2015年物流师考试知识要点-缩印版

1、生产物流生产物流与生产过程同步，是从原材料购进开始直到产成 品发送为止的全过程的物流活动。生产物流的内容包括：1）确定物料需求的时间和数量 2） 确定所需物料的来源 3）物料的运输管理 4）物料的接收 及仓储管理5）物料的库存计划和控制 6）生产线的物料 配送的时间、数量和地点。总量计划的约束条件：每个月某种产品各个型号的产量 之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量总体 计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量，应该以一种有效地方式分配在该段时间段内的不同时间生产 主生产计划编制原则：用最少的项目数进行主生产计划 的安排要列出实际的、 具体的可构造项目，而不是一些 项目组或计划清单项目列

2、出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目计划的项目应尽可能全面代 表企业的生产产品留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间在有效的期限内应保持适当的稳定 为使主生产计划稳定，有两种“冻结期”设置方法：规定“需求冻结期”，它可以包括从本周开始的若干个单位 计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得 随意修改主生产计划规定“计划冻结期”，计划冻结期通常比需求冻结期长， 在该期间内，计算机没有自主改变 主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻结期 的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改 情景分析法分析：水平的需求代表具有稳定需求的成熟 产品间歇的需求代表处于其生命周期的

3、很早或很晚期 的低需求量物品与大多数的维修零件趋势性需求显示 较为稳定的增长或下降而季节性物品每一日历年度要经 历高峰与低谷此外， 还有一些特殊的需求情况， 诸如正 规的周期性需求与长于一年的周期性需求 德尔菲法步骤组成专家小组书面提问提出意见 意见汇总再分发第二次汇总和再分发综合处理德尔菲法的典型特征： 吸收专家参与预测， 充分利用专 家的经验和学识采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由的作出自己的判断预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同企业采购分类、依据及内容：分类：采购与供应管理在企业中被分为两大部分：战略性采购和战术性采购。 在企业实践中 采购分为：战略性 采购、战术性采购以

4、及日常简单采购等 依据：生产计划和 APS内容：计划下达、采购单生成、采购单执行过程监控、 到货接收、检验入库、采购发票的收集、到采购结算的采 购活动全过程采购原则：集中采购：就是将下属企业或企业内部的需 求汇集到总部进行采购的策略，为了降低采购的选择风险和时间成本。分散采购：分散采购是集中采购的完善和 补充，有利于采购关节与存货、供料等环节的协调配合， 有利于增强基层工作的责任心，是基层工作富有弹性和成 效。集中采购优点：集中的数量优势、避免复制、更低的运输 成本、减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突、 形成 供应基地集中采购的典型模式：集中定价，分开采购集中订货， 分开收货付款集中订货，

5、 分开收货，集中付款集中采 购后调拨等运作模式分散采购优点：能适应不同地区市场变化情况，商品采购具有相当的弹性对市场反应灵敏，补货及时，购销迅速由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性， 提高其士气由于采购权和销售权合一，分布拥有较大权利，因为便于分布考核，要求其对整个经营业绩负责分散采购缺点：部门各自为政，容易出现交叉采购， 人 员费用较大由于采购权利下放， 使采购控制较难，采购 过程中容易出现舞弊现象由于各部门或分店采购数量有限，难以获得大量采购的价格优势分散采购适用的采购组织： 二级法人单位、 子公司、分 厂、车间离主厂区或集团供应基地较远， 其供应成本低 于集中采购时的成本异国、异

6、地供应的情况分散采购适用的物料：小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品分散采购优于集 中采购的物品，且不影响正常的生产与经营情况市场资 源有保证，易于送达，较少的物流费用分散后， 各基层 有这方面的采购与检测能力产品研制、 试验所需要的物 品集中或分散采购考虑的因素： 采购需求的通用性、 地理位 置、供应市场结构、潜在的节约、所需的专门技术、价格 波动、客户需求采购的前期工作：明确需求、供应市场分析、制定采购策 略、供应商评价与选择传达需求的方式：品牌与商标的描述、供应商以及行业编 码、样品描述、产品详细的技术以及成本标准、采用外部 标准描述、价值分析与价值工程合同种类：

