产品开发项目管理方法和工具

1、产品开发项目管理方法和工具 说起产品开发的管理问题，是很多自主产品开发的公司最为头痛的事，在公司内可能不缺乏技术专家，但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才，中国的技术人才学问结构往往是“T”型，即只懂技术，而最有价值的人才的学问结构应为“”型，即既懂业务，又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是特别困难的。本文的目的就是想通过供应一套实用的项目管理方法和工具，供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为68个月。而在中国企业，就算工作效率较高的民营企业，一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半，恰恰为国际先进企业一倍以上。可以说在中国企业中没有产

2、品开发的项目管理，而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 1. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看，我们往往认为过多的时间花在计划上,那是铺张，假如你总是在争论计划，公司老板可能也会认为你只说不练，怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动，不行了再改。由于在项目开头阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门协作的需求、技术研究的需求，开头时往往对项目的进度过于乐观，因此在项目执行过程中往往想不起当时的项目计划是什么，只能是被动应战，今日缺人就去找人，明天缺器件就去买器件，而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此，相当一部分

3、时间处于等待状态，大家经常说忙的忙死，闲的闲死，就是项目无管理的后果。 2. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化，甚至于没有完整的项目成果资料，项目一结束人一走，其他人就很难弄清晰具体的设计资料，尤其是软件，很少有人能弄清晰别人编的软件。由于这种状况，每次开发一个新产品什么都得重新开发，几乎不可能共享其它项目的开发成果，除非是由同一个人来开发。 3. 项目经理没有管理经验 项目经理往往是由把握产品技术最好的人担当，他们是很好的技术尖子，但往往缺乏基本的管理技巧，也不擅长与人沟通，个人优秀但不能使团队变得优秀。因此有些公司尝试让MBA毕

4、业的人来当产品项目经理，使其发挥组织与协调的作用。 假如要排列问题还可以说许多许多，在此就不多费笔墨，我们还是来争论一下有效的项目管理方法和工具是什么，主要概括如下： 1. 项目计划的全面性 项目计划并不是仅仅在产品开发设计前做一个工作计划，它应当包括从产品概念提出到产品退出市场的全过程每一个阶段，都应有12个以上的计划段，因此项目计划全面性指的第一个内涵是产品全过程的分阶段计划。全面性的第二个内涵是指产品开发过程并不只是开发部的事，例如在概念阶段需要市场、制造、财务等部门的投入，市场部门的投入能从用户的用度来看产品是否有使用价值和竞争优势；而在测试阶段需要生产部门的投入。全面性的第三个内涵指

5、的是不仅在需要整体的产品开发计划，而且在总体计划下还要制定更加详细的二级、三级计划。 项目计划的关键要素: （1）计划的完整性： 产品的研发计划是否符合整个产品线的规划和产品的版本规划； 是否包括产品全流程的计划； 计划阶段、开发与验证阶段是否有相应的组织保障； 是否提出明确的资源需求并且资源得到保证； 是否进行物流计划的风险分析； 是否包括研发计划的过程监控； （2）计划的层次性： 是否根据“总体规划、分段细化”的原则分阶段制定计划； < 各层次之间的规律关系是否清楚明确； < 每一项详细的活动是否分解到个人。 < （3）计划的合理性： 产品的研发进度是否符合市场的需求；

6、产品的技术难度和解决状况是否支撑所作的研发计划； 资源需求是否合理，并且可以得到保障； 关键物料的货期是否影响整个产品的研发计划； 分级分层的计划制定是否合理； 是否包含了全部开发的模块； 与上下、周边计划是否吻合，与周边计划协作点是否明确标注； 整个产品研发计划的关键路径是否清楚明白，并且里程碑的设置合理； 每个活动是否有启动和结束的标志 2. 项目管理的过程与模式 计划是项目管理的开头，为了高质量按时完成各阶段的计划，必需对项目工作过程进行管理 它是一个循环管理过程，是一个不断地设定目标、实施目标、分析目标和改进目标的过程。 3. 项目实施的资源管理 资源主要包括人、财、物。资源管理的核心

