电池企业生产制造业务解决方案

1、.用友实施方法论标准模板 电池制造系统解决方案 建立日期: 2005-12-23 修改日期: 2005-12-23b 文控编号: UF_U8_HESJ-02_002客户项目经理：日 期：用友项目经理： 日 期：文档控制更改记录DateAuthorVersionChange Reference查阅NamePosition分发Copy No.NameLocation1 2 3 4 56目 录电池制造系统解决方案1目 录3一、概述4二、BOM结构的建立规则4三、系统参数设定6四、排产流程6五、周计划流程8六、订单过程管理流程97、产能管理流程118、OEM处理流程139、销售预测单处理流程1510裸

2、电及配件领料处理流程17一、概述制造部份的解决方案覆盖的业务范围主要包括：产品结构的管理、主生产计划排程和物料需求运算、生产订单管理和生产领退料、产能计算及其负载情况等。制造部份的解决方案涉及的部门包括：生产部运营、采购部、工程部、财务部、八个生产车间。制造部份的解决方案涉及的模块包括：物料清单、主生产计划、需求规划、生产订单、车间管理、工程变更、库存管理等。二、BOM结构的建立规则Ø 基于现中转库有办理出入库手续的配件层次Ø 八车间的钢壳自已喷涂，而不是由四车间加工，但仍需要办理出入库手续Ø 第七车间的集电体由本车间自已生产，不是由第四车间生产Ø 第八

3、车间隔离管由生产线上自已做，但其它车间有专门班组生产，但BOM不体现Ø 第二车间的正负极由第七车间进行领料、生产 。实际生产时要由二车间进行领料，交由七车间生产Ø 第四车间的生产计划只下达到集电体、密封圈、喷涂，集电体内部不再作计划由车间自已内部派工Ø 包装内部包标与挂卡作为工序处理，不建BOM层次Ø 9v电池的单体电池应作为一层BOM进行考虑也就办理出入库手续具体的BOM结构见下图：相应的应调整以下结构; 1、 隔离纸是裸电生产流水线生产必不可少的一个物料，但是因为同一配方的裸电有可能在不同的生产线上生产，如LR03NF配方有不同的生产线：32、33、

4、34三条生产线，但在实际生产时对隔离纸要求不同。原因在于生产线工艺不一样，34线与33、32线用的隔离纸就是不一样，一个是用A另外一个用B,在定义bom时只能定义其中的一种。这样没法建议采购量，而且这些隔离纸采购量大，周期长三个月全都进口，他们现在都用月计划来进行指导采购，而他们月计划出来时可以通过手排产。而我们软件分配到生产线的计划只有周计划 ，因为月规划量出来时无法去分配生产线。再说生产线的产 能情况我们只取一个平均值，非此时他们再去手动排产后才能进行采购，沿用原来的做法2、钢带的领用问题。因为属于大宗材料，加上采购政策的原因，采购入库时分不同的产家，物料编码也不一样，库存也分不同的产家，

5、当然采购价格不一样，基于这些原因才分不同的产家不同的编码，但生产上不必进行区分。如何处理？如果不分不同的产家用同一编码，建议用供应商的出入库跟踪。3、除非是一些用量很少的添加剂，理论上建BOM时都要建进去4、钢壳当超过产能时会外购，主要两种情况：一外购成品钢壳，二外购毛胚进行电镀。配件都有类似情况。另外绝缘圈应加一层不但有可能外购而且大部份都是自制。5、建立包装BOM结构是如PVC等一些无法量化的、多变的如麦头可以BOM中不作考虑，但要界定清楚。三、系统参数设定l 裸电及以下的配件级采用离散式制造，不用重复计划l 裸电的生产批量的设置最好按班产量或者按天的产量进行，并且PE期间须设,按一定的期

6、间进行合并，这样有利于车间的领料与完工入库的操作l OEM包装成品设成LP政策l OEM包装成品存货档案的时栅设成OEM时栅l 原辅料的采购件要设置一定的PE期间，不然会造成采购的不会批量。l 裸电陈化7天，这7天放在成品包装的提前期。为了不影响包装物料的采购，在建物料清单时设置偏置期，包装计划以完工日为准l 在建资源清单时，也要建立偏置期四、排产流程4.1包装计划应用目标解决市场部的需求和OEM订单中心的排产和物控的物料计划进行紧密的配合，随时看出产能的负载情况，使企业的生产能够良好的满足市场需求。4.2包装计划业务流程及解决方案主生产计划（MPS）产品主流程：预测及、OEM订单存货档案时栅

