北京奥的斯电梯售后服务策略

1、北京奥的斯电梯售后服务策略第三章公司介绍3.1整体市场浅析2013年，中国电梯产量达529000台，目前全国在使用电梯的数量已经超过 5000000台，再次刷新了全球电梯行业的发展记录。尤其是住宅市场的异军突起， 更是给电梯的增长带来了巨大的影响。在中国电梯的售后服务这一巨大的市场 -一公众乘梯安全、电梯设施安全运行息息相关的电梯售后维保业务一-却似乎没 有引起中国公众的足够重视，只是在近几年频繁曝光出电梯公众事故后，逐渐进 入公众的视线。500万台在用电梯，这是一个巨大的售后维护市场，并且这个数 量仍将以每年20%的速度增加。如此高速增长的巨量市场，其竞争的激烈可想而 知。就目前情况来看，它

2、日渐被各种独立的安装、维修保养公司，以低价和社会 关系的竞争手段，抢走了电梯制造企业的售后服务市场。截至2014年，全部在 用电梯中，由电梯制造企业负责维护保养的比例大约只有20%,而在发达国家， 这一比例通常为90%至95%。以北京为例，截至2014年，北京市在用电梯数量 已超过100000台。目前，北奥在保台数（含nis免费保养）为3000显逐年上升的 趋势。3. 2竞争对手浅析3.2. 1竞争对手首先，必须了解有哪些竞争对手以及谁是主要的竞争对手？就目前全国市场而言，奥的斯在电梯维护市场上的竞争对手，大体可以分为 3类：a、isp,即独立的电梯维保商；b、oem,即其他电梯生产商；c、自

3、我保养（奥的斯简称ocl）；根据ocl服务市场部截至2014年年底北京电梯售后服务市场分析图3.1中，我们可以很清 楚的了解到：isp占据了北京85%的市场份额，是ocl的最大的竞 争对手。就北京市场而言，保守预计isp的数量在300家以上。这固然有政府制 度不完善的原因，但更从侧面表明了电梯维修保养市场所隐含的巨大利润。对于isp而言，其人员的来源基本可以分为3类：a、oem离职人员;b、原安装人员；c、技校；3.2.2竞争方式 其次，需要了解，竞争对手采取了哪些主要竞争方式。下面对0cl2010年至2014年丢失项目的丢失原因进行了统计和分析，总结 归纳为4大类，分别为：社会关系、维保价格

4、、保养质量、电梯停运拆除。并按 照此4大类分别进行了汇总（见表3.1）。由上表3.1可见，“期末合同保养台数”增长率并不稳定，甚至有的年份还是负增长，远低于全国市场20%的增幅。再进一步分析这五年的丢失数据，可以看到“社会关系及维保价格”引起的 丢失，占到电梯总丢失的86. 1%ooclxizi/sigmaisp 85%oem国3.1截至2011年年底的北京售后服务市场分析' 1匚2014年北京丢失汇总丢失台数系维保价保养质呈电梯停运、拆除期末會同保养台数下nisonis、°nisonis2010 年/ 46449166712141227462011 年995116789r1

5、0171825922012 年1066513091r9231029232013 年32519828142014 年v4568a4 3121063031ffl 3. 2 2010-2011年北京丢失原因分析'因此，在上述4类中，排除保养质量为ocl自身问题、电梯停运及拆除为客 户原因之外，可以将竞争方式归纳为2种：低价竞争和社会关系竞争。继续分析“转签率”、“丢失率”等关键数据，可以发现，自2010年至2013 年“转签率”逐年降低、“丢失率”逐年升高，只有在2014年转签率和丢失率 才得到好的改善。此时的数据恰逢2011年7月5日北京动物园地铁扶梯死亡乘 客事

6、件时期，2012年至2013年服务部所有的业绩指标都有明显的下滑，主要受 北京动物园地铁扶梯事件的影响。2014年北京地铁事件的影响逐渐消退，使得售 后服务业务有所缓解。结合表3.1的数据可以看出，2014年在转签率和丢失率得 到改善后，有偿合同丢失的台数和免保丢失台数是明显减少的，同时，期末保养 台数也达到了最髙值。以上数据能够从侧面反映出影响ocl业绩的重要因素。转签率丢失率图3. 3 2010-2014年北京公失率与转签率'3. 2. 3盈利方式最后，还需要了解竞争对手的盈利状况。众所周知，每一个企业都是以盈利为目标的，既然如此，当竞争对手采取低 价竞争时，竞争对手获得利润的方式

7、尤为引人关注。ocl曾经遇到过一个真实的案例，能够解答部分疑惑。2012年北京机场某公 寓准备重新启用一部5/5层站的电梯，要求ocl前去洽商维保，通过与客户沟通, 我们获知客户正在多方询价，根据当时的0cl价格政策，我们向客户提供了较为 优惠的价格，标准pog形式每台每年收 5500元维保费。正在会谈中，另一家 维保公司到达客户，客户没有要求我们回避，直接询问另一家维保公司的维保价 格，同样也是每台每年5500元的维保费，这时客户就提出了一个关键问题，厂 家报价每年5500元维保费，为什么你也报每年5500元？竞争对手的回答是：实 际上每年5500元的维保费是不挣钱的，我们只是等“三年一中修

