中国电信3G准备情况汇报会

1、精确管理培训之精确管理培训之岗位评估与薪酬设计岗位评估与薪酬设计二二oooo六年六月六年六月 2p案例一：案例一：“全能查全能查”中心成立了中心成立了u案例及背景资料案例及背景资料u工具方法介绍工具方法介绍u参考答案参考答案p案例二：架构、流程要调整案例二：架构、流程要调整p案例三：岗位和薪酬的困扰案例三：岗位和薪酬的困扰3案例一：案例一：“全能查全能查”中心成立了中心成立了金牛市是一个临海的中型城市，旅游经济非常发达。 金牛本地网是中国电信的分公司，一直以来，业务发展的都很不错，0104年年平均增长率均在12以上，到2005年，公司主营业务业务收入达到9亿元。但是，随着竞争的加剧，金牛本地网

2、收入市场份额不断下降，从04年的44迅速下降到39，固定电话用户流失严重，05年固网用户流失达到12，固网收入也首次出现了负增长。 2005年年底，该集团公司提出了战略转型，并将“全能查”业务作为一项重要的举措在全集团推广，并且要求各地在“全能查”业务的拓展方式和运营机制上充分发挥主动性，积极探索。 金牛本地网管理层在充分讨论研究之后，决定为了能够有效推动“全能查”业务落实，在原有114的基础上，整合黄业号薄业务，成立“全能查”中心，并确定了中心的定位和职责。根据公司全年收入预算，初步确定“全能查”中心承担1000万的业务收入指标，并决定采用竞聘方式，从公司内部选拔出一人担任中心经理。 会议最

3、后，要求由人力资源部王主任牵头，尽快研究“全能查”中心的选人、用工、考核激励机制，并提出中心经理的竞聘方案。 4案例一：案例一：“全能查全能查”中心成立了中心成立了假设你是王主任，请思考并完成以下几项工作：制定“全能查”中心总经理的岗位说明书（任职资格、考核指标等），并从三位经理候选人中选择一位向公司领导推荐。对“全能查”中心的运营机制提出建议；5“全能查全能查”的业务描述的业务描述6“全能查全能查”的业务逻辑的业务逻辑7“全能查全能查”业务的商业模式业务的商业模式8“全能查全能查”中心定位与主要职责中心定位与主要职责中心定位：中心定位：积极探索“全能查”商业模式，并提升号码查询、信息增值服务

4、等各运营环节的价值根据客户使用“全能查”业务的感知质量和意见反馈对业务功能、服务进行完善加强对信息资料的收集和管理，建立ap/sp业务管理制度，确保自主掌握信息、客户资料，防止失控主要职责：主要职责：负责被查询用户（即政企客户）营销和服务工作，包括商务谈判、行业竞拍、广告经营等负责为查询用户提供服务；负责信息源的拓展工作，以及信息源启动的指导、合作的管理工作负责号码信息收集、加工分类、数据存储与检索和位置服务等；负责相关信息平台的建设、运行；负责公司黄页号簿业务的市场调查、市场预测、信息收集、统计、经营分析等工作。负责公司黄页号簿的策划、编辑、出版、销售、发行工作。负责承揽黄页号簿的广告业务。

5、负责完成主业公司各业务部门提出的相关业务支撑工作。9三位中心经理候选人的基本情况三位中心经理候选人的基本情况王某：（王某：（168168声讯台的经理）声讯台的经理）王某是一位在电信企业工作20年的老员工，一线工作经验与市场经营经验十分丰富。另外，曾经任过分公司综合办公室的领导，社会关系多，能言善辩。在168声讯台经营的过程中，积累了大量与sp、cp合作的经验，谈判、分成、合作等管理十分到位；在得知成立“全能查”公司的消息后，王经理主动找到省公司领导进行汇报，愿意担任该公司的经营管理工作。他认为“全能查“就是114与声讯等业务的融合，要作好该业务最主要的就是充分利用社会力量，电信公司的优势就是资

6、本雄厚，只要融合社会的公司，做大是主要目标。另外，他建议公司领导将黄页、声讯、114、短信等业务的经营也放到新成立的公司来，这样他肯定能够完成8000万的收入目标。10杨某：杨某：（主管固网增值业务的经理）（主管固网增值业务的经理）杨某是某名牌大学的硕士研究生，钟情于理论研究，对公司整体增值业务的发展策略等颇有建树，在公司内部人际关系较好，个性比较温和。在收到“全能查”的相关资料后，进行了系统性的研究，个人认为发展该业务的风险较大，曾表示招标所设定的经营目标很难完成。冯某：（大客户部的行业经理）冯某：（大客户部的行业经理）冯某是一位闯劲十足的年轻人，名牌大学毕业后，曾在社会上闯荡过两年，运营过

7、小型的cp。应聘到电信公司后，在大客户部工作十分积极，曾探索过行业大客户中，周边客户的捆绑解决方案，得到了相关领导的认可。得知公司要以新的机制运营“全能查”业务后，以1周的时间仔细研究了集团公司的指导建议及兄弟公司的优秀做法，并与原有cp/sp的朋友进行了交流，制作了一份商业计划书。第二天，趁着在电梯中遇到老总的机会，向老总提交了这份报告，并作了简短的交流；三位中心经理候选人的基本情况三位中心经理候选人的基本情况11p案例一：案例一：“全能查全能查”中心成立了中心成立了u案例及背景资料案例及背景资料u工具方法介绍工具方法介绍u参考答案参考答案p案例二：架构、流程要调整案例二：架构、流程要调整p