7、资料维护时格资料维护主生产计划参数设定资源需求计算/粗能力需求计算，校验关键资源包装生产订单库存各种存货数量库存业务单据主生产计划生成调整主生产计划4.3 流程说明事件说明部门 业务单据备注根据销售部提供的滚动的月度国内销售预测销售部录入预测单销售部将评审后的OEM销信订单录入销售部录入OEM销售订单每周四、或前一周任意一天进行MPS计算生产科一个之月内的规划建议量根据MPS运算结果，查看粗能力产能负载情况 生产科粗能力负载图据负载产能负载情况调整产能，修改预测单或OEM订单生产科将确定好的包装计划（时间为半个月）进行下达到生产车间五、周计划流程5.1周计划应用目标在总体产能满足的情况下，把裸

8、电及其配件的计划下达到各配件生产车间5.2周计划业务流程及解决方案需求规划产品主流程存货档案主生产计划物料清单资料维护需求规划参数设定库存各种存货数量库存业务单据生产订单采购订单请购单MRP计划生成MRP计划调整形成周计划5.3 流程说明事件说明部门 业务单据备注调整裸电的一周之内的生产计划量，并下达其生产订单生产部下达裸电的生产订单此时生产部调整一周之内的生产计划，只能调整开工与完工日，总体的生产数量不能更改生产部下达裸电的生产订单在调整周计划时，要注意实际排产不能超过裸电的生产线的产能生产部手动考核产能的负载情况六、订单过程管理流程6.1 订单管理应用目标根据已经锁定的包装生产订单，重新进

9、行MRP运算，重新确定其相关配件的生产计划，投入产出等方面进行管理。使生产物料管理和生产进度管理和订单的排产一致。6.2生产订单管理业务流程及解决方案9.3 生产订单管理流程说明1、MPS运算后，在产能满足的情况下，即可下达半个月之内的车间包装任务。可由第三车间自已安排本车间内部的生产排程。2、MPS调节完后即可进行MRP运算，首先调节裸电的生产计划，但只调整本周之内的裸电生产计划，调整时只调整开工日与完工日，而不调整一周之内的裸电生产数量。3、调整完后，重新进行MRP的计算，为的是重新调整裸电以下的配件生产计划。4、重新运算完MRP后，把一周之内的配件生产计划下达给各个车间，进行完工生产。

10、7、产能管理流程7.1产能管理目标产能是企业生产信息的反馈，因为企业有自己的需求，客户要求何时完成，作为企业应不折不扣的执行，即在MRP计划层面是不考虑企业产能的，但对已经编排的计划是否可以执行，就需要计算企业产能，当产能满足的时候计划可以执行按期完成，当产能不足时我们有3种方法：1、增加产能，在设备和人员一定情况下可调整作业时间2，修改订单日期或数量，跟客户沟通，推迟交货3外购或者外协。因此产能系统是企业生产的一个反馈过程，需要不断模拟以达到最大产出的满足生产订单管理业务流程及解决方案7.2产能管理业务流程及解决方案 资源需求计划主流程：资源需求汇总表资源需求计算预测版本MPS预测订单资源需

11、求计划参数设定时格物料资源清单 粗能力需求计划主流程：粗能力需求计划参数设定MPS计划生成物料资源清单时格粗能力需求计算关键资源负载明细表粗能力需求汇总表（细）能力需求计划主流程：MPS计划生成MRP计划生成生产订单车间管理能力需求计划参数设定物料工艺路线能力需求计算产能问题检核能力需求汇总表资源需求明细表工作日历资料7.3产能管理流程说明1、针对宏观层面上的资源需求计划和粗能力需求计划，需要物料资源清单，该物料必须是MPS件，可以将生产出该物料需要的前工序所有关键资源汇总成该MPS下面形成其资源清单。这样做完预测订单就可进行关键资源校核，及时反馈主生产计划。OEM是通过对应的MPS销售订单反