8、、五年一大修” 的机会，我们挣的是大、中修的钱。其实，不难理解，低价带来的必然是低质的保养，在电梯售后服务这条利益 链中，低价竞争的最大得益者必然是isp。低质的电梯保养能够给isp带来极其 可观的利润。例如：质量技术监督局在每年电梯年审的时候，由于电梯维保质量 差，造成一些零配件严重损耗，大大缩短了配件的使用寿命。质量技术监督局从 安全角度出发，根据电梯的现状开具电梯大修项目的整改通知单，这张整改通知 单就是isp向业主索要费用的依据。往往一次修理的利润远远高于电梯维保的利润，能够适当弥补维保利润。这种低价造成的低质的维保工作，最终都转嫁到了 消费者头上。3.3电梯售后服务市场分析3. 3.

9、 1市场潜在的软需求巨大的市场，必然有多种的需求存在。有的客户认为髙价等于髙质，因此对 于维保价格的接受能力较高；有的客户对于电梯认识较浅，追求所谓的“性价比”, 因此对于维保价格的接受能力较弱。客户对电梯及电梯售后的不同认知，必然反 映出需求的不同。ocl按照项目类型，将客户划分如下：髙端、写字楼、酒店/公寓/商场/工厂、 住宅、非营利机构、政府部门等。按ocl北京服务市场部截至2014年年底的报 告，我们可以清楚的了解到不同项目类型的客户，对于价格的不同敏感度。70000 r60000 -50000 r40000 rocl beijing service annual price in e

10、ach segment图3. 12011年北京奥的斯年合同价格分析'由上图可见，高端客户是0cl最好的利润来源，而住宅客户则是0cl需要继 续努力的类型。相对应的，客户对于合同的接受程度，与价格敏感度成正比，即 越是对价格敏感度低的客户，越容易接受高价的0h （全包）合同，反之则多接受 低价的p0g （清包）合同。在图3.5中，可以观察到，对于高端项目而言，有59% 的项目选择0m,这是所有项目类型中0m比例最高的，当然单台均价也是最高的。 对于住宅项目而言，有88%的项目选择0g/p0g,这是所有项目类型中0g/p0g比 例最髙的，自然，其单台均价也是最低的。oni av rev/o

11、m %og/pogrev/unitcontractlmurv702041cfovernment14232416»7659regular office2449237612063mall hotel factory1784438480062xon profit182762662ip residential15840125«60average20964436348|57图35 2011年不同客户类型的4台价格及合同类空分析'同样的，客户对价格的敏感程度与丢失情况基本成反比。下图36为对于2014 年丢失客户的分析，可以看到图3.5中合同价值最低且图3.4中单台价格最低的

12、住宅类项目，其丢失情况占据了所有丢失项目的49%,而反之的高端项目，其占 所有丢失项目的4%。3.3.2客户预算的硬约束无论公司、个体还是政府部门，必然有成本的约束，也就是说对于每一笔支出必然有其成本预算的限制。无论是长期预算还是短期预算，无论是固定预算还 是滚动预算，支出越低自然越好。就电梯售后的客户对象而言，一般为3种，即 产权人，物业管理公司(pmc)及政府等。就北京的维保项目而言，粗略统计约 85%的客户为物业管理公司，而客户对象为业主本身的仅占15%。3.3.2. 1政府部门对于政府部门的项目而言，其款项来源为部门财政拨款，这需要涉及政府部 门的款项审批并且需要通过一定法律程序的批准

13、，这笔费用它具有法律的时效性 与责任性。对很多政府部门人员而言，合理的规避责任是其最为关注的方面。政 府部门的预算具有如下特点：“物价兼顾、专款专用、严禁超额、过期作废”。 因此，对于政府部门这一群体，其对于预算性的依赖性强，且预算可变性近乎无。 对ocl而言，这类客户的预计收入较为稳定，但增长空间有限。123. 3. 2. 2产权人对于产权人本身的项目而言，由于其为电梯所有者，更关注电梯本身的维保 质量，毕竟是自家的东西。当然，部分产权人因经济实力的原因，对于价格也很 关注。但就价格与质量，两者之间更倾向哪方，这很难有一个数据统计。就一般 而言，经济实力强的产权人，必然更倾向于维保的质量。同

14、时，作为电梯所有人, 它具有最终决定权。因此，就产权人这一客户群体，其对于预算的依赖性一般， 预算可变性较大。对ocl而言，这类客户的预计收入不稳定，但增长空间较大。3. 3. 2. 3物业管理公司对于物业管理公司的(pmc)项目而言，目前是维保解除最多也最难处理的客户群体。就目前而言，国家法律规定物业管理公司与业主之间必须每年签订物业 管理合同；同时，物业公司的所有运营费用都来自对管理项目的收费。以上两点 决定了物业公司本身具有不稳定性。自然物业公司的对于预算的控制，也就必然 朝着价格控制的方向前进。这一特点在住宅项目上体现的及其明显。ocl与合作 较好的几家住宅类物业管理公司也进行过沟通，

