@@江苏自考薪酬管理考试大纲1

1、江苏自考薪酬管理考试大纲11主考学校：南京大学专业代码：2020218人力资源管理（本科段）课程代码：06091薪酬管理大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1164）教材：企业薪酬系统设计与制定，姚凯著，四川人民出版 社，2008年。第一章薪酬系统总论第一节薪酬的基本概念一、识记：1、薪酬：是雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收 入、服务及福利之和。2、薪酬的分类方法：（1）根据薪酬量，可分为计时、计件 和绩效薪酬；（2）根据是否采取直接的货币形式，可分为货币薪 酬和非货币性薪酬；（3）根据薪酬发生的机制，可分为外在薪酬 和内在薪酬。3、外在薪酬：是企业针对员工所作的贡献而支付给员工和

2、各种形式的收入。内在薪酬：是指由于自己努力工作而受晋升、 表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感4、基本薪酬：是指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、资历，而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬的特点：（1）例行性；（2）稳定性；（3）基准性5、绩效薪酬：是根据员工是否达到或超过某种事先建立的 标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬。绩效薪酬构成：业绩薪酬、激励薪酬、特别绩效薪酬。6、间接薪酬：主要指员工的福利与服务，是企业为员工提 供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式。二、领会：1、内在薪酬包括：（1）参与决策的权利；（

3、2）能够发挥潜 力的工作机会；（3）自主且自由安排自己的工作时间；（4）较多 的职权；（5）较有兴趣的工作；（6）个人发展的机会；（7）多元 化的活动等。2、 薪酬对企业和员工的意义：（1 ）薪酬对企业的意义： 提升企业经营绩效；增强企业文化的认同感， 支持企业文化变 革；控制经营成本。（2）薪酬对员工的意义：维持和保障作 用；激励功能。薪酬对企业和员工的意义。第二节薪酬的基本原理与基本问题、识记1早期的工资决定理论：（1）亚当斯密的工资决定论；（2） 威廉配第的最低工资理论；（3）约翰斯图亚特穆勒 的工资基金。2、工资决定理论：（1）约翰贝茨克拉克的边际生产力 理论；（2）马歇尔的供求均衡工

4、资理论；（3）马丁 魏茨曼的分 享经济理论；（4）效率工资理论。3、工资差别理论：（1）斯蒂格利茨的新古典经济学的工资 差别理论；（2）西奥多舒尔茨和 G.S贝克尔的人力资本理论；（3）约瑟夫斯坎伦的团体激励薪酬计划。4、行为科学与薪酬理论：（1）马斯洛的需求层次论；（2） 赫茨伯格的双因素理论；（3）弗鲁姆的期望理论；（4）斯达西亚 当斯的公平理论；（5）斯金纳的强化理论。二、领会：1、 人力资本投资的五种形式：（1）医疗和保健投资；（2） 在职培训投资；（3）正规教育投资；（4）社会教育投资；（5）个 人和家庭为适应就业机会变换和迁移投资。2、 权变理论给薪酬管理带来的革命性变化： （1）

5、它强调薪 酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关系； （2）薪酬系统是 企业管理的组成部分，它不仅可以有效控制成本、激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支持企业的变革；（3）引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策。第三节薪酬管理的发展历史一、识记：1巴比奇的利润分享计划，包括两个方面：（1）工人的部分工资要视工厂的利润而定；（2）工人如果能提出任何改进建议， 那么就应获得另外的好处，即建议资金。2、怀廷威廉斯的工资权益论认为，从工人的角度看，工 资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工 资，而在于他所得到的相对工资。二、领会：泰罗的差别计件工资制，包

6、括三部分内容：（1）通过工时研究进行观察和分析以确定工资标准；（2）差别计件工资制；（3）“把钱付给人而不是职位”。第四节企业薪酬系统的现状与发展趋势一、识记：1、 企业薪酬系统要达到的三大目标：（1）有效性；（2）公 平性；（3 ）合法性。2、可变薪酬：是在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据 个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形 式。3、宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行 重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪 酬变动范围。4、胜任力定价的两种基本方式：（1）基于市场定价；（2） 基于绩效定价。二、领会：1、 宽带薪酬模式的主要特征：（1）重