7、现货合同、重复性的现货合同、无定额合同、定额合同、伙伴关系、合资企业供应商评价流程：评价要素以及确定标准、为评价要素设 定权重和打分标准、收集供应商的一手和二手信息、信息分析、供应商打分、对供应商进行分级、供应商支持和培 养供应商评价要素：（1）能力要求评价指标：质量、可获得 性（订货数量、交货提前期、交货的可靠性、供货的持续 性、产品/服务范围）、服务与响应、成本（购买价格、获 得成本、所有权总成本）（2）积极性评价指标（采购价值 和吸引力）：战略一致性、交往的便利性、财务的稳定性、 交往的其他益处获得、未来潜力、采购价值 供应商分级：认证供应商、优秀供应商、合格供应商、首 选供应商、不合格

8、供应商、黑名单获取与选择报价的方法：竞争性谈判、招标与投标供应管理：是合同管理的中期管理， 不同性质的供应合同 管理的复杂程度和采用的手段不同；不论如何，他们的管理目标是相同的。供应管理的目标（准时保量保质）：可靠性、快速响应、 柔性化、成本节约、总资产回报率（这些指标与其它各环 节的物流管理工作的基本指标相同）供应方式：直接供应：直接到生产现场，减少货物移动， 如重量和体积较大部件，库存管理合理，用多少供多少， 减少资金占压。间接供应：到中转仓库，本质是库存管理的问题。供应提前期短即相关需求，供应提前期长即独立需求 生产物流计划的内容（原材料一在制品一产成品）：厂内物流是根据生产计划、物料需

9、求以及生产排程的有效实施 所进行的一系列管理工作，包括：原材料与在制品的库存管理；仓储管理；生产线配送计划；搬运装卸设备的选型； 产成品的存储以及包装；物料回收等。生产物流管理的内容： 原材料仓库管理；原材料和在制品 的库存管理；生产线物流配送设施设备选用。库存管理：库存管理的基本内核是物料需求计划。不论企业的生产方式和生产类型是什么，其物流管理的核心是物 料需求计划（MRP。MRP为了满足生产计划的数量要求， 在产品工艺约束下的计划内容。它决定于产品本身的技术 和生产特点，一旦技术的工艺手段和生产资源确立以后， 物料需求计划几乎是无法改变的，生产物流的计划与管理 因此也只能围绕着物料需求计划

10、来进行工作。物料清单BOM为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规 范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的 文件就是物料清单。MRP勺基本步骤：计算物料的毛需求量净需求量计算 批量计算 安全库存、废品率和损耗率计算 下达计划 订单再一次计算。库存信息：现有库存量 计划收到量 已分配量提前 期订购（生产）批量安全库存量（在仓库中经常应保 持最低库存数量作为安全库存量）倒序排产法：是指将MRF确定的订单完成时间作为起点， 然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到 MRF订单的最晚开工日期。 工序间隔时间： 运输和排队的 等待时间。倒排工序步骤：（1）信息汇总（2）计算对工

11、作中心能力的需求（3）计算工序的交货日期和开工期。 物料编码：是计算机系统对物料的唯一识别码；顺序编 码、赋义编码。原则：（1）通用性（2）可扩展性（3）效 率性（4）兼容性（5）综合性。方法：（1）阿拉伯数字法（2）英文字母法（3）暗示法（4）混合法。能力计划：能力计划是生产企业对产能资源进行计划的过 程，任何管理都离不开对自身能力的依赖。分为粗能力计划（又称产能负荷分析） 和细能力计划（又称能力计划）； 粗能力计划关注流程中的关键路径，细能力计划则进一步关注关键路径活动的方面。 能力计划中的三大要素： 工艺 线路设计、时间定额以及物资消耗定额是关键的三要素。工艺路线：也叫加工路线，是描述物

