mpacc案例大赛初赛案例分析,NE汽车公司

1、中国mpacc学生案例大赛2015年初赛第一阶段ne汽车公司案例分析报告参赛单位：江西师范大学财政金融学院学 生：田轶之黄露简涵刘章辉曹雷王威源 指导教师：袁春生杨成名一、报告摘要随着社会的不断发展，汽车在人们的生活中扮演着越来越重要的角色。从工 作用车到生活用车，伴随着生活科技化、快捷化等的发展汽车普及化的势头也越 来越汹涌！目前我国汽车产销总体呈平稳增长的态势。2014年汽车产销分别完 成2372. 29万辆和2349. 19万辆比上年分别增长7. 3%和6. 9%总体呈现平稳增长 的态势产销增速比2013年分别下降7. 5和7个百分点。面对国内汽车销雋转型 和新能源汽车的冲击，汽车厂商面

2、临着巨大的挑战。在这一背景下ne公司面临着前所未有的挑战，具体来说有一下儿点：一、 迫在眉睫的销雋变革，ne公司作为中w汽车产业自主品牌比起外资技术上的薄 弱以及020平台的发展，无不潜移默化的改变着人们生活与消费的理念。：、新 能源汽车的开发对传统汽车厂商的压力。随着政府的支持鼓励和社会的呼吁，新 能源汽车目前正在以闪电般的速度发展着，然而ne公司对于这方面的技术尚不 成熟，其主要销售目标大多集中在不发达地区，消费能力偏差。三、新能源汽车 制造厂的投资问题。四、员工考核和绩效管理问题。随着公司不断推进转型升级 业务逐渐走向多元化，原先的那套绩效考核系统存在诸多不足之处。五、全面的 质量管理和

3、流程控制。ne公司准备实行全面质量管理制度，但是在实施的过程 中任然存在棘手问题。六、企业对于社会责任的问题。本文结合ne公司目前所存在的这些问题，运用了 swot分析对ne公司的内 部优势、劣势、机会、风险做了全面系统的分析。帮助ne公司建、7品牌形象， 提高企业在市场的竞争力。并且对于不同层次的消费者发展不同的产品。使ne 公司在销售上赢得市场份额。在这基础上本文乂使用的pest分析从政治、经济 技术、社会人文这些方面对ne公司进行分析。得出ne公司应该在追求利益的同时关注社会责任、履行社会义务，这样才能健康可持续发展，对企业对社会都是 有好处的。在绩效考核问题上本文对ne公司的绩效考核结

4、论是应该坚持以考核 结果为主，能力考核和行为考核为辅。研发和考核人员绩效考核体系的建立必须 有时效性和实操性并且易于执行。绩效考核系统的设计应该尽量客观。在绩效考 核上要以对员工的绩效改进和提升为目标，不应该以奖惩为考核的目的。在全面 的质量控制和流程控制上提出了6大耍素，即物资控制、设备的控制和维护、生 产关键过程的控制和管理、文件的控制、过程更改控制、验证状态的控制和不合 格产品的控制。通过以上6步骤的控制，使ne公司的全面质量控制和流程控制 起到作用。对于新能源汽车制造厂的投资问题文中对选项一和选项二的现金流量 分析得出结论，应该选择选项一更为合理。在开发新能源汽车的压力问题上。文 中对

5、新能源汽车的生命周期进行了分析。得出新能源汽车目前还尚不成熟不能过 分的对其进行投入。二、ne汽车公司面临的主要问题排序我们认为，ne汽车公司面临的主要问题排序依次为：销售变革、新能源汽 车开发、新能源汽车制造厂投资、员工考核和绩效管理、全面质量管理与流程控 制、社会责任的履行。排在第一位的应该是企业的销售变革。ne汽车的主要销地是欠发达国家， 这些国家的购买能力较差，因此利润空间也较小，比不上发达国家，如果ne汽 车公司不能够在国际市场上占有一定的份额，那么它就无法分得发达国家巨大市 场的这一份蛋糕。再加上它主要占领的是中低端市场，没有a领高端市场，那么 它就需耍通过增加销售量冰能达到高端市

6、场获得的巨大利润。然而，该公司没有 充分利用广告，这样一来，即使它完成了 2020发展战略，如果宣传不到位，又 没有打造出自己的品牌，知道的消费者较少，销售量提高不了，生产出来的汽车 卖不出去，造成产品积压，ne公司也依然没法实现自己的利润目标，所以，转 变销售模式迫在眉睫，该公司应该放在首耍位置。排在第二位的是开发新能源汽车的压力。新能源汽车作为一种发展前景广阔 的绿色交通工具，近来普及速度异常迅猛，中国作为新能源汽车生产、销售第2 大国，未来市场前景异常巨大。它的地位实在是不容小觑，所以我们将它排在销 售变革后面的作为第二个应当解决的问题。在全球能源危机和环境危机的大背景 下，实现节能减排