8、案例三：岗位和薪酬的困扰案例三：岗位和薪酬的困扰12岗位分析的含义岗位分析的含义岗位分析的含义，可采用岗位分析的含义，可采用6w1h公式来理解who 谁来完成这项职务what 这项职务具体做什么事情when 职务时间的安排where 职务地点在哪里why 他为什么职务(职务的意义是什么)for who 他在为谁履行职务how 他是如何履行职务的岗位分析岗位分析指根据岗位工作的事实，分析其执行时所需要的知识技能与经验及其所负责任的程度，进而确定岗位所需要的资格条件的过程13岗位分析的作用岗位分析的作用招聘招聘员工发展员工发展薪酬管理薪酬管理业绩考评业绩考评选择选择作用作用为应聘者提供需求职位的工

9、作职责、内容、要求和人员的资格要求为选择应聘者提供客观的选择依据，提高选择的可信度和有效性为业绩考评标准的建立和考评的实施提供依据，使员工明确工作的要求和目标明确工作的价值，保证薪酬分配的公平、公正使员工清楚了解工作的发展方向，便于员工制订自己的职业发展计划岗位岗位说明书说明书流程完善流程完善运用工作分析成果，进行职务再设计，改善业务，完善业务流程14岗位分析含义职位层级：职位层级：明确该项工作在组织系统 中应处的位置。所受监督：所受监督：该项工作接受监 督的密切程度。考核指标：考核指标：由职责所引发的具体任务考核指标。职责范围：职责范围：工作中责任范围和拥有的权利。对外联系：对外联系：工作中

10、所接触人员的类型和性质。技能要求技能要求有效的工作效绩所需要的ksa（knowledge，skill，attitude）和个人所具有的特质、工作意愿以及证明其技能的证件。工作条件：工作条件：工作环境中所存在的不舒服的环境和工作危害。生理要求：生理要求：岗位对生理负担的影响。心理要求：心理要求：工作对于员工心理承受能力的影响。岗位分析的具体内容岗位分析的具体内容15xxxx岗位说明书岗位说明书1 1、基本信息：、基本信息：岗位名称、岗位编号、所属部门、编制、直接上级、直接下属2 2、岗位目的或使命、岗位目的或使命在组织中所起的作用或所负的使命3 3、主要职责、主要职责4 4、考核指标及考核办法、

11、考核指标及考核办法4 4、主要的工作关系、主要的工作关系5 5、任职资格、任职资格6 6、工作环境、工作环境岗位说明书示例岗位说明书示例16明确岗位分析的目标：人员选拔、薪酬设计、人员培训确定调查的范围、对象、时间和方法制定岗位分析计划收集背景信息：组织架构图、工作岗位设置表、流程图挑选出基准岗位步骤步骤1 1：明确目标明确目标 充充分准备分准备步骤步骤2 2收集背景信收集背景信息息步骤步骤3 3收集岗位收集岗位信息信息步骤步骤4 4：编写：编写岗位说明书岗位说明书步骤步骤5 5：反：反馈调整馈调整通过调研和资料收集，了解现有岗位工作说明书、规章制度、业务范围、服务对象等考察各个岗位的特征和要

12、求，提出各个岗位的主要成分和关键因素；编写初步的岗位说明书将初步的岗位说明书提交给各个岗位的主要工作承担者和其直接主管；征求他们的意见；反复沟通，修改完善岗位说明书。岗位评岗位评估估岗位分析的工作步骤岗位分析的工作步骤17岗位分析中常用的方法岗位分析中常用的方法 方法方法主要内容主要内容优点优点缺点缺点资料分析资料分析法法通过分析各岗位现有的主要责任与任务，作业统计或工作日志，得出各岗位的主要工作内容、工作负荷、任职条件等。能够利用现有资料，简便易行，成本低，可以覆盖所有的岗位。需要企业日常注意材料的积累，而且现有资料不一定符合岗位分析的目的。问卷调查问卷调查法法根据岗位分析的目的，设计调研问

13、卷，并分发给选定的员工，整理分析反馈信息。成本低，获取信息的速度快，适合对大量工作人员进行岗位分析。对问卷设计要求较高，收集信息的质量取决于被调查者态度、表达能力。观察法观察法岗位分析人员到现场查看员工的实际操作情况，并记录、分析、归纳、整理适当的文字资料。能够更多、更深刻地了解工作要求，获取心子比较客观、公正。对岗位分析人员素质要求较高，不适用于周期长和脑力劳动的工作。参与法参与法岗位分析人员直接从事所分析的岗位的工作，获得一手的资料。可以在短时间内获得所研究岗位的第一手资料。运用范围有限，只适用于较为简单的工作的岗位分析。关键事件关键事件法法对实际工作中特别有效和无效的工作者的行为进行描述

14、的方法，并进行归纳分类。关键事件描述的内容：导致时间发生的原因和背景、特别有效和多余的行为、关键行为的后果、员工能否控制上述后果。研究的焦点集中在职务的行为上，能够确定行为的任何可能的利益和作用。收集、归纳事例并加以分类耗时较长，可能会遗漏一些不显著的工作行为。访谈法访谈法根据岗位分析的目的，设计访谈提纲，与访谈对象交流和讨论，整理分析反馈信息。适用范围广，可以获得不易观察到的资料。受访谈人员和被访谈人员大的主观观念影响较大。注：岗位分析人员根据所分析岗位工作的性质、目的，选择适当的方法，在整个岗位分析过程中，往往需要结合使用几种方法18岗位分析中的控制程序岗位分析中的控制程序无论采用何种职务

