中国何以奇缺韦尔奇专家阐述四大缘由

1、中国何以奇缺“韦尔奇” 专家阐述四大缘由同济大学发展研究院副院长、教授 任浩中国为什么少了“韦尔奇”？上海占据中国经济中心的交椅， 通过它或许能窥一斑 而知全豹上海缺乏像杰克 . 韦尔奇之类的著名 CEO，其原因是多方面的，归纳起来有其城市、 政府、企业内部、 CEO自身等主客观因素。1. 特大型城市的因素。上海行业门类齐全，各种人才济济。若在外地，一个CEO如为当地政府创造出相当部分税收和就业机会， 就足以影响地方政府的财政收支。如四川 长虹，占整个四川总产值的 17，占绵阳市的一半，由此该企业就容易获得政府的支持 和理解。而同等产值规模的企业放在上海，则几乎不可能产生对上海经济发展起举足轻

2、 重的影响。上海具规模的企业集团为数不少，仅上市公司就有 120 家之多。虽然上海也 有不少成功的 CEO，但是由于参照系太高，难以突显和得到社会认可， 媒体也难以造势。2. “强政府”与“弱企业”的因素。这里所说的“弱企业”并不是规模、实力之 “弱”，而是指企业过于依赖政府。一些大集团的干部调配相当部分仍然是组织人事部 门委派，甚至在机构改革的过程中，一些习惯于计划经济、宏观管理的官员被下派到企 业。在目前的政企关系中，政府仍然习惯于把企业看作自己的一个下属部门。一些企业 领导人潜意识中“对政府负责”重于“对市场负责”，缺乏脱颖而出的激情。而一个不 是活跃和搏击于市场的 CEO，是难以出名的

3、。3. 企业内部的因素。这里主要指国有企业内部员工的意识。 一些企业为了树立企业 的公众形象，要宣传企业，宣传 CEO。这在市场竞争激烈的环境里，是一个重要的手段。 应该承认，对一个成功企业而言，如果没有相应的CEO的宣传，从企业的公众形象效果看，就会缺乏个性化和亲和力。但是这些手段往往会在内部引起不理解，认为企业领导人是在用公款为自己树碑立传。这种氛围当然束缚了CEO的作为。4. CEO自身的因素。这是影响 CEO形成的重要内在因素。从总体上讲，上海的CEO要比外地 CEO有较高的业务素质、较强的协调能力，但是缺乏敢冒风险、不畏失败的气 魄。在国企领导人中小富即安的意识较浓； 民营企业与外地

4、相比， 资本积累的速度较慢， 资本规模较小，企业扩张的方式与手段也较单一，走出上海去内地、去海外投资经营的 意识不强。其原因一是在上海 CEO的良好形象、社会地位、经营业绩没有得到应有的确 立；二是受传统城市文化的影响，精明而务实的上海CEO倾向于默默经营自己的企业；三是激励机制还没有真正建立起来。铸造著名 CEO，我们需要做些什么首先，加大力度提高 CEO的社会地位。一方面进一步加快政企分开，使企业真正完 成自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的转变，使企业领导人由“对政府负责” 转变为“对市场负责”。另一方面，总结成功企业CEO的管理经验，加大宣传 CEO的敬业精神，使他们成为公众人物。

5、其次，营造敢冒风险、善待失败的城市文化环境，包括敢于创新、不畏艰险、不怕 冒尖的文化理念和精神风貌。此外，善待失败，不断创新是企业永续发展的前提，而创 新过程中难免遭受挫折和失败。因此，对 CEO的评估考核不仅看他现在的业绩，还要看 他对企业的未来发展作了哪些战略安排。其三，建立科学合理的 CEO激励机制。据上海一位集团公司的负责人反映，上海对 企业领导人的考核中，考核失分、扣分的多，考核得分、加分的少，长此以往会造成不 求有功但求无过的氛围。为了企业的长远发展，要建立一套CEO的年薪制、期股期权制和延长成功 CEO经营企业年限等组合激励措施。其四，拓宽 CEO的选聘渠道。 目前在 CEO的选

