黄永刚_如何有效推行班组建设管理

1、请读以下的话: 儿子生活好痛苦一点也没有粮食多病少挣了许多钱 抓住机遇，创造未来！1第一讲：进一步理解生产管理的内涵第一讲：进一步理解生产管理的内涵 1. 生产管理是什么 2. 有效开展工作的PDCA管理循环 3. 成为合格生产管理者的五个必要条件2生产的三要素=投入的资源 质量基准、浪费的彻底排除质量基准、浪费的彻底排除（生产活动）（生产活动）人 物 设备 基本思想基本思想行为规范 完成、根源、彻底 （1）一次性完成（2）正确根源 完成、根源、彻底（3）工作彻底有价值的商品 质量交货期 成本生产管理是什么管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定

2、的组织目标的过程3管理循环PDCA“戴明”圆环四个阶段1、P（Plan）2、D（Do）执行3、C（Check）检查4、A（Adjust）调整APCD质量管理4TQM的基本工作思路就是PDCA即“四个阶段八个步骤”计划Plan1. 分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图2. 分析问题产生的原因鱼刺图3. 寻找核心原因排列图、相关图4. 针对核心原因拟定措施、制定计划6W3H1C1Q5实施Do5.执行和贯彻计划和措施按计划执行，严格落实检查Check6.检查计划执行的效果排列图、直方图、控制图分析Analysis7.总结经验教训，处理差错，纳入标准标准化8. 把遗留问题转入下一个PDCA循环转入

3、下一期计划6 行动计划目标工作单行动计划目标工作单Why 原因What 项目Where实施地点When时间Who 责任人How to do 具体措施How much 工作频率How many工作量Cost 成本Quality 质量要求备注现场脏乱差5S装配车间2006年10月20日前张明1、成立车间5S管理小组2、5S培训3、车间5S检查4、编制车间5S推行手册5、整理活动6、整顿活动7、清扫活动8、每周评比9、通报、总结10、纳入日工作7目 标进 度 要 求分 解目 标目 标值资 源现 状或 问题 点措 施责任人配合人1 2 3 4 5 6 7 8 9101112检 查结 果预算备注8成为合

4、格生产管理者的五个必要条件 掌握处理工作的相关知识 熟知职务责任的相关知识 改善的技能 教育技能 处理人际关系的技能9生产管理者的地位和使命生产管理者的定位（终端终端执行管理者执行管理者-黄永刚语黄永刚语） 生产管理者的特点 职位不高、决策不少 麻雀虽小、责任不小 生产管理者的使命 提高产品质量 提高生产效率（挖潜增效和改进操作与管理） 降低成本（原材料、能源、人力成本） 防止工伤和重大事故的发生（三不原则和四不放过原则） 生产管理人员与是企业创效的生产管理人员与是企业创效的增值增值手。手。10生产车间管理人员的工作职责 劳务管理(人事调配、排班、勤务、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利

5、、团队建设、保健等） 生产管理（现场作业、工程质量、班组成本核算、材料管理、机器设备保养等） 辅助上级（反映工作实际情况、提出建议、作好参谋）11第二讲、班组生产现场5S管理 导入案例 1.为什么5S是工厂管理合理化的根本 2.5S的核心与实质 3.精益目视管理12我们有下列我们有下列“症状症状”吗？吗？ a) 急等要的东西找不到，心里特别烦燥b) 桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感c) 没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间d) 工作台面上有一大堆东西，理不清头绪e) 每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻f) 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳g) 制订好的计划

6、，事务一忙就“延误”了h) 材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间；i) 生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小；j) 生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效率。解决上述“症状”的良方推行5S管理。 13整理：要与不要，一留一弃；整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；清洁：洁净环境，贯彻到底；修养：形成制度，养成习惯；修养：形成制度，养成习惯；