15、基本都表示：除开发商下属的物 业公司外，其余物业公司都存在“今年不知明年事”的问题，且物业费收取较为 困难。虽然相较住宅类项目而言，写字楼、酒店等项目的物业公司，其收入及稳 定性相对较好。但其“雇佣属性”的本质决定了物业管理公司这一客户群体，其 对于预算依赖性弱，预算可变性很大。对ocl而言，这类客户一般梯量大，预计 收入低、稳定性与增长空间较差。预算的存在，是一种硬约束，虽然其存在形式及体现形式不一，但对ocl的 影响始终存在并对合作的结果产生较大影响。因此，ocl与客户合作时，应尽可 能的影响客户的预算，最佳的途径是协助客户制定电梯方面的预算。3.3.3社会关系的潜影响社会关系，是社会中人

16、与人之间的关系总成。这简单四个字，却有着非常复 杂的内涵。中国是一个非常重视关系的国家，社会关系好坏，可能会影响到业务 的开展。社会关系对实际业务的影响，下面就分析一下竞争对手是如何运用社会 关系的° 133. 3. 3. 1战略合作最佳的社会关系的体现，莫过于建立战略合作关系。这一点，在oem及isp 中，都能找到佳例。如广日与珠江地产、富丽地产（同属广东省企业）的合作关 系。当然，oem与isp,两者的战略合作关系有着较大的区别。a：合作的区域性oem的战略合作地域性远远大于isp。毕竟isp都具有地域性的限制，可能 在某一个省内的几个临近城市等。而oem却可以依托其全国性的营运

17、公司来更好 的开展战略合作关系。b：合作的稳定性oem的战略合作稳定性远远大于isp。毕竟tsp的很多战略合作关系是以“个 人关系”来建立的，由于其根基为私人层面的关系，因而通常维持时间不长且难 以深入。而oem却大多凭借公司层面的实力，通过战略合同或协议的形式来建立, 具有一定的法律效力、相互的合作关系可以维持较长时间。如长期合作较好，形 成良好的互信关系，战略合作的层面可能会更深入，如“采购、安装、售后”一 条龙等；因而，竞争对手通过建立战略合作方式获得项目，往往数量多、短期难以获 得。3. 3. 3. 2维修代理中国较大的电梯制造商的销售及服务重点一般都在大城市、大项目，对中小 城市的项

18、目重视程度远远不够。同时，考虑到人力及成本，部分电梯制造商会把 电梯的销售、安装和售后服务委托给当地的代理商。但由于代理商人员的素质参 差不齐，经营目的和经营目标存在差异，就使得大企业生产的电梯在中小城市的 最终使用效果大打折扣，由此造成名牌电梯在中小城市的口碑反而不如在大城市 那么高。中小电梯制造企业可利用大电梯制造企业的这一薄弱环节，一个小的项 目、从一个地区一点一滴的做起，生产出中低档电梯的精品，并用优质、周到、 全面的售后服务，弥补中小企业在电梯品牌知名度上的不足。3. 3. 3. 3资质挂靠 何为挂靠？是指被挂靠方通过出租、出借资质证书或者收取管理费等方式， 允许他人以本单位名义承接

19、工程，并收取管理费；无资质证书的单位、个人或低 资质等级的单位，通过各种途径或方式，利用有资质证书或高资质等级单位的名 义承接工程，并缴纳一定的管理费，以单位的名义承揽工程项目并进行施工的行 为。目前，这种方式普遍存在与小型维保队伍。由于这些小维保公司，人员少、流动快，且自身没有合格的资质，只是通过 挂靠获得使用其他公司的维保资质的权利。因此，他们的成本比大型isp还低， 更何况是一线的oem。这就注定了在市场竞争中，他们更具有低价的优势。在目 前的电梯市场中，这类挂靠的维保队伍，还是占据了较大的维保市场。 但是，需要指出的是，这是市场暂未完善的产物，挂靠方及被挂靠方都需要 承担一定的民事责任

20、及行政责任，甚至有刑事责任。随着在用电梯的增多，且使 用年限的增加，电梯的维修保养必然会日渐引起大家的注意。只要消费者的安全 与服务意识不断提升、相应的法律法规随之不断完善。届时，这些资质挂靠的数 量自然会逐渐减少。通过上述的分析，不难发现对于ocl的维护市场而言，目前最大的竞争对手 不是其他oem,而是生存在各省、各地区的isp。他们竞争手段多样、社会关系 复杂、运营成本较低且商业道德水平不一，并不断的蚕食包含奥的斯在内的所有 oem的售后维保市场。3. 4竞争优势分析波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅 是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新

21、产品开发、原材 料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。 每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核 心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。在150年当中，科技创新对电梯自身 制造发展的影响、客户的需求及市场的 变化对公司业务的影响，都是ocl面临的巨大考验。但是，一直以来，奥的斯始 终坚持“核心价值”，即“承诺安全、承诺商业道德、承诺卓越服务、承诺质量”。正是这种坚持，让奥的斯在150年以来，逐渐成为了业界的领导者。但是，"坚 持”并不是“一成不变”。因为不同时代对于“安全、商业道德、卓越服务、质 量”的要求与标

