IT项目干系人管理模型研究

1、it项目干系人管理模型研究摘要:木文首先对it项fl通常所涉及的干系人类型以及他们在项冃中的关注重 点进行分析，并在此基础上将力场分析方法与it项h干系人管理和结合，提出 it项冃干系人管理的定性分析模型，定位干系人在项冃屮的利益取向。在主性 干系人管理模型的基础上进一步采用加权方法定量分析干系人利益的相互影响 程度。在实际it项目的管理过程中可以将上述定性和定量分析方法加以综合运 用，从干系人管理的角度促成it项目更高的成功率。关键字：it项目管理项 冃干系人力场分析加权分析团队建设1背景it项冃从最初的招投标过程一直 到项目的验收结项，都会遇到这样或者那样的负面风险因素，其最终表现为项目

2、的结果不尽如人意。有的是项冃t期延误，影响了客户的正常业务；也有的是成 本严重超支，超出了客户的预算；或者是质量低下，不能符合客户的应用要求。 造成项目负面结果的诸多因素中，人员利益因素是其中的一个觅要因素。在许 多失败的it项口实施过程屮，都会注意到与人员利益相关的现象：组织决定启动项目，而个别部门站在自己的角度，认为新项口会“冲击”部门利益，使得 部门的重要性降低、权力减少、工作过于透明等，因而对于项日的实施不配合， 对项冃中涉及本部门的工作消极推诿，甚或岀现对项冃“唱反调”等极端情形 个别人员认为项日上线后将会对自己的利益和工作造成负面影响，因而对于项日 不热心、不支持。散布项目的消极言

3、论，在组织中夸人项目的负面影响 项目 实施过程中施工方更多考虑的是工期，而对于项目的质量缺乏足够的重视，他们 关心的重点是项fl什么时候结朿、什么时候发放项冃奖金，至于项冃的质量，只 要在项冃验收时不出问题就行，以后的事情再说吧，现在管不了那么多 项fl 的各个参与方都站在自己的角度考虑问题，争取自己的利益最人化，但往往对于 项h的整体利益造成负面影响 上述的各种原因正是造成许多it项h失败的“罪 魁祸首”。在it项目执行的过程中会遇到技术方面、业务方面的困难，但是如果参与项h的人员根木没有发自内心的积极性将项h做好、甚至阻挠项h的顺利 进展，来ri人员利益所造成的困难则往往造成更致命的后果。

4、对于成功的it 项忖都具有一个共同的基本特征，那就是在项忖执行的全过程屮整个项忖团队高 度团结，开发商、客户与供应商关系融洽、彼此谅解，人员在项h执行的过程中 相互帮助，充分体现了 “人和”的特点。反观那些人员不团结、相互不信任、甚 或勾心斗角的it项fl, 一路跌跌撞撞、恶性冲突不断，即使能够勉强验收过关， 后续的项h维护工作也一定麻烦不断。如果人员没有发自内心的积极性将项hl做 好，再好的管理方法、制度、流程也无济于事。那些严格的管理体系充其量只能 确保项h的结果不至于太糟。对于杰出的it项忖结果，“人和”无疑是一个必 要条件。it项目“人和”的基础又是利益一致，为了识别项目干系人的利益是

5、 否一致，所以有必要对it项h中涉及的各种干系人的利益进行分析并加以有效 引导。为了促进it项日的顺利实施，木文对it项日所涉及的各种干系人进行 综合分析，并提出分析干系人的定性与定量管理模型，分别是力场分析模型与加 权分析模型。it组织在实施it项目的过程中可以参考该模型，分析不同类型的 项目干系人利益所在，对项目中可能出现的各种利益冲突加以防范和引导，从而 做到未雨绸缪、防患于未然。2力场分析模型it项h干系人管理对it项h的 成败有着重要的意义，但在实际it项冃的操作过程屮往往不能引起足够的重视。 在绝人多数it项目中并没有建立干系人管理的系统的方法和流程，项目经理往 往凭籍个人经验对干