7、 14缩短作业周期，确保缩短作业周期，确保交货期交货期降低生产成本降低生产成本改善零件在库周转率改善零件在库周转率促成效率的提高促成效率的提高保障企业安全生产保障企业安全生产减少甚至消除故障减少甚至消除故障组织活力化，改善员组织活力化，改善员工的精神面貌工的精神面貌改善和提高企业形象改善和提高企业形象培养员工的主动性培养员工的主动性和积极性和积极性创造人和设备都适创造人和设备都适宜的环境宜的环境培养团队精神和合培养团队精神和合作精神作精神5S5S活活动动的的目目的的提高管理水平，提高管理水平，改善企业的经改善企业的经营状况营状况形成自主改善形成自主改善的机制的机制15 通过通过5S走向精益生产

8、：走向精益生产： 通过消除企业所有环节上的通过消除企业所有环节上的不增值不增值活动，来活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的目的165S对象对象意义意义目的目的实施检查实施检查方法方法使用工具使用工具目标目标整理物品空间1、区分要与不要东西2、丢弃或处理不要的东西3、保管要的东西1、有效利用空间2、消除死角1、分类2、红牌作战3、定点照相1、照相机、录影机2、定点照相红色标识创造一个“清清爽爽”的工作场所整顿时间空间1、物有定位2、空间标识3、易于归位1、缩短换线时间2、提高工作效率1、定位、定品、定量2、看板管理3、目标管理1、各类看板2、照

9、相机录影机创造一个“井然有序”的工作场所清扫设备空间1、扫除异常现象2、实施设备自主保养1、维持责任区的整洁2、降低机器设备故障率1、责任区域2、定检管理1、定检表2、照相机录影机创造一个“零故障”的工作场所清洁环境永远保持前3S的结果1、提高产品品位2、提升公司形象1、美化作战2、三要要常用要干净要整齐照相机、录影机创造一个“干干净净”的工作场所修养人员养成人员守纪律、守标准的习惯1、消除管理上的突发状况2、养成人员的自主管理3、潜移默化、日趋高尚1、礼仪活动2、5S实施展览3、5S表扬大会4、教育训练1、照相机、录影机2、点检表3、评核表创造一个“自主管理”的工作场所5S与企业改善的关系与

10、企业改善的关系 17目视管理 目视管理效果示意图： 无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态） 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然6安 全库 存用完后通知张三666将管理极限可视化！目视管理的定义： 通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。下限上限18序号项目内容序号项目内容1工序管理交货期管理板工作安排管理板负荷管理板4设备管理动力配置图设备保

11、全显示2作业管理考勤管理板人员配置板工具管理板5事务管理人员去向显示板心情天气图车辆使用管理板3品质管理品质目标实绩变化板异常处理板不良品揭示板6士气管理小团队活动推进板娱乐介绍板新员工介绍角19类 别区 域 线标识牌字体颜色宽度线型待检区蓝色70 mm实线蓝色白色，黑体待判区白色70 mm实线白色黑色，黑体合格区绿色70 mm实线绿色白色，黑体不合格区、返修区黄色70 mm实线黄色白色，黑体废品区红色70 mm实线红色白色，黑体毛坯区、展示区、培训区黄色70 mm实线工位器具定置点黄色70 mm实线物品临时存放区黄色70 mm虚线“临时存放”字样20第三讲：生产问题分析与改善 1.工厂常见问

12、题2 如何运用4M法查核各个环节的问题3生产作业中的作业改善2122工厂常见八大浪费 不良、修理的浪费 加工的浪费 动作的浪费 搬运的浪费 库存的浪费 制造过多的浪费 等待的浪费 管理的浪费（事后补救）工作流程价值率：工作流程价值率： VT/ET23242526277个个“零零”目标目标零零目标目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零切换切换浪费浪费多多品种品种对应对应切换时间长，切换时间长，切换后不稳定切换后不稳定 经济批量经济批量 物流方式物流方式JIT 生产计划标准化生产计划标准化 作业管理作业管理 标准化作业标准化作业零零库存库存发现发现真正真正问题问题大量库存造成成大量