15、（岗位）信息的收集方法，由于在回答问题时，被调查者或对工作分析的目的不理解，或主观地夸大自己的工作责任，往往造成对于职务（岗位）信息的扭曲。为了避免这种情况，我们建议采用以下控制程序。 岗位信息申报（职工）单位职责信息审核（主管）修改非真实内容部门职责业务分工实际工作情况标注问题访 谈调查表汇总个人行为个人行为 组织控制组织控制19p案例一：案例一：“全能查全能查”中心成立了中心成立了u案例及背景资料案例及背景资料u工具方法介绍工具方法介绍u参考答案（略）参考答案（略）p案例二：架构、流程要调整案例二：架构、流程要调整p案例三：岗位和薪酬的困扰案例三：岗位和薪酬的困扰20p案例一：案例一：“全

16、能查全能查”公司成立了公司成立了p案例二：架构、流程要调整案例二：架构、流程要调整u案例及背景资料案例及背景资料u工具方法介绍工具方法介绍u参考答案参考答案p案例三：岗位和薪酬的困扰案例三：岗位和薪酬的困扰21案例二：现有架构、流程要调整案例二：现有架构、流程要调整(1/2)(1/2)冯某经过笔试、面试，最终力挫群雄成为金牛本地网第一任“全能查”中心主任。刚刚任命，冯主任就接到任务，要去北京参加“通航业务发展研讨会”。在这次会上，集团市场部的领导全面介绍了通航业务，以及未来的发展规划。各地主管全能查业务的领导都交流了想法。研讨会后，冯主任回到房间，边整理研讨会资料边思考。研讨会上大家的讨论对他

17、启发很大，金牛本地网的“全能查”中心在以前114的基础上刚刚成立，工作的内容与114有很大差别，他觉得“全能查”只是一个概念，对于怎么做还是一头雾水。现在他对于这盘棋怎么谋划，已经有了清晰的思路。他觉得首先应该与人力资源部密切配合，从梳理出“全能查”业务的流程框架入手，先梳理出工作流程、部门和岗位任务，之后，相应的调整组织架构和岗位职责。22案例二：现有架构、流程要调整案例二：现有架构、流程要调整(2/2)(2/2)回到金牛之后，冯主任将自己的想法与公司领导进行了沟通，得到了领导层的认可。在随后的总经理办公会上，决定由人力资源部和冯主任共同配合，在10个工作日内，梳理全能查中心的流程框架，并对

18、现有的组织架构和岗位职责提出调整方案，设计相应的业绩考核指标，并且提出人员配置需求方案。假设你是冯主任，请思考并完成以下几项工作：搭建“全能查”中心流程框架；对现有中心架构提出调整建议，并提出中心内部人员配置数量的建议梳理出中心的关键岗位，并编写岗位说明书；23行业首查类业务行业首查类业务模糊查询通过品牌查询临时性号码查询优先接触客户了解用户需求中文通信代码查询转接类业务查询转接类业务不需号码记录不需二次拨号不需信息记录准确找到目标客户话务呼转的需要信息发布类业务信息发布类业务吃穿住用行乐全方位的信息服务对外的信息发布、交换、处理外向的商机获取通信助理类业务通信助理类业务vip级查询服务个性化

19、、方便的通信秘书服务资源共享物流调度信息公告政政企企客客户户的的需需求求公公众众客客户户的的需需求求“全能查全能查”业务类别业务类别24行业首查业务功能行业首查业务功能25查询转接业务功能查询转接业务功能26信息发布业务功能信息发布业务功能27通信助理业务功能通信助理业务功能28114114现有组织架构和岗位现有组织架构和岗位客户拓展业务开发与营销策划市场部业务部服务质量监督管理重大投诉协调处理服务质量管理部中心主任中心主任114业务平台开发与维护技术研发统计分析呼叫座席代表资料管理系统维护29岗位主要职责岗位主要职责(1/3)(1/3)负责客户关系管理客户需求管理与竞争信息收集客户拓展客户拓

20、展负责业务开发与商业模式研究负责业务的市场研究和营销策划负责公司业务的广告宣传推介主要主要职责职责业务开发与营销策业务开发与营销策划划资料管理资料管理负责核对用户资料，资料增、删、改工作，定期核对客户资料的真实性并及时调整核对话务员反单主要主要职责职责统计分析统计分析研究分析全能查业务运行数据，为市场营销工作提供信息数据分析。30技术研发技术研发呼叫座席代表呼叫座席代表主要主要职责职责负责技术维护和开发计划拟订工作，并对新业务流程的开发进行统筹、规划。负责新技术的引进、试用和相关协调工作。负责组织对现有技术业务流程的修改完善及技术档案的建立工作。负责呼入客户的业务咨询、话费查询、业务受理 负责

21、114呼入客户的电话号码查询负责180呼入客户的障碍受理 、处理、跟踪、回访工作岗位主要职责岗位主要职责(2/3)(2/3)114114号平台开发与维护号平台开发与维护根据业务需要组织对114号系统平台开发与升级管理 负责对114号系统的日常维护管理工作主要主要职责职责负责综合平台的维护、业务开发（包括中断、数据库、语音节点、网关、人工座席设备、相关电源等）工作负责网站的维护、开发。 为业务开展及客服工作提供技术支持和保障。系统维护系统维护31重大投诉协调处理重大投诉协调处理 负责客户接待工作负责生产现场疑难投诉处理 负责社会信息台话费有争议的协调、处理 主要主要职责职责岗位主要职责岗位主要职

