求项目及时提交项目计划（立项后十稿个工作h内，根据软件需求分析的时间确维护开发类：定，可以分阶段提交项h计划，

5、先提交软件年度工作计划需求分析阶段的计划和总体计划初稿，待软 件需求初稿讨论确认后，完善总体计划屮的 工作量，人力资源，成本计划等内容）4.项冃管理专员根据项口管理规范中项目 组考核管理办法确定项ri组考核指标，和项 日经理确认后，作为项日计划一部分组织评 审。项h总体计划（含冇项h进度计 划、项目成本计 划、项目风险管理 报告、阶段版本计 划与报告）项h组考核表初稿 维护开发类：年度工作计划组织评 审计划1 初审项目计划，根据项目范围、项it性质、 工作量与成本估算，判断项目任务分解、进 度计划（任务分解）、版本计划、项目工作 量、项h成本、项h资源、沟通计划、项h 风险识別是否合理。与项目

6、经理沟通，完善 计划。2. 组织项日计划评审，对于评审中出现问 题，在三个工作日内协调各部门达成共识。 如无法达成共识，及时反馈领导。输出计划 审批表或评审报告，评审人员签字。计划材 料提交领导审批。3. 计划审批，审批通过文件进入项目管理 部的库同时反馈给财务，同时耍求项目组的 配置人员受控并且项n经理要求其他项n 成员按总体计划提交相关的支持计划（计划 审批通过五个工作li内）。项目计划审批 表计划审批通过材 料项目组考核表项目计划审批表 计划审批通过材料 项目组考核表附属计 划制定1跟踪附属计划是否落实，并在总体计划审 批通过5个工作h内完成。质保计划配置总体计划测试总体计划3监督各项目

7、组周报周跟踪1.通过项目经理每周周报以及各工程周报、 工程项h的项日管理监控表，参加项日组例 会（合同类的项目组最好每周与客户经理以 及客户开会沟通），跟踪项目进展情况，及 时发现项日问题和风险，并提醍项日经理关 注跟踪潜在问题。2汇总项日管理周报，并反馈给各相关部 门，入库于0a.项目管理周报项日管理跟踪表日常跟1. 监督项y经理项y管理规范的执行并协 助项目经理保证项目目标实现。2. 在计划评审通过后，形成项目管理跟踪 花实时跟踪各职能部门和项冃组关键点任 务完成情况。如有问题，协助项目经理和各 职能部门进行协调。3. 项目管理专员对各项目纽的问题和风险 进行记录，并跟踪问题解决情况。如需

8、耍其 它部门支持，及时反馈给各职能部门接口 人。问题在规定时间内无法解决，需要上报。4. 每两周周二上午召集项目经理会议，听 収项目经理工作汇报问题和风险以及需耍 协调工作。针对跟踪过程屮发现项目组的问 题，及时反馈项fl经理，共同制定解决方法。5. 日常参与项目的软件需求、详细设计评 审，熟悉项日组，了解项日组进展，评审质 量与评审结论。协助项日经理跟踪问题和其 他部门或项目组的协调事宜。6. 关注项目经理版木制従，以及任务涉及相 关项目组，联调测试时机。7. 和项y经理确认人工结算成木，提酥项m 经理关注成本预算执行情况项日管理跟踪 表项h组阶段总结风险管理报告测试阶段报告配置阶段报告配宜

9、状态报告qa报告项冃测址农组织里 程碑评 审1. 以项h总体计划为依据，项h组里程碑， 通知项冃经理与成员形成里程碑材料与提 交时间。2. 组织里程碑评审，确认项日阶段m标完成 功能情况，提出项冃执行过程中存在问题并 可以提出解决建议，跟踪里程碑评审问题。3. 形成评审报告，提交审批。审批通过后， 入库于0a,反馈评审结果，并通知配置人员 受控文档。4. 后续需耍跟踪里程碑问题跟踪。5. 经验教训需要更新到经验库中，并及时在 顼h经理会议上和其它项目经理共享里程碑评审报告经验库项目预警 和杲常项 目控制1. 跟踪项h进度偏差/预算/质量达到预警 值时，进行上报，并监督项fi经理采取措施2. 当

10、项日进度偏差/预算/质量达到异常，或 项y重人风险发生项u进入异常状态时，启 动异常项目组跟踪和管理措施.计划变更川请表项冃总体计划项目进度计划阶段版木计划项h成本计划（有涉及时）纽织计划 变更评审1.当项目范围变更（如涉及到产品范围变更 需提懒产品经理进行产品范1韦1变更品）或偏 差超过冃标值时，项冃管理专员应要求项冃 经理在五个丁作日内进行计划变更。指导并 跟踪项h经理计划变更，并组织计划变更评 审。（在管理制度上将这两种不同的变更进 行区分）3. 初审计划变更材料。（评估项目变更的范 围、资源、进度、外部强制日期等影响，估 算相应的工作量与成木，是否合理，计划变 更的风险）4. 组织相关

11、部门进行计划变更评审。一般采 用会签，评审报告评审人员签字。审批通过 文件进入项n管理部的库，同时要求项冃组 的配置人员受控。项目计划审批表数据分析 与改进1. 项目版本发布数据收集，更新项目测虽 表2. 每季度形成项日数据统计表，并做季 度数据分析，监控项h数据是否异常，根据 数据分析结论，提出改进措施。项目测屋表项日数据统计表经验教训 总结1.里程碑、结项后经验教训（案例）需要更新 到经验库中，且提供给项日经理阅读参考。经验库5结 项维护移交内容维护移 交协调1. 项目管理专员需要提醒项目经 理，在最后一个版本策划时进行结 项移交准备和部分移交工作（制定 结项移交计划，和各移交部门接口 人

12、确认，并按计划开始移交工作）。2. 在移交过程中,项目管理专员协 助项h经理协调和各移交部门的 关系，并督促移交工作进展。维护移交申请表结项总结报告 维护移交巾请表风险管理报告测试阶段报告配置阶段报告配置状态报告qa报告项目测量表结项评 审1. 评估项目是否达到结项标准（达 到立项的验收标准、性能指标、完 成项冃范围以及冃标、项li问题是 否都close,qa问题是否都close）2. 在达到结项条件后组织结项评 审，形成结项评估报告。3. 将评审的经验教训进入经验库。4. 评审通过的材料，入库0a,并发 给配置耍求受控。项目结项评估报告 结项审批通过材料项目组考核表项目组考核1. 项目管理专员负责按考核指标 完成项目组考核，并和项h经理确 认。2. 项h管理专员协助项h经理完 成対项h组成员考核,并组织对项 h经理考核。并将项h组成员考核 结果反馈给各职能部门，并确认。3. 项目管理专员每刀进行人丁成 木结算，和项目经理确认根据财 务部的预算执行情况，提醒项y经 理对预算报警的科y进行有效的 成本控制。并在项