13、库存造成成本高、周转困难，本高、周转困难，且看不到真正的且看不到真正的问题在哪里问题在哪里 探求必要库存的原因探求必要库存的原因 库存规模的合理使用库存规模的合理使用 均衡化生产均衡化生产 设备流水化设备流水化零零浪费浪费降低降低成本成本“地下工厂地下工厂”浪浪费严重，似乎无费严重，似乎无法发现、无法消法发现、无法消除除 整体能力协调整体能力协调 拉式生产彻底暴露问题拉式生产彻底暴露问题 流程路线图流程路线图生产作业改善：向7个零进军287个个“零零”目标目标零零目标目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零不良不良质量质量保证保证低级错误频发，低级错误频发，不良率高企，不良率高企

14、，批量事故多发，批量事故多发，忙于忙于“救火救火” 三不主义三不主义 零缺陷运动零缺陷运动 工作质量工作质量 全员质量改善活动全员质量改善活动 自主研究活动自主研究活动 质量改善工具运用质量改善工具运用零零故障故障生产生产效率效率故障频繁发生，故障频繁发生，加班加点与待工待料一加班加点与待工待料一样多样多 效率管理效率管理 TPM全面设备维护全面设备维护 故障分析与故障源对策故障分析与故障源对策 初期清扫与自主维护初期清扫与自主维护零零停滞停滞缩短缩短交货期交货期交货期长、延迟交货多交货期长、延迟交货多顾客投诉多，顾客投诉多，加班加点、赶工赶料加班加点、赶工赶料 同步化、均衡化同步化、均衡化

15、生产布局改善生产布局改善 设备小型化、专用化设备小型化、专用化297个个“零零”目标目标零零目标目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零事故事故安全安全保证保证忙于赶忙于赶货货疲于奔命，疲于奔命，忽视安全事故频发，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多意识淡薄，人为事故多 安全第一安全第一 5S活动活动 KYT危险预知训练危险预知训练 定期巡查定期巡查 安全教育活动安全教育活动 安全改善活动安全改善活动30第四讲第四讲 生产设备管理生产设备管理TPM与改善与改善 1 车间设备管理的常规方法 2 认识设备的六大损失 3 改善慢性损失,向零故障挑战 4设备综合效率实例计算 5 自主保

16、养的七步骤31什么是什么是TPM?TPM?全面生产维护(TPM)是一个维护程序的概念。 TPM的全称为Total Productive Maintenance以最大限度提高生产效率为目标以“5S活动”为基础从总经理到一线员工的全体成员为主体以相互连接的小组活动形式以设备及物流为切入点进行思考创造整合有机的生产体系TPMTPM32定义：定义：TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用

17、、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：生产维修，概括为：T-全员、全系统、全效率，全员、全系统、全效率，PM-生产维修（包括事后维生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。修、预防维修、改善维修、维修预防）。 建立对设备整个寿命周期的生产维护涉及所有部门的活动全员参与小组自主活动设备综合效率最高33TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。日常点检：日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进

18、行即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。定期检查：定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。调整设备等。计划修理：计划修理

19、：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。改善修理：改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。生故障的设备。故障修理：故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。

20、这种修理叫做故障修理。34TPM使用的主要手段名为设备综合效率设备综合效率 (OEE: Overall Equipment Effectiveness )这个数字与六大损失相关联：1故障/停机损失 （Equipment Failure / Breakdown Losses）2换装和调试损失 （Setup and Adjustment）3空闲和暂停损失 （Idling and Minor Stoppage Losses）4减速损失（Reduced Speed Losses）5质量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）6启动损失（Startup Losses） 三个可测

21、量：时间开动率、性能开动率和合格品率。当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况。TPM被鼓励用来设定被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩消减差异，加强业绩。35设备综合效率设备综合效率 时间运转率时间运转率 性能运转率性能运转率良品率良品率100%负荷时间负荷时间运转时间运转时间纯运转时间纯运转时间价值运价值运转时间转时间停止损失停止损失性能损失性能损失不良损失不良损失作业时间作业时间计划歇停、管理损失计划歇停、管理损失良品率良品率性能运转率性能