7、显得尤为重耍，所以积极推进新能源汽车应用与发展也是促进 我国可持续发展的一大举措。目前，新能源汽车领域存在的诸多问题，归根结底 都是技术原因造成的。比如技术如果上不成熟，就要考虑研制的新能源汽车能否 被顾客接受，顾客接受的产品能否达到经济生产规模，可以规模生产的产品能否 取得和应的市场份额等。并且技术进步可以创造竞争优势，为消费者提供更高质 量更稳定的产品，新能源汽车安全事故就不会时常发生，一旦发生给企业品牌形 象容易造成巨大影响，形成巨大损失，如果大规模产后发生事故，更将面临召ihj 风险，企业可能面临破产的风险。排在第三位的应当是新能源汽车制造厂的投资问题，新能源汽车可以说是当 今汽车行业

8、的一个潮流所在，越来越多汽车公司把目光投向了新能源汽车，ne 公司正在考虑建设一家新能源汽车制造厂，并且目前有两个投资方案可以选择， 我们之所以把投资问题放在第三位是因为我们觉得公司如果选择了正确的投资 方案，那么将会对企业长远的盈利产生深远的影响，毕竟消费者的环保意识提高 了，国家对新能源汽车的补贴也加大了。排在第四位的是员工考核和绩效管理。既然ne汽车公司能够在中低端占领 一定的市场份额就说明在员工考核和绩效管理方面有自己的一套门路，如果想要 占领国际市场，ne公司在提高技术开发新能源汽车之外，也要重新考量一下自 己在绩效考核方面存在的问题并且加以改善冰能优化管理体制。从公司的生命发 展周

9、期来看，目前企业正处于最早的导入期。公司发展速度飞快，然而随着公司 不断推进转型升级，业务逐渐走向多元化，公司原有的绩效考核体系也逐渐的出 现一些不足，例如案例中所说的公司绩效考核所出现的一些复杂的问题。所以针 对目前企业所面临的一些主要问题，设计出一套更有效更适合的绩效管理体系， 对企业円后的发展和管理及对员工的工作的考核与激励有着重耍的作用排在第五位的是全面质量控制与流程控制。这方面带来的直接效益虽然比不 上员工考核和绩效管理带来的效益，但是也会对企业正常经营带来影响。ne公 司从1989年生存至今，己经有一套基于他原本产能相对稳定的质量管理制度、 但是，“逆水行舟，不进则退”，既然ne公

10、司提出了 “2020战略”，原本的质量 管理控制也必须做出改革。首先，材料第五点己经直接指出了 ne公司目前采用 职能型组织结构，具有完整的物流配送、冲压、车身、车型等等工序、工厂下设 部门众多，在流程衔接上己经给质量管理带来了一定压力，急需且必须解决。其 次，ne公司针对正在大力开发新能源业务中所涉及的产品质量检验问题，也表 明需耍制定合理的质量检验标准，以适应产品更新速度。最后，市场、产业的扩 张，以及公司战略从低端产品慢慢向高端产品倾斜，势必给老员t.和新员t.造成 新的责任和压力，这都提醒ne公司需要将改革公司管理制度提上日程。排在第六位的是企业的社会责任。从案例上我们可以看出，ne公

11、司所讲的企业社会责任主要是关于公益责任，尽管继续保持自公司成立以来的社会责任投 资力度，必然会导致公司的支出增加，而公司的收益却面临着很大的不确定性， 使得公司的现金流压力加大，这对于ne公司来说有很大程度上的影响，不过对 与公司来说，不可能说是时时都有大型的社会捐赠活动，所以对于ne公司来说 不一定是迫在眉睫耍解决的问题，而且即使是有大型的社会捐赠活动对于n e公 司来说也不一定是坏事，也有助于其提升自身的知名度。三、ne汽车公司的分析报告(一) 企业概况现有总资产300多亿元，员工4万余人的ne公司是一个以其总部为管理中 心，在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部，在世界多个汽车制造先进国

12、家 设有研发分支机构的大型企业集团。作为中国品种最全、规模最大的商用车企业, ne己形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群，拥有10多个自主业务品牌， 生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系 列商用车及核心零部件发动机，累计产销汽车达到600余万辆，产销量位居世界 商用车行业第一位。与此同时，ne公司也面临着一系列的问题，这些问题分别是：1、销售变革。 2、开发新能源汽车的压力。3、新能源汽车制造厂的投资问题。4、员工考核和 绩效管理问题。5、全面的质量管理和流程控制。6、企业对于社会责任的问题。 下面，我们将对这些问题逐一进行分析。(二) 销售变革问题的分析