22、责(3/3)(3/3)服务质量监督管理服务质量监督管理负责对服务质量的监督和考核定期分析和通报用户投诉处理情况。赔、退费审核工作主要主要职责职责32p案例一：案例一：“全能查全能查”公司成立了公司成立了p案例二：架构、流程要调整案例二：架构、流程要调整u案例及背景资料案例及背景资料u工具方法介绍工具方法介绍u参考答案参考答案p案例三：岗位和薪酬的困扰案例三：岗位和薪酬的困扰33产品链供应链市场链人力资源财务it、知识管理战略规划管理方法介绍：方法介绍：1 1、用流程规划方法，搭建公司的业务、用流程规划方法，搭建公司的业务流程体系流程体系流程体系框架流程体系框架战略、客户主流程主流程子流程子流程

23、需求分解系统设计概要设计评审测试、认证、营销等计划规范、模版、指导书指导书指导书概念 发布 生命周期管理 验证 开发 计划342 2、明确组织架构调整的导向和设计原则，设计适应、明确组织架构调整的导向和设计原则，设计适应新需求的架构方案新需求的架构方案1 13 3原因原则手段原则管理宽度管理深度3 32 24 4责权利分配目标原则运作效率5 5需求导向35组织调整的出发点是坚持需求导向组织调整的出发点是坚持需求导向流程流程解释解释问题问题出发点出发点业务业务客户客户根据流程设计优化要求与流程环节相匹配举例说明举例说明成立客响中心，成为前后端桥梁纽带针对原有架构存在的主要问题进行相应调整变三条线

24、为前后端以减少协调工作量根据重要业务需求设立相应部门，发展到一定程度撤销小灵通、3g、宽带维护中心、无线维护中心根据客户细分和需要设立大商公、流动客户部、农客竞争竞争应对竞争对手相应调整他网客户、赢回小组36管理宽度（幅度）设计要考虑区域、专业和管控管理宽度（幅度）设计要考虑区域、专业和管控手段三个要素手段三个要素举例举例蒙古军队十夫长、百夫长、千夫长、万夫长，管理幅度为10人班级班主任一般管理30-60人麦肯锡公司项目团队3-7人战斗力最强区域：地域越大，宽度越小专业：专业职能差异越大，宽度越小；差异越小，宽度越大，最大可达50人管控手段手段越好，幅度越大设计原则设计原则37管理深度要考虑信

25、息沟通效率和成本管理深度要考虑信息沟通效率和成本举例举例军队司令士兵管理链条很长，但战斗力却很强咨询公司一般是扁平化的，但与其人数有一定关系相同条件下，尽量缩短管理链条相同条件下，链条越短，信息失真可能性越小管理深度影响管理效率，但非必要条件，与组织控制力、执行力、信息传递环节和手段有关设计原则设计原则*一般直接管理深度不超过4层38责权利分配要考虑人的能动性责权利分配要考虑人的能动性职责界限清晰、明确责任与权利相对等利益与责任、效益相匹配设计原则设计原则职责范围与管理权限按照岗位分析科学设置权限越大，责任越大，考核越重部门层级设置岗位业务级别与行政层级脱钩；淡化行政层级，根据业务需要设置说明

26、说明39在坚持分工明确、支撑流程的基础上，提倡虚拟在坚持分工明确、支撑流程的基础上，提倡虚拟团队，提高组织整体运作效率团队，提高组织整体运作效率建设合作文化，提高组织运作效率与活力建立矩阵式组织，提倡虚拟团队的运作方式提高劳动生产率设计原则设计原则评估组织效率的四个标准反应速度人员素质工作质量收入/投资403 3、采用岗位管理流程、岗位分析方法，确定关、采用岗位管理流程、岗位分析方法，确定关键岗位，设计岗位说明书键岗位，设计岗位说明书以生产需求为目标，以流程管理为指导，以业务技术规范参考，设立企业岗位设置原则：因事设岗、工作满负荷公司人力资源管理委员会审定企业岗位序列，报送上级主管部门主要主要

27、活动活动主要主要成果成果公司岗位序列1. 1. 岗位设置岗位设置2. 2. 工作分析与评工作分析与评价价3. 3. 岗位设置和岗位设置和调整调整明确各个岗位的职责和任职条件描述岗位的薪酬支付因素，如责任、技能、教育水平明确特定岗位需要达到何种业绩标准、以及需要完成那些特定的工作活动明确员工需要哪种技能和那些方面的知识岗位说明书结合本企业维护、营销、人力资源等设置本地网岗位根据体制改革，及新技术、新业务的应用发展，适时对岗位进行调整公司组织架构发生变化时，需要适时调整员工岗位岗位调整中鼓励扩大岗位职责，丰富工作内容岗位序列、调整后的岗位序列和岗位说明书岗位设置坚持岗位设置坚持“因事设岗因事设岗”

28、和和“工作量满负荷工作量满负荷”的原则的原则41p案例一：案例一：“全能查全能查”公司成立了公司成立了p案例二：架构、流程要调整案例二：架构、流程要调整u案例及背景资料案例及背景资料u工具方法介绍工具方法介绍u参考答案（略）参考答案（略）p案例三：岗位和薪酬的困扰案例三：岗位和薪酬的困扰42p案例一：案例一：“全能查全能查”公司成立了公司成立了p案例二：架构、流程要调整案例二：架构、流程要调整p案例三：岗位和薪酬的困扰案例三：岗位和薪酬的困扰u案例及背景资料案例及背景资料u工具方法介绍工具方法介绍u参考答案参考答案43案例三：岗位和薪酬的困扰案例三：岗位和薪酬的困扰(1/3)(1/3) 经过人