7、业绩、轻资历，职位 概念逐渐淡化；（2）支持扁平型的组织结构；（3）有利于组织内 部同级职位调动与复合型人才的培养；（4）引导员工重视个人技 能的增长和能力的提高；（5）能有效结合劳动力市场的变化，控 制员工薪酬。2、 构建基于胜任力的薪酬模式的意义：（1）有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平， 促进组织核心能力的形成；（2） 有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度；（3）有利于吸引和保留高素质人才；（4 ）具有战略意义。第二章薪酬系统设计的原则与战略导向第一节薪酬系统设计的原则与政策导向一、识记：1、货币报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福 利。非货币奖励属于内在的附加

8、报酬， 它是基于工作任务本身但 不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性 奖励。2、职业性奖励又可细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、 表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。3、最低工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳 动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。4、工时法：是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日 和每周工作的最长限度。二、领会：1最低工资的特点：（1）最低工资保障范围，不仅包括劳 动者本人的基本生活需要，而且也包括劳动者赡养的家庭成员的基本生活需要；（2）最低工资数额由最低 工资率确定；（3）最低工资

9、只确定了劳动者的最低工资标准，要 求所有单位在支付劳动者工资时或通过劳动合同约定工资数额 时，均不得低于最低工资率确定的最低工资；（4）最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化。2、 确定最低工资标准的原则：（1）协调原则；（2）基本生 活保障原则；（3） 民主协商原则；（4 ）分级管理原则。3、 工资支付的一般原则：（1）货币支付原则；（2）定期支 付原则；（3）直接支付原则；（4）全额支付原则；（5）定地支付 原则；（6 ）优先和紧急支付原则。4、 薪酬系统设计的主要问题：（1 ）薪酬管理制度的不足；（2）薪酬结构的缺失；（3）薪酬激励机制的缺失；（4）薪酬体 系缺乏沟通。三、应

10、用:1薪酬系统设计的原则与政策导向原则：（1）公平原则；（2）激励原则；（3）核心员工原则；（4）适应性原则；（5）员工参与原则；（6）隐性报酬原则；（7） 双赢原则。政策导向：（1）最低工资保障制度；（2）工资支付制度；（3） 工时法（包括工作时间、工作日种类、加班加时制度）。第二节薪酬系统设计的影响因素一、识记：1、职位评价：是指组织基于职位分析的结果，系统地确定 职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。职位评价主要注重三项内容：工作职责、需要什么样的能力、 工作环境。2、企业文化倾向与薪酬手段：由于企业文化倾向的不同， 所决定的薪酬手段的采用也不同。3、薪酬手段和企业文化的关

11、系：薪酬手段的运用能推动企 业文化向一定的方向发展。二、领会：1、实现薪酬管理公平原则的途径：（1）通过职位评价实现组织内员工之间的薪酬公平；（2）通过薪酬调查实现组织之间的薪酬公平；（3）通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平;（4）通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系的公平。2、 薪酬系统设计的内部影响因素：（1）企业发展阶段和组 织结构；（2）企业文化；（3）企业战略；（4）企业价值观；（5） 员工素质；（6）工会。3、 薪酬系统设计的外部影响因素：（1）宏观经济政策和经 济体系；（2）当地经济发展水平；（3）劳动力市场；（4）行业行 情和产品市场。第三节以战略为导向的薪酬系统一、识记：1