22、运转率时间运转率时间运转率36 37自主保全自主保全（1）初期清扫）初期清扫（2）发生源困难部位对策）发生源困难部位对策（3）制定自主保全临时基准）制定自主保全临时基准（4）总点检）总点检（5）自主点检）自主点检（6）标准化）标准化（7）自主管理）自主管理自主维护自主维护七阶段七阶段38第五讲、推动班组全员改善活动的开展 1参与管理 2目视管理 3改善建议制度 4设备管理方法 5成本管理 6品管圈活动（QCC）39QCQC七大手法简要说明七大手法简要说明 手手 法法目目 的的备备 注注层别法层别法将混合的数据层别开来，将混合的数据层别开来，以利比较以利比较查检表查检表作为收集作为收集数据之用数

23、据之用 柏拉图柏拉图找出重要项目找出重要项目 直方图直方图观察品质的分配状况观察品质的分配状况 管制图管制图判断制程是否正常之用判断制程是否正常之用 特性要因图特性要因图（鱼骨图）（鱼骨图）找出因果关系找出因果关系 推移图推移图将数据推移将数据推移看其趋势看其趋势 散布图散布图观察二种特性观察二种特性数据间之关系数据间之关系 40QCC活动程序（九大步骤）活动程序活动程序不做没有足够的资料支持计划不用汇报我们自己可以做发掘问题1选定题目2追查原因3分析资料4选择对策69提出办法5暂停暂停向管理部门汇报向管理部门汇报以决定做不做以决定做不做由主管决定：做！由主管决定：做！草拟行动7实施8检讨、反

24、省、检讨、反省、再行动再行动标准化成果比较41质量成本分析和测算质量成本运行质量成本外部质量保证成本预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本42 IE与专业技术的结合更加紧密，各种新方法、新术语层出不穷。不过，对于一般的工厂管理/技术人员来说，如果能将基础的IE方法熟练应用，就能产生很大效果。 基础的IE方法包含以下几个方面： 动作分析 工程分析 时间分析 搬运与布置第六讲、在班组内应用工业工程提升生产效率43工作简化、动作改善四原则工作简化、动作改善四原则序号改善原则目的事例1排除Eliminate排除浪费排除不必要的作业合理布置，减少搬运。取消不必要的外观检查。2组合Combine配合作业

25、同时进行合并作业把几个印章合并一起盖。一边加工一边检查。使用同一种设备的工作，集中在一起。3重排rearrange改变次序改用其他方法改用别的东西把检查工程移到前面。用台车搬运代替徒手搬运。更换材料。4简化simplify连接更合理使之更简单去除多余动作改变布置，使动作边境更顺畅。使机器操作更简单。使零件标准化，减少材料种类。44序号要素工程分类记号意义1加工加工表示使原材料、零件、制品的形状或性质发生变化，以符合某种加工目的的过程。2搬运搬运表示使原材料、零件、制品位置发生变化的过程。3停滞储藏表示按计划储藏原材料、零件、制品。4滞留表示原材料、零件、制品处于非预期的滞留状态。5检查数量检查

26、测量原材料、零件、制品的数量， 与基准进行比较。6品质检查测试原材料、零件、制品的品质特性，把结果和基准进行比较，以作出合格与否或优良与否的判断。45序号制品工程分析制品工程分析检查要点调查的主要项目1工程或作业的顺序、分配、组合、配置是否适当。工程能力、工序时间2是否有不必要的延迟。延迟时间3搬运的路线、方法、次数、负荷是否适当。路线图、次数、频度、负荷、搬运工具4搬运距离是否可以缩短。搬运距离、搬运时间5是否有等待时间，等待时间可否缩短。 等待时间、次数6可否同时进行加工和检查。加工方法、加工时间、检查方法、检查时间7制品的品质如何。不良率、不良项目8设备的配置合理与否。设备能力、台数9现