29、力资源部和冯主任的共同努力，经过人力资源部和冯主任的共同努力，“全能查全能查”中心的关键岗位终于中心的关键岗位终于梳理出来了，职责界面理顺之后，中心运转比以前顺畅了很多，各项业务梳理出来了，职责界面理顺之后，中心运转比以前顺畅了很多，各项业务发展也已经渐渐进入了轨道。发展也已经渐渐进入了轨道。 这样过了几个月之后，突然有一天，负责信息内容开发的郭经理来找冯这样过了几个月之后，突然有一天，负责信息内容开发的郭经理来找冯总，表达了对目前岗位和薪酬体系的不满。总，表达了对目前岗位和薪酬体系的不满。 原来，中心成立初始，为了能够让业务尽快开展起来，同时也是为了充原来，中心成立初始，为了能够让业务尽快开

30、展起来，同时也是为了充分利用内部人力资源，本地网将原来专门负责信息服务的实业公司整建制分利用内部人力资源，本地网将原来专门负责信息服务的实业公司整建制划归过来，与主业的划归过来，与主业的114114部门进行了合并组成了部门进行了合并组成了“全能查全能查”，但是为了保，但是为了保证人员管理的相对稳定性，本地网领导决定还是将两个部门的原有的岗位证人员管理的相对稳定性，本地网领导决定还是将两个部门的原有的岗位序列和薪酬标准维持一段时间，等到时机成熟再进行调整。郭经理以前就序列和薪酬标准维持一段时间，等到时机成熟再进行调整。郭经理以前就是实业公司的业务骨干，中心成立后，开始整体负责信息内容开发。郭经是

31、实业公司的业务骨干，中心成立后，开始整体负责信息内容开发。郭经理对冯主任说，中心发展至今已经取得了很大的进步，这与冯主任的科学理对冯主任说，中心发展至今已经取得了很大的进步，这与冯主任的科学管理有很大关系，同时也与大家的共同努力分不开。但是原来两个部门的管理有很大关系，同时也与大家的共同努力分不开。但是原来两个部门的岗位序列和薪酬体系没有整合，很多实业的员工反映都是干一样的活，原岗位序列和薪酬体系没有整合，很多实业的员工反映都是干一样的活，原来主业的人员的岗位整体要高于实业，薪酬水平也有差距，这样不利于业来主业的人员的岗位整体要高于实业，薪酬水平也有差距，这样不利于业务的继续开展。务的继续开展

32、。 郭经理走之后，冯主任陷入了沉思。前一阶段自己将主要精力全放在业郭经理走之后，冯主任陷入了沉思。前一阶段自己将主要精力全放在业务发展，内部岗位和薪酬整合这件事确实给忽略了。他马上给人力资源部务发展，内部岗位和薪酬整合这件事确实给忽略了。他马上给人力资源部王主任打了电话王主任打了电话44案例三：岗位和薪酬的困扰案例三：岗位和薪酬的困扰(2/3)(2/3) 自从公司成立以来，王主任一直没有闲过，刚刚组织完自从公司成立以来，王主任一直没有闲过，刚刚组织完“全能查全能查”中心中心关键岗位的梳理，之后就参加了很多次省公司关于促进通航业务深入开展关键岗位的梳理，之后就参加了很多次省公司关于促进通航业务深

33、入开展的人力资源管理的培训，的人力资源管理的培训，“搞活用人机制，搞好内部人员融合搞活用人机制，搞好内部人员融合”一直是省一直是省公司领导对公司领导对“全能查全能查”中心人力资源管理的要求。这一阵子也有不少人找中心人力资源管理的要求。这一阵子也有不少人找到自己反映公司内部岗位和薪酬体系的问题，他正想着找个时间找冯主任到自己反映公司内部岗位和薪酬体系的问题，他正想着找个时间找冯主任谈一谈重建岗位序列和薪酬体系的问题，这下好了，冯主任直接提出了需谈一谈重建岗位序列和薪酬体系的问题，这下好了，冯主任直接提出了需求。说干就干，正好，他手头有一份省公司刚刚下发的关于岗位与薪酬体求。说干就干，正好，他手头

34、有一份省公司刚刚下发的关于岗位与薪酬体系的管理办法，可以作为参考。系的管理办法，可以作为参考。45案例三：岗位和薪酬的困扰案例三：岗位和薪酬的困扰(3/3)(3/3) 如果你是王主任，请完成以下工作：如果你是王主任，请完成以下工作：1 1、利用给出的评估指标体系梳理、利用给出的评估指标体系梳理“全能查全能查”中心的岗位中心的岗位序列，设计序列，设计“全能查全能查”中心薪酬系数表中心薪酬系数表2 2、讨论：为了促进全能查业务开展，应该采取何种考核、讨论：为了促进全能查业务开展，应该采取何种考核与激励措施？与激励措施？46金牛本地网现行的岗位评估指标体系评价因素评价因素细化指标细化指标权重权重评分

35、标准评分标准细化指标说明细化指标说明1 12 23 34 45 5企业规模企业规模员工人数4员工总数收入规模6销售额管理幅度管理幅度下属人数4不同类别的下属管理难度不同下属类别6不同的下属人数管理难度不同管理沟通5沟通在工作中的运用程度影响管理难度任职资格任职资格知识的广度5指所需知识的广泛性和综合性，涉及到管理经验、技术和业务领域经验知识的深度5指所需专业技术知识的深入程度，一般可参考学历、职称、工作经验等要求进行判断职责范围职责范围广度10指是否同时在多个领域、多项工作或活动中承担角色，与管理的层级通常有一定的对应关系自由度10或约束度，指工作时受到限制或指导的程度，或该职位在工作中被检查