12、料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件， 是多个工序的序列。 工序是生产 作业人员或机器设备为了完成指定的任务而做的一个动 作或一连串动作，是加工物料、装配产品的最基本的加工 作业方式，是组成工艺路线的基本单位，是与工作中心、 外协供应商等位置信息直接关联的数据。工艺路线和工序不是一成不变的，而是随着生产类型、技术进步、产品发展和员工素质的不断提高而变化的。时间定额组成： 基本时间、辅助时间、布置工作地时间、 休息和生理需要时间和准备与终结时间。物资消耗定额：是指正确确定物资需要量，编制物资供应 计划的重要依据，是产品成本核算和经济核算的基础。分为工艺消耗定额和非工艺消耗定额。工艺消耗定额分为

13、主要原材料消耗定额和工艺性辅助材料消耗。前者指的是构成产品实体的材料消耗，后者指的是工艺需要耗用而又未 构成产品实体的材料。非工艺消耗定额指的是废品消耗、 材料代用损耗、设备调整种的损耗等，但不包括途耗、磅 差、库耗等。制定方法：技术计算法、统计分析法、经验 估计法。粗能力计划（RCCP：是指在闭环MRP设定完毕MPS后， 通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。目前常用的粗能力计划的编制方法 是资源清单法。细能力计划：又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给 工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作 能

14、力，并做出调整。是计算所有生产任务在相关工作中心 加工所需的能力，并将所需能力与实际可供能力进行对 比。细能力计划与 MRP吉合，用以检查 MRP的可行性。 粗能力计划（RCCP和细能力计划的区别：（1）参与闭环 MRP十算的时间不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，细能力计划是在物料需求计 划运算完毕后才参与运算。（计算时间）（2）粗能力计划 只计算关键工作中心的负荷，而细节能力计划需要计算所 有工作中心的负荷情况。（计算环节）（3）粗能力计划计 算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜平凡计算、 更改。（时间长短） 系统布置设计：研究企业建设过程中以及在后期的调整过 程中，对生产

15、设施以及物流设施进行合理布局的内容。根据各部门的密切程度， 赋予不同权重，选择得分最高的布传统SLP切入点：P、Q R S、T。传统SLP:单位相互 关系表一一单位位置相关图一一单位面积相关圈。存在问题：不适合现代企业的生产特点、缺少物流战略规划、缺少动态柔性、缺少动线分析过程、没有充分利用计算机技 术。动线：货物和人员的移动路线，完整性、合理性、流 畅性。改进SLP法：资料搜集与分析阶段 确定设施布 置类型作业单位及活动分析 初步方案形成阶段 方 案评估和选择阶段 详细布置设计阶段 动线分析 确 定最佳布置方案。两种SLP法的区别：基于的基础数据和背景资料不同；程序上有所不同；动线型SLP强

16、调柔性（适用能力）。 生产作业控制：是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制， 主要目的是保证完成生产作业计 划所规定的产品产量和交货期限指标。生产进度控制基本内容：投入、工序、出产进度控制。生产进度控制贯穿整 个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库都与生产 进度有关。生产进度控制措施：库存缓冲、抢修设备、加班和培养多 技能工。影响生产进度计划的原因是设备的有效作业时间 不足。足够库存是企业对付欠产的主要手段，但是占用大量资金和库存损耗。设备故障是许多企业造成欠产的最主 要原因。建立备品备件库，缩短抢修时间。加班和培养多 技能工。优化生产技术 OPT是一种改善生产管理技术，

17、用于安排 企业生产人力和物料调度的计划方法。增加产销率、减少 库存和营运费用。处理瓶颈，平衡物料流动，产出最大。OPT主要内容：（1）识别约束（2）瓶颈约束（3）“缓冲 器”的管理（4）控制进入非瓶颈的物料。OPT的生产排序原则： 重要的是平衡物流，不是平衡能 力制造系统的资源可分为瓶颈和非瓶颈两种资源“利用”和“开动”不是同义；应该反对盲目的使所有的机器 或工人忙起来瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损 失一小时，而且是无法补救的。 重点应该抓提高瓶颈的利 用率想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率 只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作 瓶颈工序前 可用拉式作业，其后可用推式作业转移批量