6、聘渠道上仍然主要是由行政下派官员，缺乏由企业自身从市场上自主选聘CEO的状况。为此，应该在全国甚至在国外聘请一批CEO。建立更为充分的 CEO外部市场，使企业有更多的对 CEO的选择机会，也使现有的 CEO队伍增加忧患意识，以此形成积极的“攀比效应”。背景资料什么是 CEOCEO(Chief Executive Officer) ，即首席执行官，是美国人在 20 世纪 60 年代进行 公司治理结构改革创新时的产物。由于市场风云变幻， 决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，决策层和执 行层之间存在的信息传递时滞和沟

7、通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企 业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题的首要一点，就是让经理人拥有更 多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。 CEO在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层 手中。CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”， CEO既是行政一把手，又是股东权 益代言人大多数情况下， CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董 事会成员。从这个意义上讲， CEO代表着企业，并对企业经营负责。由于国外没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对， 但他

8、们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO作出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说， CEO就像我国 50%的董事长加上 50%的总经理。般来讲， CEO的主要职责有三方面： 对公司所有重大事务和人事任免进行决策，决策后，权力就下放给具体主管， CEO具体干预的较少；营造一种促使员工愿意为公 司服务的企业文化；把公司的整体形象推销出去。CEO的不同职能模式及其优劣厦门大学管理学院，管理学博士 李卫东美国 CEO管理技法多多，但问题也多多。我们只有通过理论透视，才能明确其是是 非非。对他们妄加定论是不道德的。CEO职能界定是基本前提正确处理 CEO的职能定位， 有利于防止 CEO

9、作弊，提高企业业绩。 那么，如何定位？ 第一种途径是将董事长和 CEO这两个角色分别授予两个不同的人， 可称之为职能分离制； 第二种途径是将这两个角色授予同一个人，可称之为职能合一制。两种途径的共同点， 是把企业的董事长和 CEO视作理性的经济人， 他们都要追求经 济利益最大化， 为此他们不惜选择背离股东利益的机会主义行为。其不同点是董事长对 CEO的具体监督方式，前者是将两个角色分别授予不同的人进行“外部利益他人控制 式”监督， 后者是将两个角色授予同一个人进行“内部利益自我控制式”监督。其完美 性要依其存在环境而定。职能分离制强调： 有关企业日常经营的信息在董事长和 CEO之间的分布是不对

10、称的， CEO掌握的信息远远多于董事长掌握的信息，特别是有关不同技术创新项目的信息。在 此情况下， 董事长执行股东大会决议给自己带来的利益要大于与CEO合谋给自己带来的利益，董事长具有监督 CEO的积极性。而 CEO选择背离股东大会决议的经营方案给自己 带来的利益大于执行股东大会决议给自己带来的利益，CEO具有选择机会主义行为的积 极性。因此，为了克服 CEO选择机会主义行为给股东带来的损失，应该让董事长去监督 首席执行官。职能合一制强调：由于 CEO掌握了较为充分的日常经营信息，特别是不同技术创新 项目的信息，而这些信息是外在的、董事长难以涉及和获取的，所以让CEO兼任董事长能够为董事会了解

11、企业相关信息、进而加强对高级管理层的监督提供有利条件。谁优谁劣，依其环境而定职能合一制只强调了信息获取的成本而忽视了由信息不对称导致的CEO的机会主义行为所带来的成本。 只有当 CEO兼任董事长而节约的信息成本大于机会主义导致的成本 时，它才是一个合理的选择。当信息分布不对称程度较大时，信息获取成本的节约在量 上已较为显著， 但正像上面的分析一样，此时由外在的董事长对CEO进行监督的效率较高，所以职能分开导致的监督上的高效率， 可能会超过职能合一的信息获取成本的节约， 从而对股东更有利。 当信息分布的不对称程度更大时，无论是作为董事长的CEO对自己的监督还是信息获取成本的节约，都要求选择职能合一。其实，当信息分布不对称的程度较小时，无论是否选择将董事长与CEO授予一人，其结果只有合谋或机会主义的必然发生，惟一的差别只在于两个人的合谋还是一个人 “自己”的合谋。 只有当信息分布的不对称程度较大时， 才存在将董事长与 CEO分别授 予不同人并让一个人去监督另一个人的必要性。但是，当信息分布的不对称达到一定程 度时， 或董事长对 CEO的机会主义行为根本无从了解以至难于监督时，职能合一制的监督成