36、、受到监督的严密程度解决问题解决问题创造性10指思考的挑战，是否有现成的方法或思路，是否需要新的发明和创造复杂性10指思考的环境，问题本身是否明确。问题涉及的面越广，参与的人越多，调用的资源越多，解决问题需要的时间越长，问题越复杂。责任和贡责任和贡献献贡献性质5该职位的主要活动处在哪个价值链上贡献程度10该职位的主要活动对所处价值链的支持程度和责任大小的进一步细化，分为直接、间接、一般责任大小10该职位在所处价值链担负责任的大小，按职位所处的层级判断47p案例一：案例一：“全能查全能查”公司成立了公司成立了p案例二：架构、流程要调整案例二：架构、流程要调整p案例三：岗位和薪酬的困扰案例三：岗位

37、和薪酬的困扰u案例及背景资料案例及背景资料u工具方法介绍工具方法介绍u参考答案参考答案48岗位评估与薪酬设计方法介绍岗位评估与薪酬设计方法介绍岗位评估方法论介绍岗位评估方法论介绍薪酬体系设计方法介绍薪酬体系设计方法介绍49 与公司的价值和导向保持一致与公司的价值和导向保持一致 对岗不对人的原则对岗不对人的原则 评价方法和过程的适用性原则评价方法和过程的适用性原则 全程参与和结果公开原则全程参与和结果公开原则进行职位评估时，需要遵循以下原则进行职位评估时，需要遵循以下原则岗位评估岗位评估与打分与打分岗位等级岗位等级划分划分岗位岗位评价评价标准标准岗位岗位评价评价得分得分岗位岗位等级等级序列序列岗

38、位岗位说明说明书书岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价体系搭建体系搭建对中心的各个岗位进行岗位评估，建立岗位序列对中心的各个岗位进行岗位评估，建立岗位序列50第一步，运用要素计点法搭建岗位评价体系第一步，运用要素计点法搭建岗位评价体系要素计点法是目前使用范围最广泛的岗位评估方法，它比较符合电信企业规模大、岗位多等特点，因此，将其作为以下分析的重点。方法方法简介简介优点优点缺点缺点适用企业适用企业排列法是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性作出判断，并根据工作相对价值的大小排序来确定岗位等级的方法简单方便，容易理解和操作，节约成本完全考经验和主观判断，没有明确的评价标准，可以排列各岗位的相对次序但是

39、不能回答为什么一个岗位高于另一个岗位规模较小且岗位设置比较稳定的企业分类法是一种事先建立一连串的劳动等级并给出等级定义，然后根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到相应的等级中去的方法简单明了，容易理解和接受，避免出现明显的判断失误定义等级困难，给主观判断留下相当大的余地，成本相对较高公共部门和大气也的管理类岗位或者各岗位差别很明显的企业要素比较法先确定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表，其余工作依照此表为尺度确定其地位能够直接得到岗位的工资水平应用最不普遍，要经常做工资调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场工资标准的企业要素计点法先确定影响各类工作的共

40、同因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准，之后，对所有岗位进行评价并汇总出每一个岗位的总点数以确定岗位等级可量化，能准确知道不同职位之间的价值差异，还可知道每个职位的价值构成要素及比例关系设计比较复杂，对管理水平要求比较高，成本相对较高规模较大且岗位岗位数量较多，或者对精确度要求较高的企业51首先要确定岗位共同的基本评价因素首先要确定岗位共同的基本评价因素在选择评价因素的时候需要注意的问题：在选择评价因素的时候需要注意的问题：要充分考虑行业和企业的特点，并与企业的战略和价值观相吻合要以所评价的工作为基础，即工作本身要突出哪些因素要素设置不重不漏一般来说，在运用要素计点法时，可以从

41、知识技能知识技能、工作责任工作责任、工作强度工作强度和工作条件工作条件四个维度出发，结合企业自身特点确定岗位基本评价因素；对于电信企业来说，可以用以下六个基本评价因素对岗位进行评价（六要素计点法）企业规模企业规模职责范围职责范围解决问题解决问题责任与贡献责任与贡献管理幅度管理幅度任职资格任职资格知识技能知识技能工作责任工作责任工作强度工作强度工作条件工作条件思考维度思考维度基本评价因素基本评价因素52其次，细化基本评价因素，确定岗位评估指标其次，细化基本评价因素，确定岗位评估指标smartsmart原则原则指标原则指标原则说明说明s：specific具体指标要清晰、具体，而不能模糊、笼统m：m

42、easurable可衡量/可验证指标是数量化、行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的a：attainable可实现/可控性指标是被评估者可以控制的，在付出努力的情况下可以实现r：relevant相关性指标可以体现评估对象的水平，且切中要害t：time bound时间限制指标能够在特定时限内达到维度1维度2维度3基本评价因素基本评价因素评价指标评价指标指标3.1指标3.2指标3.3岗位评价体系岗位评价体系在基本评价因素的基础上，运用价值树分解的方法，遵循smart原则，选取岗位评价指标53再次，根据其相对重要性对各评价要素和细化指标再次，根据其相对重要性对各评价要素和细化指标进行权重分