6、系人进行自发式地管理，因而可能遗漏重耍的项冃干系人， 更不用说对项目干系人的利益进行积极分析和主动管理了。2.1it项目干系人 类型分析为了对it项fl干系人进行分析，首先对it项冃中通常会涉及到的干系 人类型进行分析，不同类型干系人的特点及其关注重点如表一所示。表一：1t 项冃干系人类型列表it项冃干系人类型列表it项目干系人类型列表十系人名称类型角色定义关注重点备注甲方发起人甲方通常指甲方的项目发起人，一般情形下为组织的最高管理者，在it项目中代表甲方组织， 对于it项目行使关键管理职责项目能够满足组织的整体业务需要，包括满足现令业务需求以及未来的新业务需求甲方高层甲方甲方组织内对项目有重

7、要影响程度的管理人员，例如确定项ii的预算、项ii范围等方面管理 人员从某一方面車点关注项h,例如项h的预算限制、项h的边界等例如卬方内部财务部门的负责人倾向丁控制预算，而业务部门的负责人则倾向于强调本部门 业务的重要性与特殊性甲方关键业务部门甲方其业务作为甲方组织最主要的口常运营业务，优先级最高确保现有业务的持续性与重要性，将it项11对业务的负面影响控制到最低限度甲方-般业务部门甲方相对于关键业务部门而言，通常为关键业务提供支持或配合功能希望借助于it项h改善和优化bl前的业务流程，籍以提高工作效率一般业务部门关注重点会根据不同的组织特点有分化，可能某些组织的一般业务部门对it 项目也采取

8、抵触的态度甲方信息中心甲方从it的角度为甲方的业务提供支撑的部门，其功能从it项h建设期间的牵头部门到it项 目运营期间的维护部门建立依附于it环境支撑的新业务环境，改善组织的工作流程，突出it环境的重要性通常在组织内的职能部门都会强调本部门的重要性，从而造成每个职能部门都倾向于“扩张” 部门职能的现象甲方项i经理甲方甲方纽织中管理项目的人员，代衣甲方发起人管理1t项目，行使甲方项目管理的日常职责 完成甲方发起人所委托的项目，确保it项口满足范围、时间、成本和质量目标乙方咼层乙方承接甲方it项目组织的管理者，在it项目中代表乙方组织，对于it项目行使关键管理职 责及时得到甲方的项口款项，控制项

9、口成木以确保项目的利益最人化，不断提高客户满意度以 确保可以持续参与客户的项目乙方项bl经理乙方乙方纽织中管理项目的人员，代表乙方发起人管理it项目，行使乙方项目管理的日常职责完成乙方高层所委托的项目，确保项目顺利验收，争取好的项目绩效评价结果乙方项n组乙方根据项目经理的安排，完成项目规定的任务完成项目经理安排的工作任务，争取好的个人绩效评价结果乙方项口监管部门乙方了解项h执行的情况，判断项廿风险，将结果报告给乙方高层及吋发现和报告有问题的项目，避免项目中出现严重后杲分包商第三方与乙方订立项目合同并接受乙方的委托，完成项i的部分内容完成乙方所指定的工作任务并及时获得项目回款在有些甲方组织中采取

10、直接指定分包商的情形，此时分包商可能在工作中衣现为对乙方的配 合不主动供应商第三方与乙方订立项廿合同并接受乙方的委托，向乙方提供实施it项h所需的设备、材料等服务 根据乙方采购订单捉供乙方所需的材料设备并获得支付监理第三方接受甲方的委托，监督乙方项目的执行状况与项目风险，并向甲方报告2.2it项冃干系人分析力场图表示及解释力场分析法 (forccficldanalys is)由美国社会心理学家库尔特卢因(kurtlcwin)所首先提 出45o他对群体动力学以及行动研究法做出了杰出贡献，但卢因最著名z处 还是他的力场分析法以及力场分析图。力场分析方法可用于分析某一事件活动所 涉及的各种干系人利益

11、并分析他们之间的相互影响。it项目通常是一个涉及到 复杂干系人的系统活动，所以可以使用力场分析方法分析it项目的干系人利益 所在以及他们之间的相互影响机制。本文假定it项目有口身的项目利益取向, 然后采用力场分析方法分析每一类干系人的项忖利益与项h自身利益的一致程 度。it项忖利益取向可借助图一说明，即项h按照预定的计划达到设定的h标, 包括范围口标（功能的数量）、时间口标（工期）、成本口标以及质量口标。i一 图一：项目管理三角形 在实际it项目进展的过程中，是否所有干系人的利益都 与it项目的口身利益完全重合呢？或者即使干系人的利益应该与项目利益完全 重合，但是因为他们自己没有认识到这一点（