13、1. ne公司的swot分析优势.(1) ne公司在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部，在世界多个汽车 制造先进国家设有研发分支机构；(2) 战略管理能力强；(3) 紧紧跟着新能源汽车的技术潮流，不断开发出更加节能环保的产品；(4) 利用互联网，采用线上线下销售方式。劣势.(1) 宣传力度不够，广告费用投入过少；(2) 未能打造出自己的品牌；(3) 无法解决多数居民对于充电桩的需求；(4) 新能源汽车技术不成熟价格较高；(5) 绩效考核偏重效率考核，缺乏激励机制；(6) 在技术、人才、研发方面仍然和主要的汽车制造商有较大的差距；(7) 过多重复的部门政策加重了企业成本，降低了效率。外部机会：

14、(1) 新能源汽车受到政府的大力扶持，在购车补贴等多个方面都具有先天优势；(2) 新兴市场汽车产量占全球汽车总量份额超过1/2;(3) 中国政府下发文件，提出要到2020年基本建成充电基础设施，缓解了 ne汽车公司开发新能源的压力；(4) 中国政府规定本地企业发展到一定规模之前杜绝进口大量工业产品， 减小了 ne的竞争压力。外部威胁：(1) ne的主要销地是欠发达国家，国际市场所占份额不大。(2) 对原材料生产企业存在较大的依赖性，公司的正常生产经营容易受其影响。(3) uber, 020冲击着传统汽车行业的发展。从ne公司的利润表中可以看出，该公司的销售成本呈现出每年递减的趋势， 销售费用仅

15、占销售收入的5%,对一个企业而言，广告费既不是越少越好，也不 是多多益善，广告活动的规模和广告费用的大小，应与企业的生产和流通规模相 适应，ne公司己经达到了一定的企业规模，但是广告费用所占比例太小，广告 投入力度不够，这就造成了宣传的不到位，没有充分发挥广告促进商品销售的作 用。ne公司可以编制广告预算，计算需耍投入多少广告费冰算合理，利用销售 百分比法，目标达成法，销售单位法，利润百分比法，竞争对抗法，任意增减法 和支出可能法等多种科学的计算方法制定出自己的广告预算。从swot分析的外部因素所面临的威胁这一块儿来看，近年来，滴滴出行， uber等020平台的发展正在冲击着ne公司所处的传统

16、汽车行业的发展，越是在 这样的大环境下，企业就越是耍确立自己的品牌战略，提高企业在国际市场的核 心竞争力，品牌一旦树立，消费者对这种品牌的认知和心里感觉随之而来也将会形成，一旦形成，就不会轻易被模仿。ne公司的生产车型涵盖了轻型卡车、中 型卡车等全系列商用车并且有商用车、乘用车、汽车服务三大业务集群，该公司 可以充分利用这一优势打造多品牌战略，进行市场细分，让不同的消费者可以自 由选择，即使是在相同的汽车上，由于功能的不同也使用不同的商标，在这一战 略中可以实行等级划分，即不同的品牌用于相同的商品，但是品质、级别不尽相 同，让消费者有更多的选择余地。ne公司可以选择一个以档次为标准的区分， 比

17、如既生产高端产品，也生产相对低端的产品，让它们都各自占领着自己的市场 份额，拥有不同层次的消费人群，让消费者即使买了不同的汽车，然而都没有脱 离幵ne公司的产品。ne汽车作为中国的自主品牌无法与外国品牌抗衡，中国市场长期遭遇外资 品牌的挤压，面对这样的竞争对手，除了加大科技投入提高汽车质量以外，ne 只能够以价取胜，汽车行业的需求弹性一般比较大，新能源汽车更是如此，从 swot分析可以看出新能源汽车受到政府大力扶持，具有购车补贴等多个方面的 优势，ne公司其实可以利用这一点适当的降低自己的价格，降价将直接刺激需 求增加，但是也可能会带来利润的减少，所以与降价相配套地，企业也要适当的 控制成本，

18、目前企业在成本降低上最能有所作为的主耍在生产过程成本方面，生 产过程成本涉及企业内部管理：采购、生产过程、物流（运输、库存）等环节，以 及外部资源管理，如生产组织模式一一外包、联盟以及其他方式等等，由此可见, 对我国汽车生产者来说，如果采用降价模式，生产规模能否有效扩大，成本控制 是取得利润持平或上升的关键所在，而企业管理水平的提高是实现这个目标的长 久基础。从swot分析的外部风险可以看出，ne汽车公司的主要销地是欠发达国家， 国际市场所占份额不大，主要的领域是中低端市场，没有a领高端市场。高端市 场的市场利润空间更大，与此同时所需要的技术含量也要更高，更何况ne汽车 要面对的竞争对手将是久

19、经沙场的外资中高端产品，所以ne应该注重产品结构 的调整和定位，进一步提升汽车的制造技术水平，占领结构复杂、精密度高、技 术含量高的高端汽车市场，故ne汽车公司增加研发费用也是有必要的。当然， ne公司也可以积极寻求国际合作，向高科技企业寻求技术帮助，引进国外的新 工艺、新技术，大大缩短加工时间，提高生产效率和生产质量。ne公司的主耍生产和销售地区雾鍇问题愈发严重，多数媒体和民众将雾霾 问题源头指向了高排量的机动车，在新能源汽车受到政府补贴这样一个宏观环境 下，ne公司也应该拓宽自己在新能源汽车领域的业务。新能源汽车对于电机控 制系统的要求很严苛，作为新能源汽车的核心部件，电机控制不仅关系着整