12、、企业战略的三种类型：（1）稳定薪酬战略；（2）快速发 展薪酬战略；（3）收缩薪酬战略。2、 企业经营战略的三种类型：（1）低成本薪酬战略；（2） 差异化薪酬战略；（3）专一化薪酬战略。二、应用：1、建立战略导向的薪酬体系的步骤及应注意的问题。步骤：（1）寻找企业发展战略瓶颈；（2）分析相应的人力资 源瓶颈；（3）制定相应的战略性薪酬体系；（4）动态分析企业发 展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并前瞻性地制定战略性薪酬政应注意的问题：（1）必须保持战略性薪酬体系设计的动态性;(2)审慎处理战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题；(3)合理选择战略性薪酬体系的调整时机。第四节以竞争力为导向的薪酬系统一、识

13、记：1全面薪酬管理体系的理论基础：由人性的 Y理论、需求 层次理论、ERG理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论 等构成。2、绩效薪酬：指员工因部分或完全达到某一事先制定的工 作目标而给予奖励的薪酬制度。3、间接薪酬：指员工作为企业成员所享有的、企业为员工 将来的退休生活及一些可能发生的不测事件等所提供的经济保 障，其费用部分或全部由企业承担。4、非货币性外在薪酬：包括安全舒适的工作环境、良好的 工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。5、内在薪酬：指员工从工作本身所获得的心理收入，即对 工作的现任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等。第三章薪酬系统的基本模式选择第一

14、节基于职位的薪酬系统模式一、识记：1基于职位的薪酬系统的内涵：不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样， 所以不同职位对企业的 价值贡献不同。在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度 也不同，他们应当根据所从事的工作领取报酬。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。2、公平理论在职位薪酬设计上的应用：职责、绩效、能力 是共同决定薪酬高低的三个主要和关键的因素。按职位付酬，是一个内部公平的薪酬系统最基本的条件。在这个系统当中，包含了职责澄清、职位评估、职位薪酬三个部分。二、领会：1职位薪酬体系的优点：（1）实现了真正意义上的同工同 酬，是一种真正意义上的按劳分配体

15、制；（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低；（3 ）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动 力。2、职位薪酬体系的缺点：（1）等级结构森严；（2）不利于 员工职业发展；（3）制约员工知识、技能提高。第二节基于能力的薪酬系统模式一、识记：1人的职业工作能力的四个阶段：成长期、成熟期、鼎盛 期、衰退期。2、胜任力：就是完成工作、达到绩效所需具备的知识、能 力和行为特征。胜任力可分为：门槛类胜任力、区辨类胜任力、转化类胜任 力。3、门槛类胜任力：指仅仅保证工作取得成功而界定出的一 些最低标准要求。4、宽度薪酬：是指组织将工资结构划分为几个大的宽带，在

16、每一个宽带范围内又划分为若干个等级，并且每一个宽带之间都有交叉的区域。5、 基于胜任力的薪酬模式的作用： （1）员工获得了更多的 发展机遇；（2）支持扁平型组织结构；（3）鼓励员工对自身发展 负责；（4）对组织学习具有支持作用。6、 基于胜任力薪酬体系的优点：（1）有利于员工个人胜任 力的提高与扩展；（2）有利于企业核心竞争力的增强，实现企业 战略；（3）有利于企业组织的变革；（4）有利于吸引和留住高水 平的人才。7、设计基于胜任力薪酬体系的难点：（1）能力的评估问题; （2）胜任力与薪酬的挂钩形式。8能力：是一种绩效行为能力，即达成某种特定绩效或者 是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。能

17、力可分为核心能力、能力模块、能力指标三个层面。二、领会：1、建立胜任特征模型的步骤：（1）定义绩效标准；（2）选取分析效标样本；（3）获取效标有关胜任特征的数据资料；（4）建立胜任特征模型；（5）验证胜任特征模型。2、基于能力的薪酬设计方案的作用：（1 ）可以满足员工的自尊心和增强他们的责任感，提高其工作积极性；（2）能够对变化的心理合约问题作出部分反应；（3）可以使企业保持一支比较 精干高效的员工队伍；（4）符合薪酬设计的公平性原则。三、应用：如何构建基于胜任力的薪酬模式：（1）构建胜任力模型；（2） 胜任力定价；（3）建立基于胜任力的薪酬结构；（4）评估员工胜 任力，确定其报酬水平。第三节