7、任务就是要配置现有和将来的资源以满意项目的需求。 资源管理的主体是人力资源管理。其关键要点是建立项目资源池，以保证项目实施过程中资源调配和管理的便利，项目资源池是动态的，在全公司范围内对员工的专业技能和特进步行分析，并录入到数据库中，当项目过程中需要某一人力资源时，可以在数据库中查找，寻求合适的人才。 在资源冲突时，调配资源的原则如下： （1） 合理利用时差：遵循“向关键产品要时间，向非关键产品要资源”的原则，充分利用非关键产品上资源的时差来配置资源。 （2） 采用任务承接方式：假如资源池中寻求不到合适人才，采用将相关的任务打包的方式将相关开发任务分派下去，在产品项目内部支配如期完成开发任务。

8、 （3） 任务延迟：在资源的确保证不了项目进程时，只能通过时间和成本平衡，延迟项目开发过程。 （4） 项目管理：对于通过以上方式均解决不了资源问题，只能将一些不是特别重要的项目取消，以释放一些资源满意重点项目的需求。 4. 项目过程掌握 项目过程掌握是项目管理中最难的部分，它包括产品研发的全过程，详细有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等 （1）阶段决策评审点 概念决策评审：概念决策评审点需要对产品是否进入计划阶段给出明确的结论。主要评审内容包括产品的市场定位及经济可行性、产品规格的合理性及关键技术解决的可行性、产品选购及制造策略、产品开发综合风险评估等。 计划决策评审：计划决策评审

9、点需要对产品是否进入开发阶段给出明确的结论。主要评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算等。 市场决策评审：市场决策评审点通过对市场形势和产品状况的权衡，确定产品进入市场的计划、节奏和策略，以及后续产品计划（包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等）。 生命周期决策评审：依据产品的市场和技术发展状况打算产品何时停止销售、停止制造、停止支持等。 （2）项目计划滚动 项目计划滚动的操作过程： 评估项目组计划的延迟，依据标注的协作点通知调整相关计划，推断对项目总计划的影响； 评估项目总计划的延迟，要对项目总计划进行修改，向产品计划处申请滚动计划。 全部滚动后的计划要与真实工

10、作进度相吻合，并符合计划制定的要素，满意完整性、层次性和合理性的要求； 用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动。 （3）项目例会 项目例会的典型会议议程： 自上次项目例会以来的主要成就； 项目的进度状况； 财务状况（实际与计划对照，包括对偏离计划的状况作出清晰的解释）； 重大问题及行动计划；说明向公司领导要求的特定救济，以及向公司内部任何职能部门要求的特定救济； 下阶段的工作计划； 特许会议议题（具有紧迫性的议题）； 打算下次回顾检查会的召开时间。 （4）项目的质量掌握 制定质量保证计划； 基线的设定和严格的规格更改掌握； 对开发全过程需求、规格和配置的监控； 阶段的技术评审规格和方案评审

11、、概要设计评审、具体设计评审、单元测评评审、样机评审； 系统测试、全都性测试及可生产性的验证； （5）项目的总结与过程审计 项目经理在项目完成后，应编写项目总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含以下几个方面： 项目进展整体状况 项目组人员及考核总结 产品质量及开发方法 文档完成状况 获得经验及教训 其它 （6）项目测评 根据“精确规划，快速实施、质量保证、成本掌握、推出有竞争力的产品与流程执行”六个方面设置。测评指标构成： 精确规划规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率； 快速实施开发计划完成率； 质量保证问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度； 成本掌握预

12、算正确率、毛利率、销售计划完成率； 市场竞争力客户满足度、产品故障率目标完成率、技术支持力度； 流程执行主要流程执行符合度。 5. 项目经理的角色定位及任职条件 （1）项目经理定义 项目经理：即项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及掌握的过程，以保证项目目标的成功实现，项目经理是项目管理的核心。 项目经理与功能部门经理的区分： 部门经理是某领域的专家，是直接的技术监督者，主要负责本部门的技术规划、人员培育及管理工作。擅长应用“分析”的方法解决问题。 项目经理应当是一个通才，不一定是某领域专家，但必需具备全流程的丰富经验与宽阔的学问背景。擅长运用“系统”的方法解决问题。 （2）项目经理责任： 对公司应担当的责任 保证项目目标与公司经营目标相全都 对公司安排给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用 与公司决策层沟通、汇报对项目应担当的责任 对项目成功负责 保证项目的整体性对项目组成员应担当的责任 供应良好工作环境与氛围 绩效考评 （3）项目经理权力： 对项目进行组织，选择项目组成员的权力 制定项目有关决策的权力 对项目所获得的资源进行安排的权力项目经理权力大小取决于2点： 项目在组织中的地位 项目的组织结构形式 （4）项目经理应具备能