43、配进行权重分配1、根据其相对重要性确定各评价要素的权重分配2、进一步确定评价要素内各细化指标的权重分配，并形成权重分配表评价因素评价因素权重权重细化指细化指标标权重权重企业规模10员工数量4收入规模6任职资格10下属人数3下属类别3管理沟通4职责范围15管理幅度20解决问题20责任与贡献25权重分配表权重分配表（示例）（示例）划分权重的一般过程划分权重的一般过程 在多因素/指标的综合评价体系中，各指标对评估结果有着不同程度的重要性，因此，需要权衡各项指标的重要性，赋予其权重，从而使评估结果更接近客观事实 常用的赋值方法有：主观经验判断法、专家小组集体讨论投票表决法、delphi法和层次分析法（

44、ahp法）。为了保证确定的权重系数的客观性、公正性和科学性，也可以将以上方法组合起来使用。54之后，运用均衡权重法对每一个指标划分相应的之后，运用均衡权重法对每一个指标划分相应的评分等级评分等级1、根据每个指标的特点和实际需要划分评分的等级数目（一般可以设、根据每个指标的特点和实际需要划分评分的等级数目（一般可以设47个等级）个等级）在确定等级数量和进行等级描述时要保证等级之间的层次差异明显、合理各个指标的评分等级数目可以相同，也可有所差别2、根据各个因素的权重值来确定各个因素的最低等级的分数、根据各个因素的权重值来确定各个因素的最低等级的分数3、用最低等级分数乘以一个常数来确定最高等级的分值

45、、用最低等级分数乘以一个常数来确定最高等级的分值在确定常数的过程中需要遵循便于使用和划分岗位等级的原则常数一旦确定，对所有的指标都应该采用相同的标准各个指标的最高分值汇总便是整个评价体系的总点数/总分值4、根据最低分值和最高分值，结合指标的评分等级数目，运用等差、等比或者不规则级数、根据最低分值和最高分值，结合指标的评分等级数目，运用等差、等比或者不规则级数的方法分配各评分等级的分值的方法分配各评分等级的分值评价因素评价因素权重权重细化指标细化指标权重权重等级等级等差级等差级差差1 12 23 34 45 5企业规模10员工数量44132231409收入规模6624426018员工人数员工人数

46、等级等级100以下11004002400100031000400044000以上5收入规模收入规模（百万）（百万）等级等级10以下110502501503150以上4评分等级表（示例）评分等级表（示例）指标等级划分（示例）指标等级划分（示例）最小值最小值最大值最大值5564权权重重5 54 43 32 21 1241364等等级级603142224018收入规模9员工数量10企业规模等等差差级级差差细细化化指指标标权权重重评评价价因因素素64权权重重5 54 43 32 21 1241364等等级级603142224018收入规模9员工数量10企业规模等等差差级级差差细细化化指指标标权权重重评

47、评价价因因素素最后，将各评价因素的得分表以及细化指标的分级标最后，将各评价因素的得分表以及细化指标的分级标准汇总得到岗位评价体系准汇总得到岗位评价体系企业规模企业规模评价评价责任与责任与贡献评价贡献评价解决问题解决问题评价评价职责范围职责范围评价评价任职资格任职资格评价评价管理幅度管理幅度评价评价岗位评价岗位评价体系体系评分等级表评分等级表企业规模企业规模企业人数分级表企业人数分级表销售规模分级表销售规模分级表员工人数员工人数等级等级100以下11004002400100031000400044000以上5收入规模收入规模（百万）（百万）等级等级10以下110502501503150以上456

48、示例：运用六要素计点法得到岗位评估指标体系评价因素评价因素细化指标细化指标权重权重评分标准评分标准细化指标说明细化指标说明1 12 23 34 45 5企业规模企业规模员工人数4员工总数收入规模6销售额管理幅度管理幅度下属人数4不同类别的下属管理难度不同下属类别6不同的下属人数管理难度不同管理沟通5沟通在工作中的运用程度影响管理难度任职资格任职资格知识的广度5指所需知识的广泛性和综合性，涉及到管理经验、技术和业务领域经验知识的深度5指所需专业技术知识的深入程度，一般可参考学历、职称、工作经验等要求进行判断职责范围职责范围广度10指是否同时在多个领域、多项工作或活动中承担角色，与管理的层级通常有

49、一定的对应关系自由度10或约束度，指工作时受到限制或指导的程度，或该职位在工作中被检查、受到监督的严密程度解决问题解决问题创造性10指思考的挑战，是否有现成的方法或思路，是否需要新的发明和创造复杂性10指思考的环境，问题本身是否明确。问题涉及的面越广，参与的人越多，调用的资源越多，解决问题需要的时间越长，问题越复杂。责任和贡责任和贡献献贡献性质5该职位的主要活动处在哪个价值链上贡献程度10该职位的主要活动对所处价值链的支持程度和责任大小的进一步细化，分为直接、间接、一般责任大小10该职位在所处价值链担负责任的大小，按职位所处的层级判断57第二步，针对每一项指标对岗位进行评分第二步，针对每一项指

50、标对岗位进行评分主观打分法主观打分法请公司领导或者专家根据主观判断对各个岗位的重要性进行评价和打分，对打分者赋予相应的的权重，对评分进行汇总得出该岗位某一维度的最后分值首先由专家在独立的环境下分别对指标的权重系数做出答案，然后将回收的专家意见进行统计归纳，并将统计结果反馈给专家再行修订，最后经过34轮以后，会集中成统一的意见专家意见法专家意见法首先针对某一指标对各个岗位之间相对得分进行两两比较，利用数学方法对岗位的相对分值进行处理，最终得到这一指标下所有岗位的得分结果，这是一种定性问题定量化的方法层次分析法层次分析法主要评分方法介绍主要评分方法介绍58层次分析法（层次分析法（ahpahp法）介

