领导力、锻炼机会和绩效薪酬公司领袖的摇篮

1、领导力、锻炼机会和绩效薪酬公司领袖的摇篮在激励和发展有效领导力方面，领导力模型' 锻炼机 会和绩效薪酬，一个都不能少。最近，素有为顶级ceo们提供“头脑风暴”的美国经理人(chiefexecutive)杂志排出"发展领导才能的最佳公司”的前20名公司,该项调查是由翰威特(hewitt)咨询公司组织进行的，调查小组成员包括世界知名商业教 授、企业领袖和在职顾问，来自全美240个重要公司的ceo 和人力资源高级经理接受了此项调查。根据翰威特咨询公司提供的数据，表明这前20名公司 在领袖发展中有何突出之处： 高级管理层支持研究发现，ceo为发展领导才能投入越多的必需资源 (时间和金

2、钱)，其公司在发展领导才能方面就越有效。“在发展公司领袖的所有方面，前20名公司表现得更 好，从吸引和发展领袖，到评估和奖励。”翰威特公司负责 领导才能咨询服务的负责人e ffron说，“然而，如果一 企业希望提高其领导水平，最好的起点是从高层开始。事实说明，在高层支持下进行一个一般领袖能力训练, 比没有高层参与的大规模训练更为有效。”首先要建立标准在接受调查的企业中，6 8%在雇佣有领导潜质的人员时，有一套固定的衡量标准。然而，只有4 3%的公司在雇 佣外来人才时经常使用该标准，86%在内部调用时使用该 标准。“吸引有领袖潜质的人才是非常关键的第一步,” effr on说，“显而易见，企业希

3、望他们雇佣的不只是合格的领袖, 而且是最好的领袖。”企业需要花时间定义：什么是能达到 企业商业目标所需的领导能力。然后，根据这些标准评估 每一个候选人，以确保成功的最大可能性。事实上，翰威 特咨询公司发现有固定标准的这些公司有更高的销售利润。 识别高素质的人才这20家公司中，55%认为他们的绩效管理制度能清楚 地区分出高潜质的领袖，而在总样本中仅为41%。前20名 公司中，73%会让那些高潜质的领袖知道自己的表现情况, 而其他公司只有43%。同时，企业使用多种方法评估领导行为和能力。比 如，80%采用来自经理的评估，58%使用同级比较或3 60° 反馈，40 %采用自我评估制度。锻炼

4、高素质的人才调查发现虽然77%的公司有发展领袖的正式程序和规 划，只有32%相信这种方法是有效的。“虽然公司可能在吸引、发展、评估或奖励领导才能 等方面有各种规划，关键是这些规划的综合作用，” ef fron 说。“最适宜发展领袖的公司与众不同之处，在于领袖实践 的多样性，以及这些规划的彼此整合。”当被问最有效的锻炼方式时，6 7%的回答是内部培训， 53%提到了轮岗，51 %提到了外部训练。入选的20家公司均有正式的领导发展计划，其中9 0% 有正式的领导能力模型，而参与调查的其他公司这两个数 字分别只有76%和67 %。前20名公司有效地贯彻了多样性的领导能力训 练。这些公司与其他公司的最

5、大不同体现在体验式的训练 中。前20名公司中，超过70%提供多种体验，而其他公司 只有52%。前20名公司中有64%通过轮岗锻炼高素质的 人才，而其他公司只有42%。除此之外，前20名公司有46% 为高素质的人才提供全球或地区性任务，而其他公司中只 有 23%o薪酬与绩效相关大部分企业（87%）明确地把高层经理的薪酬和他们 的绩效挂钩。特别地，这些企业把底薪（79%）、年终奖（77%）和长期激励（6 4%）与绩效挂钩。然而，只有55 % 的被调查者认为在同类的领导角色中，表现优秀者与表现 平平者的薪酬有显著不同；33 %认为有适度不同，12%认 为略有不同或者基本相同。“在激励和维持有效领导方面，薪酬和锻炼机会是两 个最大的因素，” effron说,“非常重要的是，引导企业成 功的关键领导必须意识到这一点，而且使执行人员明白仍 有改进的空间j前20名公司均把薪酬和职员的个人表现挂钩。而且,对同一岗