12、例如甲方信息中心），应该与项目 利益一致的干系人却表现出相反的行为？所以首先对it项目干系人利益与项目 利益的重合程度进行分析，如图二所示。图二：it项目干系人与项目利益 力场图图二列举了上节所列出的十三类干系人可能的利益方向，他们的利益方 向基本决定了他们对it项冃的态度。 川方发起人甲方发起人的利益应该与项 目利益完全一致，否则他没有必要发起这样的项目。但在实际的it项目管理屮 会遇到发起人变更的情形，这样可能会对项1=1的连续性造成负面的影响。所以组 织对项目的发起尽可能地表现为组织行为，而非个人行为，例如发起人可能作为 个人，但是他作为某个委员会（例如项冃委员会或业务委员会）的代表，而

13、不是 仅仅作为个人。 甲方高层甲方的高层通常是可以与发起人保持一致的，但正 如图中的虚拟箭头所示，他们有可能会偏离项目的利益方向，例如没有对项目给 予充分的人力或财力方面的支持。一种可取的方式就是将甲方的高层有意识地作 为该项h的高层管理人员，让他们在项h中也承担相应的管理职责 甲方关键 业务部门在实施it项目之前，甲方项目的发起人和高层就要确保关键业务部门 对项冃采取积极支持的态度。有许多组织在实施it项冃z前并没有进行充分的it项冃业务影响分析，忽略了关键业务部门利益，因而有可能导致关键业务部 门在项目实施中采取完全抵触的态度，而此时如果发起人和高层采用强行压制的 方式改变现有业务流程，则

14、会激化孑盾，造成不必要的负面结果。所以项忖启动 z前就应该尽量取得关键业务部门的支持 甲方一般业务部门一般业务部门通 常没有关键业务部门对项冃的作用表现得那么突出，他们通常会受到业务部门的 影响。但是因为他们的业务不是关键业务，因而受到的影响或冲击也和对较弱， 所以很多情形下，在项冃执行的过程中争取他们对于项fl的支持要更为容易 甲 方信息屮心信息屮心是一类比较特殊的部门。首先它们都是纟0.织内的成本屮心， 所以相对其它业务部门来讲，他们的位置不会太高，对其它部门协调的能力有限; 其次他们的重点是it系统的运营维护，从it支持的角度促进组织业务的健康发 展。所以甲方信息中心的部门利益应该是与i

15、t项目的利益是高度重合的，项目 的投入使用只会使得信息屮心在组织内的作用越來越重要 甲方项口经理 乙方高层乙方高层通常与项日的利益也应该是完全一致的，因为乙方组织都希望 与甲方建立长期的合作关系，假如甲方对乙方的工作非常不满，下次与乙方合作 的可能则会变得非常渺茫。所以乙方高层与甲方的发起人一样，希望项目利益得 到最大程度的满足 乙方项目经理乙方项目经理与项r组成员在it项r的执行过程中非常重耍，因为正是由他们决定了 it项冃的最终结果，工期、成本、质屋和范围。但是他们的表现如何呢？这与it行业的特点有关。it行业的应用 虽然也非常重要，例如金融、证券、政府、教育等行业，它关注到许多国计民生

16、的应用；而反观其它的传统行业，建筑行业、航空航天、水利行业等，这些行业 不但关乎国计民生，而且一旦有问题，都是人命关天的问题。所以相对來讲，it 项h的质量后果显得不是那么可怕。所以项廿经理很多情形下对项h的质星不是 那么重视，勉强通过验收就可以了。但是对于组织来说，可能需要在项目上线后 投入更多的人力物力来解决前期遗漏的质量问题。所以乙方组织在项冃执行的过 程中确保对项目的质量进行监督 乙方项目组成员与项目经理类似，在许多it项r中项目组成员对于口己所完成的工作质量并非十分重视。一方面曲于it项h的重要性所决定，另一方面也是由于在it项h中往往不具备严格的质量责任 追溯机制。所以除了加强监督