22、准都不一样。不是说“坚持质量”就不发展新的产品，而是应该 按照新的技术开发出新的髙质量的产品；不是说“坚持安全”就不更新我们的安 全标准，而是应该按照新的技术标准及实际发生的安全示例来制定并更新我们的 安全标准。因此，这就要求ocl必须用新技术去完善及开发产品，必须在实际的 产品使用与维护中去发现问题，必须了解客户及市场的真正需求。同时，更应 该需要去了解自己及竞争对手身的优劣分析，唯有知己知彼，方能更好的去维持 并扩大我们的市场。在本节，我将就奥的斯维保业务，开展“敌我优劣”分析，并希望通过优劣 的对比来找到“克敌制胜”的法宝。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和

23、 服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个 企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超 越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标一一赢利。但值得注 意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增 加市场份额等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合 优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可 以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，而且竞争性优势与劣势来源 十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须将奥的斯与竞争对手做详细的对比。如 果一个企业在某一方面或

24、几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要 素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业 及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的 角度上。作为一家运营百年的全球性企业，我们的成功与否取决于我们的优劣比较。 而就售后服务运营部门，我们将对自身目前的维保业务开展，进行优劣分析。3.4. 1自我优势3.4. 1. 1 技术作为电梯制造厂家，ocl有着天然的技术优势。这种技术优势体现在技术的 不断升级和独家所有。如由于gen2梯型的大量销售，有关电梯钢带的检测就是 ocl独有的技术，我们会对电梯故障进行汇总分析、对一线人员进行技能培训等。3

25、.4. 1.2 配件相较isp而言，ocl向客户提供的配件，在质量上更有保障。因为ocl对于 质量控制历来视为公司的核心理念之一，无论配件来自工厂或者供应商，都是具 有合格质量保证的。同时，ocl还是核心配件的唯一供应方，比如控制柜主板、 部分变频器等。但是，随着配件采用供应商的形式，基本常用配件，已经可以在 市场上买到。因此，考虑ocl的价格、供应时间、订单签订等方面而言，配件有 时也成了 ocl的劣势。3.4. 1.3 人才公司始终重视员工的自我能力提高，通过各种培训，提高员工的工作技能。例如对于服务销售人员的销售学院培训、分别对经理及监督的经理大学和监督大 学、对于一线维修员工的安全和技

26、能培训等，这些都确保了 ocl在员工层面上所 具有的优势。同时，通过明确的团队分工与配合，将这种优势有效的结合并发挥。3.4. 1.4 品牌奥的斯160年的历史以及一直以来良好的品牌效应，可以有效的帮助我们攻 克高端客户或对服务标注较高的客户。3.4.2自我劣势3. 4. 2. 1 价格相较isp而言，oem的运营成本相对较高，这包括人员工资、软硬件投入等。奥的斯也不例外，为了确保公司利润，形成了 “对外维保销售价格高，对内系统 标准价格高”的双高现象。低价竞争会演变成恶性竞争，会影响一个市场的正常 发展，应对目前众多isp的低价竞争，确实是ocl面临的重要问题。这种低价的 趋势，集中体现在住

27、宅类项目上。3.4. 2. 2 服务主要体现为“合同单一、服务有限”。合同单一主要体现为合同形式过于单 一，只有pog及0m两种合同形式，且泾渭分明。但客户的要求是多样化的，比 如住宅类客户大都会提出签订pog合同，但包含一定金额上限的免费配件。因此， ocl应该按照客户及市场的需求，制定多样化的合同。3. 4. 2. 3 审批对于合同条款及服务内容，客户必然会提出其自己的要求，比如：罚款、承 诺配件、包含年检费等。如果通过谈判无法消除客户的这种需求，那就需要进行 内部合同审批。ocl是一个内部管理规范且严格的公司，按照公司标准，合同审 批应包含部门经理、tips、服务、法律、财务等相关部门的

28、审核。这类审核， 流程较多、时间较长，占据服务销售工作量的50%以上。客户也无法接受ocl如 此繁琐漫长的审批流程。3.4.2. 4 反应oem相对组织架构复杂、员工分工明确，这也就造成了公司对于外部情况的 反应需要层层审批、授权等，会造成一定的延误。限于公司政策及流程的要求， 有时候无法及时回应客户的服务要求或解决故障的需要。3.4.3对手优势3.4.3. 1 价格相较oem, isp的价格极其具有优势，尤其对于物业管理公司而言，低价永远是难以拒绝的诱惑。以一个20台20层电梯的住宅项目为例，客户预算5000元/台，总价100000 元，要求2人驻场，维保单位承担年检费及500元以下配件。若

29、isp维保，其成本构成如下：人工成本：2500元*2人*12月二60000元材料成本：2000元其他：20000元（包含年检支出、技术外请费、罚款等）税：100000 元*3%二3000 元由上可见，isp在该项目仍有15000元的利润，而且基本上是纯利润。而此项目，如奥的斯驻场1人，则成本为：人工成本：154小时/人*12月*95元= 175560元服务：客户总是希望用最少的钱得到最多的服务，因此，"低价格、多服务” 的tsp迎合了此类客户的需要。同时，经过上述的价格分析，我们知道低价的isp 仍有部分利润。而且，isp的目标在于短期利润。于是，我们看到isp可以承诺 驻人、可以承