27、场有无抱怨。抱怨项目、安全、满意度46工程作业名（为什么）作业者（何人）机械、设备（使用何物）场所（在何处）时间（耗时多少）方法（如何做）加工使作业内容具体化职务名称、人数、作业者姓名等机械名称、设备名称、模具名称、台数等具体地点加工时间、产量等加工内容、次序等搬运使搬运内容具体化职务名称、人数、作业者姓名等搬运设备之同上项目从哪里到哪里搬运时间依次搬运的个数、装货、卸货的方法等检查使检查内容具体化职务名称、人数、作业者姓名等检查设备、仪器、工具等检查的具体地点检查时间检查方法、判定标准、不良品的处理方法停滞停滞的状态（暂时放置，保管，等待出货等的明确化）保管人之同上项目保管设备、保管场所等具

28、体保管场所停滞时间容器的放置方法、产品的摆放方式等。制品工程分析测定项目参考制品工程分析测定项目参考 47工工 程程着着 眼眼 点点整 体整体的合计时间、搬运距离，所需人员与每一项工程所需的时间，有没有缩短或削减的可能？有没有欲罢不能的工程？有没有可以同时进行的工程？能否更换工程的顺序，以便减少工程数、所需时间、搬运距离、以及所需人员？加 工有无加工时间多的工程？能否提高设备的能力？能否跟其他的工程一起进行？改变工程的顺序，能否取得改善的效果？现在的生产单位数量大小，是否适当？搬 运能否减少搬运的次数？必要的运输，能否一边加工，一边进行？（例如使用输送带、流台板等）能否缩短搬运距离？能否改变作

29、业场所的布置，以便减少乃至取消搬运工作？能否对工程进行合并，减少搬运次数？能否增大单次搬运数量，减少搬运数量？搬运前后的装、卸货工作是否耗费很多时间，能否缩短？搬运设备有无改良的余地？检 查能否减少检查的次数？有没有能省略的检查？检查工作能否与其他工程合并？检查的方法适当吗？能否缩短时间？停 滞尽量减少停滞的时间，提高周转率？能否通过工程的剔除、合并、重排、简化来消除停滞？工程是否平衡？48第八讲、第八讲、 班组人员管理与团队建设班组人员管理与团队建设 1.新型的上下级绩效伙伴关系 2.自我培养与培养下属的意识 3.如何有效的指导与辅导下属 4.如何塑造持续学习与改善的现场氛围 5如何有效的向

30、上级沟通与反馈的技巧 6同级部门之间沟通与反馈的技巧 7激励下属的技巧与方法49 作为下属的管理者（下级）作为下属的管理者（下级） 角色定位角色定位替替 身身 职务职务代理人代理人 职责职责履行者履行者执行者执行者 报告人报告人 学学 生生 下下 级级角角 色色50作为下属的管理者（下级）作为下属的管理者（下级） 四项职业准则四项职业准则A A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命你的职权基础是来自于上司的委托或任命B B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C C、服从并执行上司的决定服从并执行上司的决定 D D、在职权范围内做事在职权范围内做事51作

31、为下属的管理者（下级）作为下属的管理者（下级） 常见的误区常见的误区A A、领主领主 B B、民意代表民意代表 C C、向上错位向上错位 DD、自然人自然人判断下列各现象属于何种错位：判断下列各现象属于何种错位：1 1、小张迟到、小张迟到5 5分钟扣了分钟扣了3030元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2 2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报

32、。中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3 3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4 4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。52管理者管理者 1.职业经理日常工作事项职业经理日常工作事项 （1）制定年度工作目标和年度计划。 （2）

33、向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 （3）制定部门政策。 （4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。 （6）选择和面试员工（配合人力资源部）。53传达与沟通 主管对下属传达指示时，必须将指示内容的动机及要点一并让下属知道。告诉动机是传达的关键。传达的五个要领；1)必须告诉必须告诉 下属工作目的、工作意图、工作范围、日期，让下属明白为什么下属工作目的、工作意图、工作范围、日期，让下属明白为什么要做这项工作，以及工作的重要性，最终的目的就在于主管与下属能够对工要做这项工作，以及工作的重要性，最终的目的就在于主管与下属能

