公司总部职能部门绩效考核分析报告

1、10月份经营本部绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部组织公司10 月份的绩效考核，本次考核经营本部人数为 65 人，不包括总监以上人员。二、绩效分析1. 各分数档员工分布考核成绩 90-100 分，共计 35 人，占比 54% ；80-89 分，共计 8 人，占比8% ；70-79 分，共计 3 人，占比 5% ；69-69 分，共计 4 人，占比 28% ；低于 60分，共计 18 人，占比 18% ，详情见下表；序号分档人数占比1 90-100 35 54% 2 80-89 5 8% 3 70-79 3 5% 4

2、 60-69 4 6% 5 0-60 18 28% 以上数据显示，绩效成绩分布不合理，90-100 档以及 0-60 档占比 82% ，其中 90-100 分所占比例最高， 高达 54% ，而中间档的 80-89 分占比 8% ，70-79分占比 5% ，60-69 分占比 6% ，三挡总共占比 18% ；这说明本月绩效考核成绩两级分化严重，无法反应公司真实绩效分布，本次考核未起到判定员工优劣的作用，未起到预期效果；2、各分数档中各个部门所占比重部门分档90-100 80-89 70-79 60-69 0-60 各部门人数各部门占比各部门人数各部门占比各部门人数各部门占比各部门人数各部门占比各

3、部门人数各部门占比短途运输部0 0% 0 0% 1 33% 0 0% 1 6% 增值服务部0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 3 17% 金融服务部0 0% 0 0% 1 33% 3 75% 1 6% 长途运输部1 3% 0 0% 0 0% 0 0% 13 72% 园区管理部9 26% 2 40% 1 33% 1 25% 0 0% 人力资源部7 20% 1 20% 0 0% 0 0% 0 0% 市场部15 43% 1 20% 0 0% 0 0% 0 0% 以上数据显示，各分数档占比中，90 以上分数分布中，主要集中在园区管理部、人力资源部、市场部等部门中，其中市场部15 人，占比 43%

4、；园区管理部 9 人，占比 26% ；人力资源部 7 人，占比 20% ；60 分以下的员工主要集中在长途运输部， 13 人占比 72% ；增值服务部 3 人占比 17% ；这说明 90-100 以及 0-60 在集中在少数部门，不能够平均分布在各个部门，显示市场部、园区管理部、人力资源部等部门绩效考核没有挑战性，而长途运输部以及增值服务部等部门绩效考核可实现性差，本月绩效考核目标设定不符合 smart 原则；3. 各部门中各分数段占比部门 / 分档90-100 80-89 70-79 60-69 0-60 短途运输部0% 0% 50% 0% 50% 增值服务部0% 0% 0% 0% 100%

5、 金融服务部0% 0% 20% 60% 20% 长途运输部7% 0% 0% 0% 93% 园区管理部69% 15% 8% 8% 0% 人力资源部88% 13% 0% 0% 0% 市场部94% 6% 0% 0% 0% ka部75% 25% 0% 0% 0% 以上数据显示园区管理部、人力资源部、市场部、ka部成绩主要分布在90-100 以及 80-89 档中，其中人力资源部、市场部、集提集配事业部员工全部 80 分以上；短途运输部、增值服务部、金融服务部、长途运输部主要成绩分布在 70 分以下，其中增值服务部全体员工低于60分；这一方面说明各部门绩效目标设定实现难度不统一，同时说明，各部门内部员工

6、自评分以及复评分趋同，未能起到合理评价员工的作用；三、10 月份绩效中存在的问题及改进意见1. 指标设计问题：公司绩效考核采用“业绩指标+量化工作指标”的考核方式，其中总监级员工两个指标占比8:2 ，其他员工指标占比6:4 ；公司业绩的实现主要依靠一线部门，而经营本部主要为市场支持部门，对一线业绩影响有限，而经营本部绩效考核目标设计中，业绩指标所占权重过高；各部门及岗位量化工作指标中， 定性指标及定量指标， 达成标准不明确，绩效考核表设计中没有完成标志描述，及未完成情况下的评分标准；各部门岗位可量化工作指标中，挑战性差，满分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义；1,2 建

7、议：针对经营本部的主要为市场支持部门的部门性质，降低市场业绩指标在经营本部各部门考核中所占比重，或者根据各部门与市场一线的关系以及各个岗位根据市场一线的关系，设置不同的考核权重，与市场一线业绩息息相关的部门及岗位给予高权重，与市场一线业绩相关性较低的部门降低或取消考核与市场一线的挂钩；对绩效考核表模板进行调整，量化工作指标中增加完成标志的选项；如定性指标，写明事项完成的标志，定量指标中，写明在未完成或超出目标情况下的评分方式；对经营本部职能部门的考核方式进行调整，可分岗位采用不同的考核方式，比如各部门领导采用 “平衡积分卡” 的考核方式， 以“年度 +季度”或“年度+月度”为考核周期，各部门员

8、工采用kpi 的考核方式或者“岗位职责+领导交办工作”的考核方式，以月度为周期，体现出公司对于不同岗位的定位以及不同岗位的价值；2、考核过程问题认识问题，各岗位只是将绩效考核作为当月奖金分配方式的一种工具，未能意识到绩效考核评估员工优劣以及帮助员工进步的作用；各部门考核成绩趋同，将考核作为一种工作形式，各领导评分基本依照员工自评进行打分，不能准确界定员工的业绩，为了显示在评分上的公平而丧失绩效考核的公平；建议加强对于各部门负责人及员工绩效方面的培训，转变人员的观念，正确理解绩效考核评分的目的，督促在员工绩效评分中严格执行评分标准，合理评价员工的工作；针对评分结果趋同的问题，可以采取强制分布的方式，每一个档设定一个比例，比如每月“优秀20% 、中等 60% 、差 20% ” ；3. 绩效辅导、绩效面谈及绩效改进问题目前公司要求中未明确绩效辅导、绩效面谈以及绩效改进的要求；建议建议增加过程对中绩效辅导的要求，在考核周期内，领导通过会议或其他方式对员工绩效推进情况进行过程的监控及辅导；增加绩效面谈的要求，考核周期结束后，有员工直接上级对全部或部门绩效较差的员工进行绩效面谈，肯定员工在上一绩效周期内的进步以及存在的问题，制定下一周期的改进计划；对于绩效考核过