30、诺免费配件、可以承诺承担年检费、可以接受多种形式的罚款等。3.4. 3. 2审批&反应相对而言，isp公司规模小、管理不规范，且都已私人公司为主，这就使得其审批与反应相对较快，基本是负责人测算项目利润，只要有利可图，他们都能 很好的迎合客户的要求，不管是反映速度和对条款的可接受程度都能满足客户的 需求。3. 4. 4对手劣势3. 4. 4. 1 技术得不到有效、强力的技术支持，没有技术更新，技术力量薄弱。一旦电梯发 生重大故障，isp没有解决问题的技术能力时，他们会通过各种关系，找到生产 厂家相关技术人员，付现金进行修理。虽然通过这种途径能够最终解决电梯的故 障，但是反映的时间就不是那

31、么的及时，相对生产厂家来说这就是isp的劣势。3. 4. 4. 2 配件虽然在上面，我们谈到目前很多常用配件可以在市场寻得，但是，对于isp 而言，这仍然是一个劣势。就isp之间的竞争而言，由于常用配件任何一家isp 都可以在市场买到，因此，isp之间就没有任何优势可言。而就oem而言，这种 劣势更多的体现在isp之间的竞争，以及与oem的核心配件竞争。3. 4. 4. 3 品牌tsp没有任何品牌效应，他们只是通过人际关系或低价的竞争方式获得电梯 售后服务业务，只是做得比较大的isp的公司名字有较多的客户能够知道而已。 通过上述分析，我们可以看到，我们与isp的优劣基本成对应。即我们的优 势是

32、isp的劣势，同时isp的优势，也是我们的劣势。显然，我们不是去纠正所有的劣势，也不是对所有优势不加利用或全加利用。 主要的问题是我们应该研究究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取 和发展一些新的优势以找到更好的机会？同时，有时候问题并非因为其各部门缺 乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们 轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人 员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一 项内部审计工作是非常重要的。一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必 会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期

33、的努力，建立起某种竞 争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争 对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会 使这种优势受到削弱。因此，我们需要以最大的努力去维持竞争优势。只有始终确保我们的竞争优 势地位，始终努力提高自身的竞争能力，才可以在面临机会时更好的把握机会， 才可以更好的面对市场的各种危机与考验。修炼好内功，是成功的前提。机会总 是给有准备的人，同样，机会也是给由准备的公司。当然机会与危机并存，因为 市场环境的变化-一机会与危机，对于所有公司都是一样的。机会放在面前却没 有抓住，那就有可能转变为危机。危机面前我们沉着冷静，那就有

34、可能发现机会。3. 5机会威胁分析3. 5. 1机会通过上述分析，我们机会主要总结为如下几点：3.5. 1. 1电梯总量高速发展用电梯的人均拥有量是世界平均数的1/3,是发达国家的1/10,我国电梯市 场还远未饱和。得益于住宅市场及商用市场的高速发展，电梯总量也随之日渐提 髙，电梯市场仍保持髙速增长。因此，作为全球第一的电梯生产厂家，奥的斯将 在继续膨胀的新梯市场中占据一定的分量。从而，为维保业务的增长，打下一定 的基础。3.5. 1.2服务意识不断提高服务意识的提高既体现在各大oem对服务业务的重视，更体现在客户群体对 于电梯服务意识的提髙。首先，对于oem而言，新梯市场的竞争日趋激烈，虽然

35、 产量在不断提高，但利润却在不断下降。因此，在保证新梯市场占有率的前提下， 如何找到新的更好的利润增长点，已经成为关注的目标。无疑，就“生产-一安 装一-保养一-维修-一改造”的产业链条而言，维修与保养将是一个稳定并且日 益增长的利润点。其次，对于客户而言，对于电梯的售后服务的意识，也必然经 过一个“一头雾水-一有所了解-明确要求”的过程。今天，越来越多的大楼物业管理人士开始关注如何通过选择好的维修服务来 获得利益。因为他们意识到适当的投入所获得的好的维修服务能够带给他们有价 值的回报。（1）好的维修服务可以预防许多计划外修理的发生，如果确需修理 时，大多数的修理成本已涵盖在维修服务合约内；（

36、2）与好的维修单位合作， 必要时适当投入即可将电梯的技术状态进行提升，以满足不断变化的经营需要；（3）好的维修服务带来更大的安全保障。尽管电梯不可能永远不发生故障，但 好的维修服务尽可能将电梯系统调整到位，在需要时及时更换磨损部件，并确保 在必要时进行安全方面的法规检测。因此，我们相信，随着时间的转移，市场 的服务意识不断提高，ocl的维修业务也将会迎来新的发展。3.5. 1.3法律法规日渐完善目前国家对电梯市场的法律法规，更多的倾向于生产制造，但是，我们相信， 随着国家执政理念的日益先进，以人为本的观念也必然会影响立法。作为特种设 备且每天承载用户的电梯而言，其售后保养必然会引起更多的关注。