18、薪酬模式的选择一、识记：1、官僚结构的特征：标准化和等级森严，它强调制度化、 经理决策和信息自上而下的传播。2、 组织文化的四种类型及相对应的薪酬制度：（1）职能型 文化（职务工资制为主）；（2）流程型文化（职能工资制为主）；（3）时间型文化（绩效工资为主）；（4）网络型文化（基本上根 据员工的能力而确定薪酬）。3、销售人员的工作特点：（1） 工作时间和工作方式灵活性 很高，很难对其工作进行监督；（2 ）工作业绩可以清晰的衡量；（3） 工作业绩风险很大。二、领会：1侧重于以能力为基础的销售人员的薪酬模式： （1）以基 本工资为基础，增加津贴和福利；（2）采用不同的提成比例；（3） 增加团队绩效

19、工资；（4）对新进销售人员采取提成、奖金选择制；（5）薪酬制度具有民主性和透明性。2、 专业技术人员的工作特点：（1）工作复杂程度高；（2） 工作的专业化程度高，工作过程难于监督；（3）工作内容相对独 立，具有一定的垄断性；（4）技术依存于员工本人，员工流动则 技术随之流动。3、 根据专业技术人员的工作特点制定合理的薪酬模式：（1） 合理确定专业技术人员的薪酬5S现场管理推进1获取企业竞争优势系列培训课程之一5S现场管理推进第一部分：定位5S5S现场管理，是中国企业应对市场竞争全球化的第一必修课，让我们思考几个问题：我们的现场管理做得怎么样？举例说明。我们对5S 了解多少？谈谈看法。我们为什么

20、没有做或没有做好5S?是不懂得、不知道还是不愿意？值得反思的几个企业问题：当企业取得阶段性成功的时候，容易产生战无不胜的思想；当企业效益好的时候，容易忽略管理尤其基础管理的重要 性；对提高管理水平的方法人云亦云，不实事求是。看到成绩，我们感到骄傲，找出差距，可以让我们进步更快。我们应该用哪些方法提升企业管理水平？ERP? IS09000 ？ 5S现场管理？各种提高经理人管理素质的 培训？为了让企业管理和国际接轨，很多企业引入了 ISO9000质量 管理体系。为什么通过了 ISO9000还不能让管理达到满意状态， 不合格品还是出现？为了让自己的企业早日步入企业资源信息化的快车道， 很多 企业引入

21、了 ERP信息管理系统。可是据统计，ERP在我国企业 的成功率不到10%。在许多现场管理基础没有构筑、管理人员的科学管理意识没有树立之 前，盲目花钱导入ERP必定事倍功半，甚至失败，因为 ERP不仅仅是一软 件管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。第二部分：感知5S值得反思的几个误区：有些人认为，5S是老话题，已经过时了；我们在90年代就已经做完5S 了，大家都已经形成了一种习 惯；我们做5S很长时间了，但效果不好，可能不适合我们的企 业。什么是现场管理？企业员工工作的场所就是现场，对于企业员工在现场工作行 为的管理就是现场管理。什么是5S现场管理？每个企业都有自己的现场管理，而 5S现场管理是来自日本 企业的现场管理AAAAAA方式，其主要内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养。以 5S为基础的现场管理就是5S现场管理。企业现场管理水平高低的标准是什么？制造产品时的理想状态是机器、设备、人、资金、产品、形 象、效率、工场、流程、成本等完全没有浪费，与这种理想状态 的接近程度标志着管理水平的高低。我们要提高管理水平，就要在消除浪费上入手。我们存在哪 些浪费？1生产浪费在下道工序不需要情况下生产了过多的半成品；在没有订单的时候生产了过多的成品；没有可操作的标准性文件造成品质不统一；2. 库存浪费提