20、车性 能，还与行车安全息息和关，所以ne公司应该组织建立自己的研发队伍，为生 产提供技术保障，找准自己的科技攻关点。（三）开发新能源汽车的压力分析 对新能源汽车生命周期分析：生命周期开始属于生物学概念，就是指一个对象的生老病死。在管理学和经 济学中把这一理论运用到产品与企业当中。产品生命周期是指一种产品在市场上 的销售情况和获利能力随着时间的推移而发生变化，能够帮助企业根据行业是否 处于成长、成熟、衰退或其他状态来制定适当的战略。根所以产业相同，新能源 汽车也应当遵循产品周期发展理论。导入期：产品用户较少，产品质量有待提高，由于新能源汽车出现时间较短， 其产品类型，特点，性能和目标市场尚在不断

21、发展变化中，并且出现的竞争对手 少，竞争程度低，需求增长缓慢，为了促进需求，这一阶段的营销成本也自然会 高。产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小。企业的规模可能很小，企 业的战略目标是扩大市场份额，企业利润微薄甚至亏损。主要战略路径是投资于 研宄与开发和技术的改进，提高产品的质量，企业的产业结构主要是由技术决定 企业的进入。成长期：这一期间的标志是产品销量的增加，产品质量有提高且稳定，伴随 着大量产商进入，竞争形式主要表现为价格的竞争，此时的市场规模增大，需求 也相应增加，需求的价格弹性也增大，逐漸引入大规模生产方式，技术有所提高。 企业利润迅速增长且利润较高。这时的主耍战略目标是争取最

22、大市场份额，如果 市场份额不够，则投资可能出现难以收回的情况，主要战略路径是市场营销，此 时是改变价格形象和质量形象的最好时机。成熟期：企业数量适中，市场集中度高，并且出现了一定程度的垄断。产品 无差异化较高，这时企业将基于品牌价值，产品创新能力与服务水平。总的来说，新能源汽车是一个新兴产业，遵循新兴产业的特征。主要包括技 术的不稳定，缺乏完善的社会协作体系，缺乏统一的产业标准，对资本需求较大、 规模冲动、战略不稳定，因此应集中资源，促进产业结构的形成，实现规模经济。新能源汽车产业的形成将改变汽车产业原有的生命周期。传统的汽车产业会经历 导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，但新能源汽车产业

23、的形成会使得汽 车产业呈现出导入期、成长期、成熟期、调整期和振奋期五个阶段。调整期是新 能源汽车替代传统汽车的时期，传统汽车的需求规模和和利润下降，新能源汽车 产业尚处在形成期，由于技术不够成熟，缺乏和应的配套资源，规模经济无法实 现，利润较小。整个产业转型需要投入大量研究开发费用，并且这个吋期技术竞 争也非常激烈，同时面临着技术和市场经营风险。但是，随着技术的不断开发， 相关配套设施的完善，新能源汽车也必将进入成长和成熟期，从而迎来新一轮的 发展热潮。我国新能源汽车发展方向是主耍是纯电动汽车、插电式混合动力汽车和燃料 电池汽车。按照电池种类的不同，又分为镍氢电池动力汽车、锂电池动力汽车和 燃

24、料电池动力汽车。我国对环保和能源问题表示高度重视，尤其是节能减排的问题。对这方面我 国政府也提供了大力的支持，对使用新能源汽车可以摆脱人们对石油这种不可再 生能源的依赖，改善环境污染状况，更有利于我们向可持续发展的道路前进。首 先，关于动力电池，电动汽车使用过程中不会产生废气，与传统汽车相比根本不 存在大气污染的问题，对环境的影响很小；还有关于汽车发动机产生的噪音污染 与燃油车相比，电动汽车的噪音低，可以降低噪音污染；电动车利用电能驱动能 够更高效的利用能源，特别是燃料电池汽车，提高了燃油的经济性，降低了温室 气体的排放。现在社会上普遍倾向于锂电池。但是，锂电池并不能够完全地满足 整车动力的需

25、要。所以，我们应当积极研究新一代的高性能动力电池。国际上的 各有关国家都在不断地探索，国际上正在全面地推动混合动力的应用。我国也在 积极地研宄、筹措建立一个国家级的动力研究院，探索新型电池，跟踪国际上最 新的先进技术。现在，现在，相关许多先进国家都在动力技术方面逐渐推进，在 技术的推进上，国外的部分国家也比我国更为先进，我们也应该在这方面要全方 位地向国际先进国家学习。从国家的规划中看出现在的主要任务是定位在混 合动力汽车的推广使用和提高传统汽车燃油经济性上，之后再推广国内纯电动汽 车。加快混合动力乘用车的开发及市场运用，加大混合动力客车的幵发推广力度, 大力推进天然气混合动力技术的开发与应用