37、在立法上， 日益的规范与严格是必然的趋势。以北京为例，2008年1月，北京市政府就推出了电梯维修、保养、改造等业务的地方标准法规。2014年1月1日，颁布了特 种设备安全法，已将电梯安全问题上升到法律的高度，这是政府对电梯行业日 益关注的表现。3. 5. 1. 4长期市场总会规范电梯进入中国已有100多年，但是真正的规模化安装普及开始于1990年，而电梯的高速增长可以追述到2000年。因此，整体的电梯维保市场其实建立的 时间不到20年。经过日后中国电梯维保服务市场不断地发展，市场会朝着完善 的方向发展。3.5.2威胁3.5.2. 1短期市场仍不规范法律法规的不完善与差异化、各地区经济的发展程度

38、不一致、安全法律意识 的不全面等等因素，使得短期内电梯维护市场仍将持续不规范竞争的状态。虽然 我们对于长期市场的规范保持乐观态度，但是如何应对短期市场的不规范竞争， 是放在眼前必须面对的问题。不规范的市场，必然会有很对不规范的竞争活动， 包含恶性低价竞争、商业道德问题、安全意识低下等等，都会对0cl的业务造成 影响。3. 5. 2. 2客户满意有所下滑根据每年进行的客户满意度调查报告，我们对比2012与2013年，我们发现 影响整体满意度的5个重要因素，其满意度全都下滑，导致整体满意度下滑。其 中，召修的满意度下滑最大，将近10%的幅度。（见下图3.7）meanscoi9> 平均分201

39、28.71 s8.68 t|8.658.47 98.64 5204060806250100 0iq34342013meansecies干均分36s68.4420608037s88.468.658.628.448.591003.7 2012仃2013客户满总度调代对比3. 5. 2. 3市场准入门槛降低在维修保养领域，品牌电梯制造商原本依靠零配件销售渠道控制、技术支持 控制构建技术壁垒。但是从目前来看其实施的效果并不明显，其原因有两点： 首先，由于电梯生产厂家本身的大部分零部件亦是外协、外购，这些供应商 的市场行为难以控制，各品牌的零配件在市场上随处可见；其次，品牌电梯制造 商的人才流失，诸如“

40、共利网”等网络形式的技术共享渠道使得小企业获得相关 技术支持的可能性大大提高。解决了配件和技术这两大难关，从事电梯维修保养服务的门槛逐步降低，再 加上法律法规的不完善而导致的挂靠等现象，使得争夺维保业务的小公司如雨后 春笋、层出不穷。3. 5. 2. 4住宅客户丢失严重在上节中，我们也提及了住宅丢失，占据ocl丢失电梯的49%。假设每销售100台，从新梯到安装丢失15%,安装到免保丢失15%,也就是说真正进入免保的 台数占最初销售的70%o如果新梯销售中的住宅比例逐渐增加，免保台数中住宅 类电梯也会随之增加，那以目前的丢失统计来看，0cl的转签成功台数将更低。3.6差异比较其实，通过上述的分析

41、，我们能很清楚发现0cl与isp对比后的差异在哪里， 那就是优劣互对。0cl的优势必然是isp的劣势，isp的优势必然是0cl的劣势。 以s. w. 0. t的对比图作为总结。（见下图3.8）otis优势（isp劣势）技术配件人才品牌otis劣势（isp优势）价格服务审批反应我们的机会电梯总量高速发展 服务意识不断提高 法律法规日渐完善 长期市场总会规范我们的威胁法律法规区域差异 短期市场仍不规范 客户满意有所下滑 市场准入门槛降低 住宅客户丢失严重图 3.8 s.w.0.t 对比对此，我们将通过实际案例来分析，0cl与isp在竞争时候的差异具体表现。对于实际案例的选择，我们分析的是一个北京的

42、续签住宅项目，选择此项目的原 因如下：i、住宅类有“梯量大、竞争多、服务高、价格低”的特点，而且，在之前 的分析中，我们也发现住宅类项目是0cl与isp之间竞争最为激烈的项目类型， 也是ocl高丢失率、低转签率的项目类型，在项目类型上具有分析的典型性。ii、该项目位于北京，相较其他地方而言，北京、上海的isp相对较多，实 力强的isp也不在少数。该案例涉及的竞争对手，就是北京区域实力较强的isp。 因此，本项目在地域区分及竞争对手类型上具有分析的典型性；iii、本项目从“06年转签-一07、08年续签一-09年丢失、至今持续跟踪”的整个过程中，所涉及的竞争手段也具有典型性。而通过竞争手段的对比

43、，也可 以很好的发现0cl与isp之间的优劣差异，因此，在优劣差异分析上也具有典型性。iv、最后，就是本案例最终的结果有一定的借鉴，具有培训分析意义。下面，我们进行项目分析。项目基本信息：项目名称：北京怡海花园开发商：怡海置业物业公司：怡海达丰物业（隶属于怡海置业）电梯数量：奧的斯60台；迅达40台 保养单位：奥的斯、天津长城、迅达项目背景介绍：北京怡海花园为北京南城四环内的大型住宅项目，具有较高知名度。开发商 为怡海置业，实力较强，下属住宅地产开发、物业公司管理、商业地产开发、商 业品牌运营（亚洲舍宾飞乐）、教育集团等5大类子公司。开发项目遍布北京、 上海、深圳、广州、长沙、柳州和南宁等地，