34、够对工作的状况达成共识作的状况达成共识。2)必须告诉下属将任务交给他的原因，并且明确指出对下属所抱的期待。年轻必须告诉下属将任务交给他的原因，并且明确指出对下属所抱的期待。年轻下属的自尊心比较强，因此非常需要上司对他的认同和肯定下属的自尊心比较强，因此非常需要上司对他的认同和肯定。3)必须考虑下属的工作能力以及下属的经验、性格、年龄等因素，才能决定给必须考虑下属的工作能力以及下属的经验、性格、年龄等因素，才能决定给予其发挥的空间。下属总是希望在工作上能得到自由的发挥，在执行上能获予其发挥的空间。下属总是希望在工作上能得到自由的发挥，在执行上能获得较大的自主权。得较大的自主权。4)要以简单明了的

35、方式下达你的指示。指示的内容必须完整清楚，不管是谁听要以简单明了的方式下达你的指示。指示的内容必须完整清楚，不管是谁听了都不会产生疑问，才是最正确的指示方式。简单明了的指示一般包括以下了都不会产生疑问，才是最正确的指示方式。简单明了的指示一般包括以下要素：人、事、时间、地点、怎么做。要素：人、事、时间、地点、怎么做。5)下达较为复杂的命令时，最好让下属做笔记、重述命令，或者让下属发问，下达较为复杂的命令时，最好让下属做笔记、重述命令，或者让下属发问，确认他们的了解程度。此外主管也可以在纸上写下这些复杂的命令，让每位确认他们的了解程度。此外主管也可以在纸上写下这些复杂的命令，让每位下属都能看的明

36、白。下属都能看的明白。54沟通的基本原则沟通的基本原则 1准确性原则 2完整性原则 3及时性原则 4. 策略性原则 5非正式组织沟通的运用原则折纸游戏！折纸游戏！55 急事急事, , 慢慢的说慢慢的说; ; 大事大事, ,清楚的说清楚的说; ; 小事小事, ,幽默的说幽默的说; ; 没把握的事没把握的事, ,谨慎的说谨慎的说; ; 没发生的事没发生的事, ,不要胡说不要胡说; ; 做不到的事做不到的事, ,别乱说别乱说; ; 自己的事自己的事, ,听听自己的心再说听听自己的心再说; ; 别人的事别人的事, ,小心说小心说; ; 开心的事开心的事, ,看场合说看场合说; ; 伤心的事伤心的事,

37、,不要见人就说不要见人就说; ; 现在的事现在的事, , 做好再说做好再说; ; 伤害人的事伤害人的事, ,不能说不能说; ; 讨厌的事讨厌的事, ,对事不对人的说对事不对人的说; ;不同场合说话分寸不同场合说话分寸56沟通中信息接收的方法与技巧沟通中信息接收的方法与技巧 1 1人们在聆听时常会出现的问题人们在聆听时常会出现的问题 被动的聆听（听而不闻或有所不闻） 注意力分散（形在心不在） 偏见和固执（只听自己愿意听的） 急于得出结论或表达自己的观点（未听明白就发表高见）57如何提高聆听和接收信息的技巧如何提高聆听和接收信息的技巧 使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免表示分心的

38、举动或手势 适当提问 复述 避免随便打断对方 多听少说 使听者与说者的角色顺利转换58克服沟通障碍的方法克服沟通障碍的方法 1充分运用反馈 2驾驭语言与词汇 3积极使用非言语性的提示 4. 减少和消除语言与非语言表示之间的差异 5. 选择合适的时间和正确的地点 6. 营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。59我来自偶然，像一颗尘土我来自偶然，像一颗尘土有谁看出我的脆弱有谁看出我的脆弱我来自何方，我情归何处我来自何方，我情归何处谁在下一刻呼唤我谁在下一刻呼唤我天地虽宽，这条路却难走天地虽宽，这条路却难走我看见这人间坎坷辛苦我看见这人间坎坷辛苦我还有多少爱我还有多少爱我还有多少泪我还有多少泪让苍天知