17、机制还应该有对应的责任机制来确保人员有足够的 质量意识 乙方项1=1监管部门乙方的项1=1监管部门通常受乙方高层委托，及时 发现和报告项目中存在的问题与风险。项目监管部门的利益与项冃利益完全重 合，但在实际工作过程中往往会出现监管人员的业务能力或技术能力不足，以至 于不能及时发现项目中存在的问题。没有技术背景或业务背景的人员担任监管职 责，可能只是对项h的信息进行汇总再报吿给管理层，其发挥的作用比较有限分包商在很多情形下it项h屮会涉及到分包商。如果没有严格的约束条款，分 包商可能会倾向于自己的利益最大化，例如为了节省成木而缩减项h范围或降低 质屋。所以对于分包商应该采取过程中控制的方式，参与

18、到分包商的项h管理过 程中，预防项h执行过程中出现问题与风险，而不是单纯地采用项h验收的方式 检查分包商的工作成果 供应商供应商的配合情况对于it项目的结果也有着 重要的影响。设备能否及时到货？功能规格是否满足？能否提供持续稳定的后续 服务与支持？因为通产供应商都是大型的it设备供应商，所以对他们的管理要 基于严格的商务条款以及包含详细规定的服务级别协议(servicelevelagreement) 监理it行业屮的项口采用建立机制的并不多见， 但是it项目监理是人势所趋。it项目监理遇到的最人问题就是没有“全才”。it项目的行业知识与技术路线纷繁复杂，要掌握所有的知识儿乎是不可能的。 所以监

19、理给甲方的报告并不一定能够反映真实的状况，极端的悄形表现为监理为了体现自己的工作成绩，提一大堆无关项口痛痒的流程管理问题，而有可能忽略 项h真正的业务与技术风险。所以甲方在选择监理人员一定要重视监理自身的业 务能力与技术能力2.3it项h干系人相互作用分析 分析了不同干系人的利益取向以及如何使得他们的利益取向与it项冃本身利益趋同，接下来分析干系人z间如何通过有效的渠道相互作用促使it项冃的利益最大化，如图三所示。图三：it项目干系人相互作用图首先说明图三的表示方法，方框中的内容 为每类干系人的名称。考虑到有些干系人比较和似，并且为了分析方便，将甲方 发起人与甲方高层合并、甲方关键业务部门与一

20、般业务部门合并、甲方it部门 与甲方项冃经理合并、乙方项冃经理与乙方项目组成员合并。带箭头的虚线表示 一般it项目中干系人的相互沟通与报告渠道，称其为项目干系人作用渠道，带 箭头的实线则强调应该重点关注的干系人作用渠道。作用渠道的名称首字母表示 作用类型，a表示乙方内部作用渠道、b表示甲方内部作用渠道、c表示甲乙之间的作用渠道、d则表示需要重点加强的作用渠道；第二个字母则表示编排顺序。 一般在it项冃屮干系人的作用渠道主耍体现为虚线箭头所描述的内容。典型地, 乙方项h经理在与甲方it部门交互的过程中经常处于被动的位置，只是根据甲 方it部门的要求或命令行事。但是根据上文的项冃干系人力场分析，他

21、们的基 本利益取向应该是一致的，这就说明乙方项h经理在于甲方it部门交互的过程 中更应该采取主动的方式，以达到共赢的h的。在实际的项h过程中，当乙方 项fl经理接受来自甲方it部门的指令一一例如需求的增加、验收延期等不利于 项目组的情形(见图三的cb路径)，他有可能将这些棘手的问题报告给口己的 管理层（见图三的aa路径），而管理层则与川方的高层进行沟通（见图三的ca 路径）争取对乙方有利的条件，由甲方的高层再协调甲方的业务部门（见图三的 ba路径）和it部门（见图三的路径）。这种处理模式的问题弊端有二：第 一是效率比较低下，响应时间缓慢；第二在于乙方高层要说服甲方高层采取有利 于乙方措施时面临