44、开发总量愈400万平米，包括：北 京怡海花园、怡锦园、酒仙公寓、上海浦东金鹰大厦、深圳台湾花园大厦、广州 世界贸易中心、湖南长沙怡海星城、沈阳怡海花园等项目。本小区前期开发时，开发商选用的是迅达电梯，2004年后期开发时选用奥的 斯电梯。奥的斯进入前，在本小区内，维保单位就有2家，分别为迅达、天津长 城。奥的斯的免费维保于2005年进入该小区，2006年转签成功，当年迅达电梯 全部被天津长城保养。2009年奥的斯续签失败，所有奥的斯电梯由天津长城保养。 项目历经过程：奥的斯电梯于2005年安装完毕，维保随即进入，首期39台在2006年8月出免保。经与客户多次协商，最终以33万签订了 1年的p0

45、g合同，并且驻场6 人、含50元以下免费配件。2007年续签时，客户提出降价，0cl坚持合同价格，但考虑到迅达电梯丢失 的前车之鉴，将免费配件提高为400元、增加诸多罚款条款。项目得以顺利续签。2007年20台电梯出免保，其中6台停用，12台0c1以18万转签，剩余2 台由开发指定由长城保养。2008年续签时，开发建议由天津长城统一保养，经与物业沟通后，维持2家 各自保养。原价原条款续签。2009年，受金融危机影响，物业再次提出降价，期间物业表示对长城保养质 量不满意，与0cl洽商是否可以接手迅达电梯，经内部协商0cl拟对40台迅达 电梯报价24万。对于奧的斯电梯，ocl续签报价由原42400

46、0元降为388000元， 包含400元免费配件，驻场4人。中间，物业告知将由开发组织招标，最终，我 司未能中标。后经了解，长城报价为290000元，包800元免费配件，驻场6人。2010至2014年，0cl 直在跟踪此项目，但对于维保合作一直未能有实质 进展，但客户对现有维保单位的服务表现出不满。经过我们与客户的不断沟通，向客户讲解电梯厂家保养的优势等，最终在2015年1月1日以385000元的价格签约。项目竞争分析：低价竞争：长城报价比0cl报价低近10万元；服务差异：长城能更快的满足客户提出的各种要求，而0cl需要对客户的要求进行相应的审核；反应回馈：当客户提出更低价格时长城能很快的予以回

47、复，并递交新报价； 而ocl相对缓慢，且难以承诺新价格。社会关系：天津长城与开发的关系相当密切，ocl与物业关系较为融洽；天 津长城对于商业道德较为宽松，ocl坚持商业道德底线，宁可丢失定单，也不会 突破商业道德这一底线；从这个案例中也可以看出，短期时可以通过人际关系 来维系合同的签订，但如果长期下来服务质量跟不上，isp还是会被客户放弃的。第四章售后服务策略介绍4. 1产品作为电梯售后服务，是定期对电梯进行维修保养，具体体现在电梯的故障率、 运行舒适感、应急抢修到场时间、维保的服务质量等等，是多方面的体现。“服 务”这种产品是无形的，但是它的产品质量却是能够被购买方切实看到的。4. 1. 1

48、服务类型简介奥的斯公司的售后服务维保合同类型有2种，0m为全包合同，也就是说在合同期内，奥的斯除了负责正常的保养和召修工作，还负责免费更换所有正常损坏 的配件；pog合同为清工合同，奥的斯只负责正常的保养和召修工作，任何配件 的更换是要从客户处收取配件及人工费用。表41为0m和pog两种维保合同的内容介绍服务 项目描述0m （全包）pog （清工）保养按国家行业标准和奥的斯全球保 养规范对电梯设备进行全面保养 服务（每月2次）急修提供24小时紧急故障的应急处 理，奧的斯将根摞客户需要以最 快速度到达现场年检协助客户通过电梯年检工作，并 负责完成年检中发生的属于本合 同范圉内的整改工作技术 支持

49、当设备出现重大故障、疑难杂症 时，奥的斯将主动派遣原厂技术 专家、权威技术工程师。4. 1.2售后服务的服务内容北京市地方标准中严格规定了电/扶梯每次保养工作的内容，包括半月保养 内容、月度保养内容、季度保养内容、年度保养内容。针对不同的部位，规定了 相应的检查保养周期，奥的斯在保养工作中也是严格按照此规定执行的。ocl在 严格执行国家相关标准及北京市地方标准的同时，还执行着otts全球电梯维修 保养服务标准，该标准是远远高于国家及北京市地方标准的。在维保工作以外的配件更换、大中修工作，ocl需要与客户签署修理合同， 依据修理合同的内容进行施工。4. 2价格作为美国独资企业，随着税收减免制度的

