中间型企业战略突围

1、中间型企业战略突围哈佛大学教授拉瑞 ?葛雷纳将企业成长分为五个阶段： 创 业、集体化、规范化、精华、合作，完整绘制了企业生态领 域的 “进化图谱 ”。按照德鲁克的事业理论， 我们将 “规范化企业 ”称为 “中间 型企业 ”在组织上， 已具大企业雏形， 内部分工更细， 职 能部门更多， 却又常陷入 “接近小企业的收入规模， 接近大企 业的费用水平 ”的尴尬境地 ?国内相当一部分企业属于 “中间型企业 ”，因此，对其的 研究与分析更具普世价值。事实上，企业（组织）和生物一样，亦会不断进化、成 长，以适应环境变化。德鲁克说过：大、中、小企业需要不 同的管理结构。 “中间型企业 ”的尴尬境地有其特定的

2、内外部 成因，从而在战略、组织、文化、资源诸方面都存在亟须解 决的特定命题。本系列专题将分篇详论， 力图为 “中间型企业 ” 成功突围，向更高级别组织的演进指明方向。有这样一类企业，他们身处 “青春期 ”，活力十足，抱负 远大，敢于挑战行业大佬的权威，而在机遇与风险的抉择中 却屡屡犯错，为青春期的躁动付出代价；他们创业时的豪情 依然沸腾，却屡屡被残酷的现实 “泼凉水 ”。本刊编辑部通过 深入调研，将这一企业族群定义为 “中间型企业 ”，于新世纪 第二个十年伊始，特邀国内一流专家，独家、首次、隆重推 出对 “中间型企业 ”的系列深度研究。本文为此大型系列专题 的第一篇文章。陈老板的遭遇最近，陈老

3、板的心情不好。2010 年是公司实施多元化战略的重要一年。 公司对数个 “朝阳产业 ”进行了投资，这些新业务都是陈总经过缜密的市 场调研后亲自遴选的，被他和公司寄予厚望。然而事与愿违。 2010 年已经收官， 新业务却仍然不见起 色，销售收入与 2010 年年初确定的目标相距甚远。更令陈 老板感到不快的是：这些新业务所在的行业发展情况良好， 竞争对手纷纷乘势崛起。“起了个大早， 赶了个晚集 ”的陈老板饱尝了严冬的况味。 屋漏偏逢连阴雨。不仅新业务不理想，更为糟糕的是， 公司赖以起家的利基市场也风雨飘摇。由于产品研发投入不 足，成本管理效果不佳，公司的市场份额不进反退，毛利水 平一落千丈。要知道

4、，这可是公司的 “现金牛 ”业务，它的兴 衰决定着公司的生死存亡！痛定思痛，陈老板决定召开中高层会议。总结教训，继 续前进。没想到，会议上又发生了令陈老板郁闷的事情：他发现 高管们面面相觑、欲言又止。在陈老板再三追问之下，高管们终于开口了。营销副总李经理说： “今年， 公司在新业务开发上急于求 成，导致资源过于分散，这不仅令新业务毫无起色，原有的 业务也受到影响；总之，公司战略似乎有不小的问题。虽然大家听后沉默不语，实际上心中赞同者不在少数。 陈老板听后面色凝重，平时滔滔不绝的他竟一时语塞： “战略的问题 ?我们随后会详细研究。”陈老板思忖： 新业务失败自己似乎难逃其咎， 平时极为 自信的他甚

5、至对自己产生了一丝怀疑。事实上，陈老板是个乐观、豁达且不甘于平庸的商界精 英。15 年前，他放弃了稳定的工作和优厚的待遇，毅然开始 创业。从卖水到卖盒饭，从倒卖化工原料到做 OEM ，陈老 板和他的创业团队依靠筚路蓝缕，以启山林的精神打下了今 天的基业。由于平时深受员工们的爱戴和支持，陈老板拥有绝对权 威，在管理中事必躬亲，包括销售订单、生产计划、原料采 购等几乎所有的决策都由他做出，对于陈老板的决定，高管 们都会不折不扣地执行。在陈老板和员工的共同努力下， 2005 年即公司创业 10 周年之际，企业在深交所上市，公司 插上了 “资本的翅膀 ”的同时，在一夜之间也缔造了不少百万 富翁。随后，陈老板将上市所融得的资金投入前景良好的新产业，诸如太阳能、电动汽车和远程医疗等。在陈老板看来， 这些产业大有希望，自己的企业一定会大有作为。然而， 4 年过去了，新业务却不见起色。与业绩上的压力相比，陈老 板感到：更大的压力还在管理上。上市之前，公司只有200名员工，而现在超过了 1000 人。陈老