26、。汽车行业应有效地拓展综合混合动 力的推广和中国混合动力产品的应用。把新能源汽车产业从低端产品向高端产品 发展，提高汽车的质量性及可靠稳定性。树立品牌形象，形成品牌效应。我w新能源汽车发展的最大优势：政府支持。电动车开发刚刚起步，总体上 还处于初级探索和跟踪外国技术阶段，主要设备和材料都依靠进口。产量小、研 发成本大等原因，使新能源汽车价格齊遍偏贵。发展新能源汽车必须要集中解决 投入这一问题。为了推广新能源汽车，我国政府花费的功夫远远大于其它国家。 事实上，中w目前是全球对新能源汽车的补贴最高的w家。新能源汽车免征车辆 购置税，并享受国家和地方财政补助。而传统汽车需缴纳车辆购置税，只能享受 商

27、家提供的优惠政策。关丁能源费用来说，新能源汽车的使用成本为传统燃油汽 车的十分之一。但相关配套资源没有健全，还需加大资金和政策的进一步支持， 实现新能源汽车全面进入成长期。所以，地方财政需耍安排一定资金，重点对充电站等相关配套基础设施进行 建设，让消费者对购买新能源汽车没有后顾之忧。当新能源汽车推广数量达到一 定规模时，从实质上解决居民对充电桩的需求，建设与应用规模相适应的基础设 施，解决充电桩的问题也需耍企业以及社会多方力量的共同的协调促进，尽快实 现充电标准化。比如以城市为中心，划出一定半径的城区建设一定数量的充电桩, 企业建立相关而用户可以运用手机app来查找充电位置，也可以进行预约，实

28、现 哪里都能充上电。关于电池的保养问题。对电池的保养跟人的保养是一个道理，保养的好自然 寿命就更长。这些保养方面的知识也耍通过平台对目标消费者进行宣传，蓄电池 在存放时严禁处于亏电状态。亏电壮态是指电池使用后没有及时充电。在亏电状 态存放电池，很容易出现硫酸盐化，硫酸铅结晶物附着在极板上，堵塞了电离子 通道，造成充电不足，电池容量下降。亏电状态闲置时间越长，电池损坏越严重。 因此电池闲置不用时，应每月补充电一次，这样能较好地保持新能源汽车电池保 养健康状态。其次要定期检杳，这样能相对延长电池组的寿命，最大程度地节省 开支。还有要正确把握充电时间，根据实际情况进行必要充电，避免伤害性充电。 如果

29、电池己经充满，继续充电就会出现过充现象。导致电池失水、发热，降低电 池寿命。关于消费者的消费习惯。关键是耍提高用户体验，改变用户对新能源汽车的 认识，对新能源汽车的消费观的人群主耍是有新的价值观的消费人群，这群人主 要指85后、90后一代人，这一代人的环保意识越来越强。现在关于消费者决策 越来越依赖第三方的评价，汽车消费者尤其如此。在这样的形势之下，企业做出 实质性的品牌效应，企业主导的传播影响有限，应该研究利用第三方渠道，如论 坛、社交网站、用户评论等。企业如果利用得好，不仅省钱，而且传播效果会更 好。比如示范推广，这是一种非常重要的手段，当然也需要我们进一步的探索。(四) 新能源汽车制造厂

30、的投资问题分析ne公司的ceo正在考虑建设一家新能源汽车制造厂，有两种方案可以选择, 以下是对这两个方案的分析：1. 方案一的财务分析 当政府完成充电桩的建设时：初始净现金流量=-50000万元第一年销量5000辆第二年销量=5000* (1+30%) =6500辆第三年销量=6500* (1+30%) =8450辆 第四年和第五年销量=8450辆 第一年每辆售价=30000元 第二年每辆售价=30000* (1+5%) =31500元 第三年每辆售价=31500* (1+5%) =33075元 第四年和第十年每辆售价=33075元 第一年每辆成本=16000第二年每辆成本=16000* (1

31、-8%) =14720元 第三年每辆成本=14720* (1-8%) =13542. 4元 第四年和第十年每辆成本=13542. 4元第一年税后收入=5000*30000* (1-25%) =112500000 元=11250 万元 第二年税后收入=6500*31500* (1-25%) =153562500 元=15356. 25 万元 第三年税后收入=8450*33075* (1-25%) =209612812. 5 元=20961. 28125 万元 第四年和第十年税后收入=20961. 28125万元第一至第五年每年折旧与摊销=50000/5=10000万元第一至第五年每年折旧与摊销抵

32、税=10000*25%=2500万元第一年税后付现成本=16000*5000* (1-25%) +2000* (1-25%) =75000000 元=7500万元第二年税后付现成本=14720*6500* (1-25%) +2000* (1-25%) =86760000 元=8676万元第三年税后付现成本=13542. 4相450* (1-25%) +2000* (1-25%) =10082. 496万元第四年和第十年税后付现成本=10082. 496万元每年现金流量=税后收入-税后付现成本+折旧抵税第一年产生的现金流量=11250-7500+2500=6250万元第二年产生的现金流量=153