18、可以不等于 甚至多数情况是不应等于加工批量 加工批量是可变的， 而不是固定不变的。每个工序的批量按实际情况是动态决 定提前期应该是可变的而不是固定的。约束理论TOC OPT理论基础上发展起来的。消除制约因 素，持续改进；是对 MRPII和JIT发展。基本要点：（1） 企业是整体、目标是利润（2）妨碍目标即约束（3）三项 衡量指标：有效产出、库存和运行费用（4）鼓-缓冲-绳法和缓冲管理法：TOC把MPS当成鼓，约束是鼓点，企业 应该按照鼓点来控制生产的节拍，约束与总装工序前有缓 冲物料（5）三种决策方法（TP）:因果关系法、驱散迷雾 法、苏格拉底法。准时生产方式JIT :实质是保持物料流和信息流

19、同步，实 现恰当数量的物料， 恰当的时候进入恰当的地方，产出恰当质量的产品。减少库存，缩短工时，降低成本，提高生 产效率。核心是消除一切无效的劳动与浪费。JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费。JIT生产目标：（1）质量目标：废品量最低（2）生产目标：库存量最低（3）时间目 标：准备时间和生产提前期最短。JIT的支持手段：（1）生产同步化（2）生产均衡化（3）弹性配置作业人数。JIT 生产的环境：市场需求多样化，进入了多品种、中小批量 生产的时期；产品质量越来越要求高。追求生产过程的合理性、高效性、灵活多样性、减少浪费，生产适应各种需 求的高质量产品。生产管理水平要高，工人素质要好，团 队意识要

20、强，献身精神要浓，物流水平要高，市场供应要 平稳。看板管理：看板是用来控制现场的生产排程工具。 看板上的信息通常包括：零件名称、产品名称、制造编号、 容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。看板的功能：（1）生产以及运送的工作指令（2）防止 过量生产和运送（3）进行“目视管理”的工具（4）改善 的工具看板分类：（1）在制品看板（2）领取看板（3） 临时看板 JIT与大批量生产：（1）优化范围不同（2） 对待库存的态度不同（3）业务控制观不同（4 ）质量观不 同（5）对人的态度不同七种浪费：库存、停顿、搬运、 检查、加工、操作、设备。关键路线特点：关键路线上的活动持续时间决定项目工

21、期关键路线上的活动都是关键活动关键路线耗时时 间决定项目工期关键路线耗时是可以完成项目的最短 时间量关键路线上的活动是总时差最小的活动。5S：整顿、整理、清洁、检查、 素养销售物流销售物流，又叫做分销物流，是生产企业、流通企业商品 销售过程中的物流活动。 具体是指产品从生产线开始，经过包装、装卸搬运、存储、流通加工、运输、配送，最后 送到用户或者消费者手中的物流活动。销售物流管理就是对于销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。环 节有：流通加工，网络规划和设计，物流信息管理，客户 服务。销售物流管理考虑的因素 ：1，销售支持和扩大市场：销 售物流必须是以销售为前提的。2，客户服务水平：客户

22、服务水平直接影响着客户的忠诚度，在充分竞争的市场， 产品趋同的情况下，客户服务水平直接影响着销售。3,提供物流工作质量；4,降低物流成本，提供物流工作效 率。5,不断学习、开发和运用新的物流技术：特别是信 息技术的应用，将极大提高整体的物流作业效率和供应链 的反应速度。销售物流的环节和内容：产品包装、产品储存、装卸搬运、 运输与配送销售物流管理的目标： 保证销售物流有效合理地运行。 既 扩大市场、提高客户服务水平， 又降低成本、提高物流工 作效率。销售物流管理的环节： 计划、规划和策划；组织和指挥； 协调和控制。销售物流的规划：目的性，前瞻性，动态性，综合性 销售物流规划的基本原则： 客户需求驱动原则。 客户需求 驱动原则要求企业在进行内部供应链物流规划时应以客 户为中心，以满足客户需求为驱动， 给客户提供时间，地 点和交易上的方便，增大对产品或服务的额外附加价值， 从而提供客户的满意度和忠诚度。系统总成本最优原则，由于各种物流活动成本的变化模式常常表现出相互冲突 的特征