22、较大的挑战，可能意味着额外的成木。如果乙方的项日经理 在项目操作过程中与甲方it部门能保持更为积极主动的态度（强化图三中的da 路径）,那么曲甲方it部门驱动口己的管理层（见图三的db路径）则可能有效 得多。从基木态度的角度分析，和对于乙方管理层建议甲方管理层当然更容易接 受自己it部门的建议。而这种处理方式也可以使得乙方组织在项h中处理更为 主动有利的位置。所以这种处理方式要求乙方的项h经理在项h启动z初就应该 与甲方的it部门分析共同利益，建立融洽和谐的关系。从乙方组织内部来讲， 则应强化组织对项冃的监督管理作用。图二的分析表明项fl经理、项冃组成员、 分包商和供应商都有可能采取与项冃利益

23、不完全一致的工作方式，所以需耍强化 组织的监督作用。许多组织已经建立类似的组织（见图三的ab路径与ac路径），但是需要强调的是同时也要加强对供应商（见图三的dd路径）和分包商（见分 包商的de路径）的监督机制。需要说明的是乙方组织的监督管理可以有不同的 实现方式。第一种是建立内部项日监理机制，组织在项目屮派驻项目监理对项口 的工作进行监督指导；第二种则曲管理层定期对项目进行巡视检查，从组织的角 度及时发现项目中存在的问题；第三种则是委托甲方的it中心对项目组所作的 口常工作予以确认，保证项目经理报告的工作结杲的真实性。此外，在越来越 多的项目中甲方倾向引入第三方建立机制对乙方的项目执行进行监督

24、（见图三的 cd路径）。因为it项目的特殊性，监理所报告的问题未必可能都客观真实。所 以甲方it部门要强化对监理的监督机制（见图三的dc路径），并将其与來口项 忖经理的信息（见图三的da路径相比较）以确保信息的真实性和完整性。借助 于力场分析模型，项目经理可以在实际工作中更多地从人员利益的角度去考虑问 题以及采取有针对性措施，确保it项目能够最大限度符合项口干系人的利益。3 加权分析模型通过立场分析模型可以对干系人分析进行重点分析，判断不同类 型干系人利益与项日利益的重合程度，并月.给出重点需要加强的干系人管理路 径。为了便于在实际项日管理过程屮进行操作，本节给岀it项1=1 t系人分析的 加

25、权模型，根据加权分析模型可以动态地判断各类型干系人的利益变化情况以及 项hl干系人总体利益的变化情况。3.1加权模型的前提与假设加权分析模型考 虑每类项口干系人可能的利益取向及其影响程度，例如甲方管理层与甲方it部 门的出发点与项1=1利益完全重合，但因为其在组织屮的不同位置、个人魅力、以 及责任心等因索影响，他们最终表现岀来对项u的影响程度可能会有较大的差 别。所以加权模型考虑利益人的取向之外还考虑彫响程度。上一节的力场分析模 型已经详细分析了每类干系人的利益取向，此处对干系人的影响程度再进行分 析。根据权力模型123,人们对他人或事情的影响程度主要取决于如下五个方面的因索：1 正式权力组织

26、赋予个人的权利，通常在组织中有明确的职位 与其相对应，例如企业中的总经理在生产运营的过程中拥有最终的决定权，他还 具有对组织屮其它管理人员的任免权限，而他具备这样的权利与他的个人美德、 t作能力并不直接相关，因为他是企业的总经理，所以他具备这样的权力2奖 惩权可以对其它人进行有效奖励和惩罚的权力。经理可以奖励或惩罚那些他认为 满意或不满意的员工，奖惩权通常与正式权力相关联，奖惩权也是正式权力的表 现形式3专家权某人对某事比具它拥有更大的影响程度，不是由于他的职位， 而是因为他比组织里其它人拥有更多的知识和经验。因为他比其它人更了解组织 的某种业务或技术，所以大家更倾向于接受他的意见。当然，最终