33、56. 25-8676+2500=9180. 25万元第三年产生的现金流量=20961. 28125-10082. 496+2500=13378. 78525 万元第四年和第五年的现金流量=13378. 78525万元由于初始投资在五年内摊销，所以第五年后不能折旧与摊销抵税。第六至第十年产生的现金流量=20961. 28125-10082. 496=10878. 78525万元折现率力10%累计净现值=-50000+6250 (p/f 10% 1) +9180. 25 (p/f 10% 2)+13378. 78525 (p/a 10% 3) (p/f 10% 3)+ 10878. 78525

34、(p/a 10% 5) (p/f 10% 5)=13870. 94342 万元当政府没有完成充电桩的建设时：初始净现金流量=-50000万元第一年销量=5000相0%=4000辆第二年销量=4000* (1+30%) =5200辆第三年销量=5200* (1+30%) =6760辆 第四年和第十年销量=6760辆 第一年每辆售价=30000元 第二年每辆售价=30000* (1+5%) =31500元 第三年每辆售价=31500* (1+5%) =33075元 第四年和第十年每辆售价=33075元 第一年每辆成本=16000第二年每辆成本=16000* (1-8%) =14720元第三年每辆成

35、本=14720* (1-8%) =13542. 4元第四年和第十年每辆成本=13542. 4元第一年税后收入=4000*30000* (1-25%) =90000000 元=9000 万元 第二年税后收入=5200*31500* (1-25%) =122850000 元=12285 万元第三年税后收入=6760*33075* (1-25%) =167690250 元=16769. 025 万元第四年和第十年税后收入=16769. 025万元第一年至第五年每年折旧与摊销=50000/5=10000万元第一年至第五年每年折旧与摊销抵税=10000*25%=2500万元第一年税后付现成本=16000

36、*4000* (1-25%) +2000* (1-25%) =63000000 元=6300万元第二年税后付现成本=14720*5200* (1-25%) +2000* (1-25%) =72408000 元 =7240. 8 万元第三年税后付现成本=13542. 4*6500* (1-25%) +2000* (1-25%) =8802.56万元第四年和第十年税后付现成本=8802. 56万元每年现金流量=税后收入-税后付现成本+折旧抵税第一年产生的现金流量=9000-6300+2500=5200万元第二年产生的现金流量=12285-7240. 8+2500=7544. 2万元第三年至第五年产

37、生的现金流量=16769. 025-8802. 56+250010466. 465刀元由于初始投资在五年内摊销，所以第五年后不能有折旧与摊销抵税。第六年年和第十年的现金流量=16769. 025-8802. 56=7966. 465万元 累计净现值=-50000+5200 (p/f 10% 1) +7544. 2(p/f 10% 2)+10466.465(p/a 10% 3) (p/f 10% 3)+ 7966. 465 (p/a 10% 5) (p/f 10% 5) =-731. 7963247 万元期望的净现值=70%*13870. 94342+30%* (-731. 7963247) =

38、9490. 121497 万元 由于ne公司只投资其中的49%,即只投资24500万元，所以ne公司能获取的现金流量=9490. 12149m9%=4650. 159533 万元。方案二：ne公司投资初始现金流量=-5000(x50%=-25000万元因为项目在第三年开始投产第三年至第七年折旧=-25000/4=6250万元第三年至第七年折旧抵税=6250*25%=1562. 5万元第三年年至第七年年产生的现金流量=(125000-60000 ) *3000/10000 (1-25%) *50%-1700* (1-25%) 50%+1562. 5=8237. 5 万元第八至第十年产生的现金流量

39、=(125000-60000) *3000*/10000 (1-25%) *50%-1700* (1-25%) =6675 万元累计现金流量=-25000+8237. 5(p/a 10% 4) (p/f 10% 3) +6675 (p/a 10% 3) (p/f 10% 7)=3137. 133613 万元根据两个方案产生的现金流量分析我们可以得出：方案一和方案二投资都差 不多(方案一 ne公司投资24500万元，方案二ne公司投资25000万元)但产生 的现金流量差异较大，方案一产生的现金流量4650. 159533万元，方案二产生的 现金流量3137. 133613万元，综上分析，方案一更

40、好。(五) 员工考核和绩效管理分析 一.当前企业在发展时期主要遇到以下几个问题：1. 随着公司产品的多元化和生产工序的精细化，不同产品生产部之间有着 大量的交叉重叠，难以将生产成本准确追溯到相应产品，这使得对相应部门的 绩效考核存在一定难度。1.首先要对于企业要生产的各项产品再生产之前，有一个准确的成本预算， 有一个合理的预估值。从而方便后期的对各项产品的生产部门做出相应的绩效考 核。2. 对于生产成本由于生产部门之间存在大量的交叉，比如说一台汽车的生产 有着许多的复杂工序，许多部件加工，生产可能需要几个部门在一起合作方能完 成。难以计算出各生产部门在一台汽车中所耗费的生产成本。对此我的意见是