50、取消，ocl运营成本的大幅上涨。 与竞争对手相比，ocl所有的员工都是按照中国法律要求，上正规的五险一金； 所有签署的维保合同、员工的工资以及奖金全部按照税法进行纳税；ocl在中国 上海建立了 cpc备件中心，备件中心釆用了世界先进的管理模式；在天津设立了 免费800热线客服中心，热线中心24小时员工职守，为了保证客户随时能够打 进电话，专门敷设了两条热线电缆，其中一条电缆作为应急使用；在天津有全国 的培训中心，所有的员工定期都要到培训中心进行培训，有专职和兼职的培训讲软件 更新免费提供最新的奥的斯电梯控制 软件（不包括改变现有功能）根据客户需要对现有控制软 件进行有偿升级和更新（不 包括改变

51、现有功能）硬件 更新根据最新的奥的斯对电梯设备开 发的改进措施及方案提供免费硬 件更新（不包括因国家标准改变 引起的配件更换和增加的费用）提供最新的产品设计配宜, 奥的斯提出更新升级方案， 所増加和更换的配件将以优 患价格提供修理合同期内电梯发生故障.征得客 户确认后.免费提供口常修理及 一般故障处理另行协商并签定电梯有偿修 理合同配件合同期内免费提供日常修理所需 电梯配件,及大/中修所需配件以优患价格提供电梯修理所 需配件大/中修合同期内，经客户确认后，免费 提供国标规定的电梯大/中型维 修服务（含材料及人工）根据客户耍求，通过签订修 理合同进行电梯大/中型维 修理。师给学员们讲课。下图为奥

52、的斯公司内部价格评审系统的截屏，能够清晰的看到 影响价格的相关因素。图ittrtftaitfta 11_|diksunt 口maai空令曰冷tcmicmi<rm5tmkp乃 utt sm jbh008"22.2*« f908oooqoo9<rrni bxc刃| l 时iter.7：wed«”2讦>>mmihp>1为*昭匸*>swrffhjirrwi4. 1奧的斯tips估价系统截屏影响电梯售后服务价格的因素主要有以下几项：电梯的型号、层站、载 重、速度等基本参数；辅助影响因素有：客户的类型、合同的期限、付款方 式、大楼位置、大楼

53、使用频率、合同规模、增值潜力、竞争对手数量、保养 类型等。由于上述种种成本的存在，及各种影响价格的因素，使得我们的售 后服务价格是一个系统地科学的数据，并不像isp那样简单得拍脑门出来的 价格。从而使得ocl售后服务的价格远远高于isp。4. 3渠道电梯售后服务市场的营销渠道是售后服务销售代表直销的方式，不采用代理 商。所有的合约都是服务销售代表来谈判、签约、收款。由于电梯的售后服务并 非是标准化的产品，需要根据不同客户的差异化的需求制定维保方案和提供维保 报价，即使是完全相同的电梯，在针对不同类型的客户时，所提供的维保报价也 是有差异的。4. 4促销由于电梯售后服务针对不同的客户提供不同的服

54、务内容，在经营模式上采用 一对一的报价，没有促销可言，只能根据项目的情况进行折扣的申请，按照公司 的政策和流程，经过层层审批后，方能与客户签约。4. 5人员表4.2销售人员及服务人员现状分析人员岗位人员数量服务运营总经理3人服务销售代表9人服务主管11人服务技师162人服务运营总经理：3名服务运营总经理全部为2013年提升的新服务运营总经 理，年龄均在35岁以下，研究生学历，有着扎实的文化基础，但在分公司服务 运营管理方面的经验尚待提升。服务销售代表：9名服务销售代表中，只有3人为5年以上经验的销售代表， 其余6名服务销售代表的销售工作经验不足3年，甚至有2名2014年的应届毕 业生。虽然销售

55、代表的经验尚不丰富，但新人的文化基础远远髙于老销售代表， 上手非常快。服务主管：2013年至2014年期间，北京区域一直在进行的工作就是服务主管的新旧替换工作，11名服务主管中，有8名都是在2014年完成的iic替换工作, 新主管都是从现场服务技师中提拔出来的优秀人才。虽然在服务运营现场管理上 经验尚不丰富，但是他们都积极向上，善于学习，是奧的斯的后起之秀。服务技师：北京奥的斯共有服务技师162人，下图4. 2为服务技师工龄分析 图。通过这张图可以明显看出，工龄在5年以下的员工为126人，占总员工数量的77.78%。电梯维保服务属于特种设备，对技术的要求非常高，解决技术问题的 能力与工龄有一定

56、的关系，由于公司现状服务技师工龄普遍偏短，使得公司的售 后服务质量难以保障。这就需要服务主管加强对员工技能的培训，从而不断提升 我们的服务质量。从另一角度看，也能说明很多新生力量正在不断加入0cl,为 ocl今后的发展奠定了 一定的基础。4. 6有形展示公司能够提供所有新梯销售产品的样本供客户查阅，关于就售后服务这方面 的有形展示有一辆大篷车，这辆大篷车是全国各地的展示，在每个城市停留一段 时间，能够比较直观的让客户及乘客认识电梯，并了解电梯维修知识。4. 7过程售后服务中无论是在服务销售环节还是在维保服务环节，公司都非常重视对 过程的控制。针对服务销售环节，公司有着强大的erp系统，该系统中包括服务otis工龄 0恥工龄图4. 2北京奥的斯电梯服务技师工龄分布散点图销售所有项目的基本信息，比如