27、表现有可能仍 然是领导拍板（正式权力），但实际的决策提出人是专家4 .个人魅力在组织里 影响他人的另一个重要因素是个人魅力，个人魅力可以表现为感召力、对其它人 的关心、待人接物的彬彬有礼、甚至是性別差异等方面。个人魅力很大程度会增 强或削弱其它权力类型的影响程度5相关权通俗的说法为关系，因为与管理层、 关键决策者等人员拥有不同的联系，例如血缘关系、姻亲关系、同学关系、老乡 关系等，因而对人或事情拥有一定的影响程度除了上述的这五个方面z外，还有 一个重要的因素会影响到干系人的影响程度，所以第六个方面为责任心。责任心 是人员在工作中表现出的一种态度，利益取向并不完全能够和责任心重合。有些 人在从事

28、各种工作（包括发自内心喜欢的工作）时总会表现出漫不经心的态度， 而另外有些人则对所有的工作都会表现出一丝不苟、兢兢业业的态度。所以在确 定干系人对it的影响程度方面，引入上述六个方面的因素，分别是正式权力、 奖惩权、专家权、个人魅力、相关权和责任心。对于每类干系人考虑两方面的因 素，利益取向和影响程度，并将其乘积作为每类干系人对项廿的影响力。利益取 向，用b表示，每类干系人的利益取向则用bi表示。为了表征方便，设定其取值范围为-10, 10o10代表与项目的利益完全相反，10则代表与项目的利益完全一致，0则代表与项日的利益无关，介于10与10表示利益取向的变化情况。 例如利益取向为6,则代表基

29、本重合；而3则表示对项冃略有不满。影响程度的 设定责要取决于六个因子的和，每个因子的依次用a （正式权力）、h（奖惩权）、 e （专家权）、c （个人魅力）、r （相关权）、0 （责任心）表示。设定每个因子 的取值范围为0, 5之间，所以影响程度d的取值范围为0, 30之间。对于每 类引了的取值可以参考如下的标准ifpugcpm4.2.1 0没有任何表现1偶尔会有 所表现（w10%） 2有时会表现出來（w30%）3经常会表现出來（w50%）4 频繁表现出来（w70%） 5总是表现出来（70%）为了理解上的方便，对每类 干系人的影响力进行白分化。设干系人的影响力为p,则某一干系人的影响力为 pi

30、,其中，角标i代表不同的干系人。对应地，pi=bi*dio其中，d, , i二（ai+hi+ei+ci+ri+oi）所以pi的取值范闌介t-300, 300z间，将每类干系 人的影响力都除以3,则修正后的取值范围介于-100, 100之间，更容易得到 理解。3.2加权模型的使用以及结果分析 根据上述加权模型的假设，可以根据卜面的表格对it项冃执行过程中的干系人影响力进行动态分析与跟踪。表二是 在项目中的某一时间点所作的分析（例如每周、每月或每个里程碑），重点分析 每类干系人在当前阶段的影响力；表三则强调对于干系人的整体影响力进行持续 跟踪,跟踪干系人影响力在项目执行过程中的变化情况并釆取对应的

31、措施。匚 表二：it项目干系人影响力分析表表三：it项目干系人类型列表 表三以侮 周作为干系人影响力的跟踪周期，每周的数据來自于表二屮汇总的各项平均数 据。所以表二是对每类干系人影响力的详细分析，而表三则是基于表二的基础之 上对干系人整体影响力的跟踪。基于表二对干系人影响力的分析重点集中在干 系人影响力的斧异分析，例如观察不同类型干系人的利益重合程度，如图四所示; 或者不同类型干系人的影响力大小排序图，如图五所示。图四：干系人利 益重和度一图五：干系人影响力排序图如要对干系人的影响力进行跟踪，则 可以参照表三所提供的数据。例如对影响力在不同时期的变化趋势进行跟踪，如 图六所示。一图六：干系人影响力变化趋势图4结论基于本文对it项冃干 系人管理模型的分析，表明对项目干系人的有效管理对于it项目的成败有着至关重要的影响。对于it项冃管理来讲，除了耍有意识地加强项冃管理制度、方 法与流程方面的管理，更要着眼于项口的“人和”管理。只有最大限度的发掘和 调动项口干系人的积极性，才能确保it项日最终达成满意的绩效日标。木文依 次从定性模型和定量模型两个幷度探讨了如何对it项目干系人进行分析和管 理，在实际工作屮可以使用其屮的单一模型，例如在项1=1屮只采用力场分析模型 区分不同干系人的利益取向