41、结 合汽车生产各部件和生产产品的特点，整合或者分解一些生产部门的制造工序， 建立更完善的生产体系，细化各生产部门之间的关系，让生产成本更易于计算。2. 直能够以量化指标考核的项目，如公司的财务部门以每股收益作为财 务部门的考核个性指标之一。但是在遇到一些服务性的部门，例如案例所说的 财务部门下所设的电算化部门，其部门以加速和提升公司内部数据的共享程度, 便利公司财务绩效评价，假如我们同样用每股收益或者预算执行情况作为其绩 效考核效率的主要指标，就很难对其作出公平，正确的考核。可是对其部门的 效率考核应该以什么原则，方法，指标考核也是一个很难解决的问题。1. 首先部门的设立都是为公司的各个方面服

42、务和工作的，各部门应该结合企 业的长期发展战略及本部门的主要工作内容做出正确的绩效分析。对于这些服务 性部门的效率考核，难点在于很难量化一些它的考核指标。因此我的意见是，结 合这些服务性部门的工作特点，寻找一些能够侧面反映及易于量化的指标对部门 的工作效率进行考核。如，电算化部门主要是加速和提升公司内部的数据共享程 度，那么公司领导或者各生产部门对数据的满意程度或者更新速度就是一些很重 要的可考核指标，我们可以将其满意度量化从而进行更方便的考核，分析出各项 指标的权重，最终计算出每次考核的分数，以多少满意度为合格，多少为优秀， 多少为不及格。3. 对企业的研发部门，绩效考核过于注重效率考核，而

43、忽视创意考核。对 于员工缺乏应有的激励。为此需要对研发部门提供一套更为有效的绩效考核体 系。我认为有以下几点值得注意：1.企业研发部门人员绩效考核需耍建立的原则(1) 研发部门人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目 标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。 研发部门人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发部门人员的绩效考核指标 设计过程中，如果过干强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩 序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方 式，而忽视研发的

44、成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不 遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的 idea,为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的 研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。 从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该 以结果考核为主，以行为考核为辅。(2) 研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行。许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核, 但是在实际的运用

45、中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的 导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太 多，绩效指标设罝数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研 发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的23个就够了。（3）绩效考核系统的设计尽量客观在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划， 绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主 要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和" 轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积

46、极性，助长研发人员因绩效考核 而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。（4）以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划 时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目 的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。 因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不 是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。2. ne公司研发部门的绩效管理体系设计思路考核研发人员首先耍把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从 战略到结果的

47、有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和 目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。比如说ne公司可以通过平 衡计分卡（bsc）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控 制，平衡计分卡（bsc）是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公 司战略，然而可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，通过它能把企业愿景 和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对 绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。通过平衡计分卡来 实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程 中，要形成战略目标、战略觉错，核心

48、成功因素对关键业绩指标的层层传导，从 而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。当然，不要 指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题， 首先一定耍明确通过绩效管理能解决的主耍问题，尤其是注意目前的企业管理水 平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。3. ne公司研发部门绩效管理体系的解决方案ne公司研发部门的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、roc (个人绩效承诺)，kpi等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适 用的范围和竹景，因此，在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和 方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的

49、范围，针对的发展阶段、管理水平、 人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己的绩效考核工具和方法。另外， 在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。(1) 基于研发人员胜任能力(行为)的考核可以通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和 公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模 型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的 关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、 项目管理能力、成就导向和思维能力等。基于胜任能力的绩效考核，一方面能促 使研发管理者对研发人员进行全面地

50、认识，为员工的个人发展(如培训计划的制 定)提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面, 对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注， 使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。(2) 基于研发业绩的绩效管理体系设计跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟公司的发 展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从公司的战略进行层层分解，形成对公 司战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与 短期指标之间的关系。研发人员的业绩考核指标也主耍来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项 目计划以及部门或岗位短板，从项目

51、成本、项目周期、项目质量和项目数量等四 个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研 发项目合格率、项目计划达成率，项目费用控制率、专利数量等。研发人员的业绩考核更多是基丁研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基 于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进 行偏差纠正。(3) 研发人员项目提成的积分制研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人 员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程, 采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师 人员数量和工作天数进行总额核算，同

52、时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作, 如发表的论文、技术支持、客户拜访等。当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行 研发人员考核时，最好结合儿种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。（六）全面质量控制与流程控制分析针对ne公司的现状，是否应该实行全面质量管理制度,如何实行全面管理制 度？ne公司在2009年提出“2020战略”,并且以“5+3+1”为战略核心，充分展 现了该汽车公司扩张发展的决心，是压低成本，以价取胜，还是在保证质量的前 提下充分考虑消费者的需求。其实材料己经用丰田汽车“召回门”例子给我们做 出了最好的选择。来看看丰田公司“召回门”给我们的启示

