中小物流企业员工流失现状

1、1、中小物流企业员工流失现状 我国的中小企业由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力 在竞争中均处于弱势地位， 同时一些人才在企业中也难以发挥自己的全部才能。因而， 人才流失现象相当严重， 给企业带来了不可估量的损失。 在流失的人才中大部分流入了外企或合 资企业。其中， 较大比例是中基层管理人员和专业技术人员， 他们具有特有的专长，有管理 经验， 是企业的中坚力量。 某大学社会学系对国内 62家民营企业所做调查也发现， 民营企业 中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3 年，其中最短的仅为50天 ，最长的也不过 5年。人才流失已取代融资困难、

2、配套服务跟不上等问题而成为制约我 国中小企业发展的瓶颈。2、员工流失的原因及措施1）中小企业所给予的薪酬不能公正地反映员工个人的价值 美国学者阿姆克尼科特和阿利在对制造业雇员辞职率的较详细的分析中发现， 决定雇员自愿 离开企业的所有因素中， 最为重要的就是相对薪酬水平。 大多数的辞职者是为了谋到比原来 更高的薪水而寻找新的工作的。 对流动者来说， 他们能获得的净的正收益是他们流动的最重 要原因。 不尊重员工的价值， 薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬， 薪酬福利激励不到 位。虽说金钱不是万能的，但薪酬福利能满足生存需要，而且反映了工作价值和经济地位， 金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前

3、是十分明显的。措施： 科学合理制定2）组织本身与员工个人期望的差异性 中小企业只追求利润是否有提高， 企业的社会影响力是否有扩大； 而知识型员工追求终身就 业能力，重视自身价值的实现， 重视自身知识的获取与提高。 两者的目标不同，出发点就不 一致， 前者认为只要能获取高额利润， 可以不在乎员工的感受； 但后者希望自己的能力能得 到提升，希望通过流动能实现自身增值。3）企业对员工的激励不足 现在很多中小企业的领导已经意识到激励人才的重要性， 制定了激励人才的政策、 措施。 但 是，这些政策大都集中在对企业已经做出特殊贡献的少数人才上， 并没有为大多数人才建立 完善的激励机制。 事实上， 人才在企

4、业中发挥的作用是一个长期的过程， 很多工作成绩并不 能立竿见影的显现出来。 要想调动人才的工作积极性， 防止人才流失， 就应该从日常激励做 起，紧抓赫茨伯格的双因素激励理论， 提高企业人才的整体待遇， 建立和完善企业的人才激 励机制，为其积极工作创造宽松的环境。措施：完善员工激励机制加强激励机制建设首先是要充分利用主导性的物质激励。根据 “双因素” 理论，在薪酬设计上， 企业应当把工资分为基本工资和奖励工资两部分， 基本工资是保健因素， 奖励工资 才是激励因素， 奖励工资要与工作绩效挂钩， 体现岗位劳动价值。 福利待遇本身也是一种保 健因素， 但将其分等级差别， 对达到一定要求的员工才享有某等

5、级的福利待遇就使之成为激 励因素。另外，还要建立起精神激励机制。比如：年度先进员工评选，通过一年一度的先进 员工的评选， 有利于找出员工之间的差距， 激发员工之间有益的竞争， 从而提高了工作能力 和工作作风； 合理化建议奖， 实施合理化建议奖措施， 可以激发员工踊跃为企业出谋献策的 精神， 同时收集大量的合理化建议， 为公司发掘了一定的经济效益， 同时也使公司的综合管 理更趋完善； 民主评议， 通过不定期的对各级管理人员进行民主评议， 使企业对各级管理人 员的能力和素质得到更准确的掌握， 为管理岗位的调整提供了依据， 使管理人员在实施管理 的过程中受到较好的约束。要建立科学的干部选拔、任用制度

6、。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论 和方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。4）企业缺乏人才开发意识虽然很多中小企业的领导者都明白现代的人力资源开发与管理不同于传统的人事管理，但是在具体的人才管理工作中，仍然是按照人事管理的模式进行管理。很多中小企业领导一味的引进人才，而不重视开发人才，引进的人才在企业中无法得到锻炼和提高，就纷纷的辞职跳槽。实际上，人才开发不仅是开发人才，更重要的是在帮助企业提高技术水平、竞争能力和创新能力，企业的持续发展依赖于高素质人才的有效持续利用。如果企业人才长期得不到“充电”，不能及时补充、更新知识，很

7、难想象他们可以做出出色的工作业绩。因此，企业领导 应根据岗位需要和不同人员的特点，设计不同的培训方案，给予人才更多的培训机会。措施：建立员工培训开发体系中小企业应该转变观念，不应将培训简单视为企业的人工成本支出，而应将其视作企业获取战略性长期竞争优势的人力资本投资，将其作为一项系统工程，进行精心设计与组织。在具体运作时，企业首先应确定培训需求，以便有的放矢。其次应选择适当的培训方法，常见的 培训方法有：课堂讲授法、研讨法等，企业可有选择地配套使用。然后应对培训效果进行评价。评价的主要方面有：培训内容是否按照计划及时完成；受训者对所教授内容的掌握程度如何，其知识和技能有哪些改善；受训者对培训项目

8、的反应怎样，有什么主观感受；培训是否对提高受训者工作绩效有显著影响，具体表现在哪些方面等等。在培训方式上，针对在职人员结构，专业岗位和新业务等方面的特点，对员工队伍现状进行分析，分析结果要排队分类，确定不同层次不同类型的培训计划。按照“干什么学什么”、“缺什么补什么”的原则分层次、分类别地实施教学培训，根据不同职级和岗位制定科目相近、深浅不同的培训课程。5）忽视个体差异，缺少横向通道中小企业为核心员工设计的职业通道和职业目标往往是单一的，没有充分体现出个体之间的差异。这就注定了核心员工的潜能不可能得到最大限度的发挥，不仅影响了企业的发展，而且使得核心员工不能实现其职业发展目标。大部分中小企业在

9、核心员工职业通道设计上都只有纵向职业通道设计，没有岗位轮换等横向发展的机会。人力资源管理经验告诉我们：员工的工作岗位变动越频繁，他们继续留下来的可能性就越大。因此增加员工的阅历和提高其市场竞争力会给员工留下来的充分理由，从而延续他们的跳槽行为。6）缺少考核标准，操作过程失真中小企业考核标准中存在的主要问题有，考核标准大而笼统， 没有具体的评价标准； 考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大；考核内容中定性化的指标过多，造成考核者主观随意判断。在具体的操作过程中，考核者受知识水平、 管理能力的局限，往往会出现很多偏差。其一，晕轮效应，在考察员工业绩时，由于一 些

10、特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。其二，宽严倾向，包括“宽松”和“严格”两个方面，宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核 中所做出的评价过低。其三，平均倾向，也称居中趋势，是指给大多数员工的考核得分确定在“平均水平”的同一档次。其四，近因和首因效应，近因效应是考核者只看到考核期末一 小段时间内的情况。其五，首因效应，考核者凭“第一印象”下判断。其六，成见效应，是 指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核 评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。5771001803090012095 579036822

11、8596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437