51、绍法）介绍对于多因素的评估体系，往往要通过设置指标权重来进行综合评价根据重要性的差异，可以对指标赋予不同的权重。常用的权重赋值方法有层次分析法（ahp）、专家意见法等。标度标度含义1甲比乙同等重要3甲比乙稍微重要5甲比乙明显重要7甲比乙强烈重要9甲比乙极端重要2、4、6、8相邻判断的折中指标1指标2指标3指标111/51/3指标2512指标331/31指标1指标2指标3指标10.110.120.10指标20.550.590.60指标30.330.290.3ahp方法介绍（示例）方法介绍（示例）1、根据确定的标度进行指标对比，并得出相应分值2、对前一表格中的数字进行归一化处理标度确定0.11+0

52、.12+0.10=0.330.56+0.59+0.60=1.740.33+0.29+0.30=0.933、将上一表格中的数字按行相加4、将相加结果进行归一化处理得出指标权重(0.33,1.74,0.93)t to (0.11,0.58,0.31)t 用ahp（层次分析法）得出的三个指标的权重，分别为11、58和3159将岗位各个指标得分进行汇总，得到岗位综合得分将岗位各个指标得分进行汇总，得到岗位综合得分1、对细化指标进行等级划分2、汇总细化指标的分级，得到评价因素得分评分等级表评分等级表企业规模企业规模假设被评价岗位所在企业员工假设被评价岗位所在企业员工600人，年收入人，年收入3000万，

53、那么该岗位在企业人数级别应万，那么该岗位在企业人数级别应该为该为4，销售收入级别应该为，销售收入级别应该为3，相应的可以得到，企业规模得分为，相应的可以得到，企业规模得分为12分，最后，将各分，最后，将各评价因素得分汇总得到该岗位综合得分评价因素得分汇总得到该岗位综合得分3、汇总细化指标的分级，得到评价因素得分该因素权重因素得分各评价岗位得分员工人数员工人数等级等级100以下11004002400100031000400044000以上5收入规模（百收入规模（百万）万）等级等级10以下110502501503150以上4企业人数分级表企业人数分级表销售规模分级表销售规模分级表评价因评价因素素权

54、重权重细化指标细化指标权重权重等级等级指标得指标得分分企业规模企业规模得分得分1 12 23 34 45 5企业规模10员工数量44132231403173收入规模662442604260第三步，将各岗位评分结果汇总并对岗位进行等第三步，将各岗位评分结果汇总并对岗位进行等级划分，首先将各岗位得分从低到高排序级划分，首先将各岗位得分从低到高排序岗位名称岗位名称岗位说明岗位说明岗位评价得分岗位评价得分县公司基站巡检270话务员280市公司业务受理员285市公司营业厅经理300省公司sim卡管理320市公司综合秘书325省会市公司总经理900省公司副总经理930省公司总经理970示例示例低低高高61

55、之后，根据确定的岗位等级数目计算岗位等级的点之后，根据确定的岗位等级数目计算岗位等级的点数幅度（岗位级差），并形成岗位等级表数幅度（岗位级差），并形成岗位等级表示例示例总分范围总分范围职位等级职位等级总分范围总分范围职位等级职位等级2713201671720932137027217701037142037718201142147048218701247152058719201352157069219701457162079711562167081岗位等级数目级点数最高等级点数最低等点数幅度假设最高点数假设最高点数973，最低点数，最低点数273，岗位等级数目，岗位等级数目15，则相应点数幅度为

56、，则相应点数幅度为50115273973点数幅度岗位等级表岗位等级表62根据每个职位的得分，按照岗位等级表，将所有的根据每个职位的得分，按照岗位等级表，将所有的职位职位“对号入座对号入座”，最终形成等级序列，最终形成等级序列中国移动示例中国移动示例63岗位评估与薪酬设计方法介绍岗位评估与薪酬设计方法介绍岗位评估方法论介绍岗位评估方法论介绍薪酬体系设计方法介绍薪酬体系设计方法介绍64薪酬体系设计应该考虑的因素薪酬体系设计应该考虑的因素薪酬薪酬目标目标薪酬薪酬政策政策1、职位价值、职位价值对职位的付酬要素-管理幅度、任职资格、职责范围、解决问题、责任与贡献等进行分级评分，确定职位价值等级，并与绩效

57、工资挂钩，以保证创造不同价值贡献的岗位充分拉开应有的差距，体现内部公平性。2、绩效评价与员工的任职能力、绩效评价与员工的任职能力 员工的当期绩效评价成绩直接体现在当期的绩效工资中，通常表现为一个绩效工资系数，体现为员工的即期回报，充分体现同一职位等级或同一职位不同员工之间的贡献差异，保证员工公平，激励优秀员工持续为企业创造更大的价值。 3、外部薪酬水平及内部薪酬总额、外部薪酬水平及内部薪酬总额 这两个因素应综合考虑。企业的薪酬总额是有限的，为了满足外部竞争力、内部合理性的原则要求，应合理确定绩效工资基数，保证绩效薪点在系数表中的合理分布。65宽带绩效薪酬体系介绍档位档位等级等级a ab bc cd de ef fg gh hi i171716161515141413131212111110109 98 87 76 6纵纵向向体体现现岗岗位位价价值值横向体现个体绩效差异横向体现个体绩效差异新进入区新进入区发展区发展区表现区表现区绩效薪酬表的两个维度综合反映了企业对各类员工绩效薪酬的基本定位。绩效薪酬表的两个维度综合反映了企业对各类员工