53、。业内专家指出，丰田遭遇“滑铁 卢”，最主耍有两大自身原因：第一，丰田急于抢片全球市场，快速大规模扩张 导致自身监管“失控”；第二，为提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致产 品质量难以保证。丰田危机对中国本土汽车产业是一次“危机教育”，很好地警 示了正处于快速增长时期、全面扩张产能的中国汽车业。2009年，中国己超越 美国成为全球最大的新车消费市场。中国汽车工业咨询委员会专家滕伯乐认为，从丰田危机事件可以看出，目前 伞球汽车业竞争绝非以数量作为全面考量。而中国汽车业止在全面扩张产能，一 旦控制不好，就会出现由于扩张产能、成本控制、追求市场占有率而出现的一系 列问题。他分析说，从我国汽车业现状

54、来看，无论从设计、制造、质量反馈机制、 扩张产能问题、成本控制问题、品质保证问题，到可靠性承诺问题，对用户负责 问题，都必须引起重视，任何一项内容如果由于疏忽而出现问题，都将异致严重 后果。ne公司之前也提到成立时间并不长，正逐步向中高端市场转型。一蹴而就 的做高端车，我认为ne公司的产品想耍得到市场的认可很难。比如说雷克萨斯， 做了那么多年，但跟奔驰宝马比起来，还不能认为是同等的。甚至像奥辿，做了 40多年，也是如此。所以发展过程必须耍遵从产业转移的规律，比如耍从低成 本、低价位、中低档慢慢开始做，而汽车的质量和使用者的安全问题永远是第一 位。所以ne公司无论是为了维护原有的市场占有率，还是

55、通过技术改革、销售 改革等手段抢占新的市场份额，都必须保证仝面质量管理与流程控制。材料提到ne公司生产过程米用职能型组织结构，涉及的工厂部门众多，流 程衔接上的问题和产品质量需要得到重视，同时ne公司正在大力开发新能源业 务。研发过程中的种种问题质量检验也是全面质量管理的重要部分。如何有效的 解决这些问题，我们可以参考时下儿个顶尖的汽车制造厂商的应对办法。克莱斯 勒汽车公司、福特汽车公司、同用汽车公司都有严格的产品质量先期策划和控制 计划（apqpl过程输入客户满j客户需求*控制计划过程输出，产品质重前期策划和控制计划apqpadvanced product quality planning*

56、-'消除产品固有缺陷潛在失效模式及其后果分析fmeappotential failure mode and effects analysis.消除产品/过程可能存在的潛在缺陷测重系统的分析msapmeasurement systems analysis建立一致的的含适的准确的测星评价系统*统计过程控制spostatistical process control对过程状态进行测重，监控，适时凋生产件批准程序ppap*|production part細proval process"确保批重供货质重，数重的稳定性控制计划.control plan样件阶段pi控制设计pi 功能符舍性

57、 i 可制造性p i 可爰配性p i 可雜性i试生产阶段p 控制工和 稳定性一 致性p 可操诈性，可互换性p生产阶段p 控制产能p 稳定性y 可塑性p 应急性. 常效性y具体的控制内容太多无法一一详述，只能大概从这张流程图得到推论，一个 严格而全面额质量控制过程，是从产品研发前期就开始考虑的，其屮涉及的控住 要素不仅仅是制造商，还有消费荞的需求和反馈，这也是一个不断循环完善的过 程。简单归纳几个方面：1、对新产品开发的重视程度。2、严格执行文件要求做好产品的首检和抽检工作3、过程质量控制合理4、对发生的质量问题重视5、前期基础工作牢固，数据积累充分综上原因分析，突显丫过程控制的重要，同时也说明

58、有效的质量过程控制是保证产品质量的必要手段。需要考虑的问题：1、全面进行质量意识的教育培训2、严格工艺规程3、合理设罝质量控制点、扭矩管控点4、建立畅通的质量信息渠道5、进行不良品的有效控制必须的控制耍素：控制耍素：1、物资控制、可追溯性和标识。生产过程所需材料和零件的类型、数目及 耍求耍作出相应规定，确保过程物资的质量，保持过程中产品的适用性，适型性; 对过程中的物资进行标识，以确保物资标识和验证状态的可追溯性。2、设备的控制和维护。对影响产品质量特性的设备工具、计量器具等作出 相应规定，在使用前均应验证其精确度，在两次使用间合理存放和防护，并定期 验证和再校准;制定预防性设备维修计划，保证设备的精度和生产能力，以确保 持续的过程能力。3、生产关键过程控制管理。对不易测量的产品特性，对有关设备保养和操 作所需特殊技能以及特殊过程进行重点控制；及时改善和纠正过程中的不足，在 生产过程中，以适当的频次监测、控制和验证过程参数，以把握所有设备及操作 人员等是