12、映出来的。以上使用资源清单，当然各资源使用有先后顺序，应手工调整偏置期，正数表示在预测完工日之前需要。2、进行合同评审时需要考察企业当前资源负载大体情况，即关键能力负载情况，以确定合同承诺期限，站在宏观角度考察企业主要生产资源负载情况，给出一个反馈信息。具体合同应该是最终包装成品（MPS件），形成销售订单，然后进行资源需求计算，看企业关键资源是否满足，可以通过报表形式反应出负载信息。也可以再近一步看更细的各资源（同一类的试同同一资源，对其能力进行平均）负载情况。 3、微观层面：针对已经下达的定单，或者需要更细化到每个工作中心每个资源站用生产能力情况，可以进行详细能力计算，可以看出各工作中心各种

13、资源负载情况，以掌控企业实际运作，适时调整订单（插单）。包括了各种类型的订单。对生产计划订单，我们在下生产订单时选择不同替代工艺路线，这样就可以区分开各车间负荷情况。4、在评审OEM订单，要知道是否超出了产能，知道产能的负载情况，事先先得进行展开MPS的运算，再看一些关键机器设备的负载情况。5、同一规格的型号配件或成品一般有可能在几台或几十台设备上加工，这时的产能只取一个所有机器设备的平均值。依此类推。8、OEM处理流程8.1 OEM管理目标目前的OEM分为国内的和国外的OEM，能实现生产运营部接到评审后的OEM订单，在确保产能实现的情况下，能及时进行下单，安排生产，而又不大量的打乱现有的生产

14、订单排产，实现接到订单有一个评估的依据，实现的订单的生产交货的跟踪处理8.2 OEM管理业务流程及解决方案 8.3 OEM管理流程说明1、 包装成品设成LP件，实现生产运营部对OEM包装订单的跟踪与管理。2、 在OEM销售成品的存货档案时栅设成OEM时栅。3、 生产运营部接到OEM评审单时，先对该销售订单进行审核，展开MPS运算，查看粗能力的负载情况，主要是裸电生产线的负载情况，据产能情况决定OEM订单的评审情况，然后把评审意见与销售国际部进行反匮，把订单修改成最终评审通过订单并进行审核。4、 MPS运算后，随即下达OEM包装计划5、 裸电的生产待参与MRP运算后，下达周生产计划6、 原辅料的

15、采购有可能会造成有些评审通过销售订单来不及采购，建议处理的方法，适当的加大一些原辅料的安全库存即可解决7、 由于的OEM业务比较大，可适当增加OEM裸电配的安全库存9、销售预测单处理流程9.1 销售预测单的管理目标国内生产计划主要来源于销售部提供的三个月滚动预测，但是生产部接到销售部提供的销售预测时往往会对其预测单进行修改，达到调节产能平衡的效果，主要是想达到以下几种的目的：第一、生产部对销售部的预测进行评估后发现当月的预测数量较小，原因是销售有个淡旺季的这种现象，如果处于淡季，产能必有空余，这时生产部会适当的加大销售部提供的预测单，加大库存量。 第二、生产部对销售部的预测单进行评估后发现该月

16、的预测数量较大，生产部来不及生产，或超过产能，因为在旺季时往往会供不应求，这时生产运营部往往对减少预测的数量，并大量消耗安全库存。 第三、实现生产部对预测单更改后有个更改记录。 9.2 销售预测单业务流程 9.3销售预测单业务流程说明1、在销售预测单的表体加个自定义项，名为销售部提供的销售预测。录入销售预测单时同时触发自定义字段，取值等同于销售预测数量。2、生产运营部对销售预测数量进行评估后修改，销售预测数量，但是自定义字段不进行修改。3、因为存在销售调拨配货因素存在会造成销售预测的不准，可做自定义报表把成品预测有数量与调拨数量进行对比分析，近而有助于销售部的预测与调拨控制。4、因为一般的裸电下达生产订单是据产能下达生产订单的，因而往往要调节月度某周的预测数量，为了方便修改建议销售部做预测单时，月度预测最好分周做，而不利用现有产品周均化的功能5、须要注意的是由于调拨的不稳定性、不均衡性，会影晌MRP运算，因而建议调拨实现平稳化。10裸电及配件领料处理流程10.1 裸电及配件领料处理流程管理目标 能实现对车间现场仓的管理，实现据订单的限额领料，又能实现生产运营部