39、道让苍天知道-我不认输我不认输感恩的心，感谢有你感恩的心，感谢有你伴我一生，让我有勇气做我自己伴我一生，让我有勇气做我自己感恩的心，感谢命运感恩的心，感谢命运花开花落，我一样会珍惜！花开花落，我一样会珍惜！感恩的心（肢体语言练习）60设身处地设身处地站在对方的角度想问题，可以更好地理解对方的想法，赢得对方的好感，从而找到对双方都有利的解决方法 行政部经理销售部经理“简化费用报销手续根本不可行，这样无法监督费用的使用情况，很多人会借此乱花公家的钱。”“行政部经理讲的也有一定的道理，他负责行政费用，如果日常行政上的报销都象销售部这样的话，钻空子的事就真不好管了”。61积极回应积极回应62准确理解准

40、确理解 1听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。 2注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。 3听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。 4注意谈话者的一些潜台词。 5克服习惯性思维。人们常常习惯性地用潜在的假设对听到的话进行评价，倾听要取得突破性的效果，必须要打破这些习惯性思维的束缚。 63排除消极情绪排除消极情绪可能的情绪例子先入为主，对对方的话根本无法专心倾听。“这件事根本就行不通，怎么这家伙又”个人好恶。“他的这个话题我根本就不感兴趣，都什么年头了！”由对对方的个人看法引起。“怎么每次都是

41、这个家伙来诉苦！”由利益冲突造成。“想和我争？别想！”64还要注意沟通对象的选择还要注意沟通对象的选择:65沟通对象错位沟通对象错位 1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通 【事例】 人力资源部的任经理对上面交待的工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选招进来的网络部门的员工，却因为公司经营政策调整要被辞退。他感到很不好受。吃午饭时，他和系统集成部的习经理谈起了此事：“公司太不负责了，这让我怎么和新员工交代？” 66 2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通 【事例】 销售部的肖经理对新近人力资源部招收的一批销

42、售代表感到很不满意。在一次同老总的谈话中谈到了此事：“不知道现在人力资源部的人都在忙什么，最近给我们招来的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心上，在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部。人力资源部任经理感到非常气愤，认为销售部觉得招的人不合适可以给我说嘛，到老总那里告什么状。从此，和销售部有了芥蒂。 67 3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通通 【事例】 销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常请假，他想先向其他同事了解一下。于是中午休息时，他对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可成了问题了，是不是这样啊？”很快，小张把这件

43、事传给了小王，其他同事也知道了。弄得大家都挺别扭。68沟通渠道错位沟通渠道错位 1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通应当一对一进行沟通的选择了会议沟通 【事例】 销售部与人力资源部之间，就人员招聘的事项产生矛盾。销售部认为，人力资源部工作不力，没有招收到合适的销售人才；而人力资源部则认为，销售部对于人才的要求太高，或者面试的方法不当。类似于这样的情况，完全可以一对一沟通，没必要在会议上提出，因为双方各执一言，不利于问题的解决，并且浪费与会人员的时间，耽误会议其他议程。69 2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通应当会议沟通的选择一对一进行沟通 【事例】 公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公

44、司的事情。但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人谈，以每个人40分钟计算，8位经理共花去老总320分钟的时间。效率太低了！70向上司汇报的要点 1.精简精简 2.有针对性有针对性 3.从上司的角度来看问题从上司的角度来看问题 4.尊重上司的评价，不要争论尊重上司的评价，不要争论 5.补充事实补充事实71水平沟通 上下级之间直线管理的实现通过上下级之间直线管理的实现通过： 授权 工作指派 指挥链强制 而同级之间只能通过：而同级之间只能通过： 建议建议 辅助辅助 劝告劝告 咨询咨询 72沟通的能力 如何做好沟通管理 塑造自己的管理威信 运用尊重组织的原理 建立良好的沟通渠

45、道 建立深厚的工作情感 沟通的要领 学会倾听 学会赞美 心平气和 能够变通 表达清楚 语言幽默73情景领导力 企业始于人，止于人，企业所有活动都是由人来操作的。企业的关键就在于人，所以各个阶层的主管人员必须重视人。对于人才的重视体现的五个方面： 知人 选人 育人 用人 安人工作能力工作意愿人财人在人才人灾74员工个人能力及意愿发展的四个阶段曲线图员工个人能力及意愿发展的四个阶段曲线图75情境领导76打造高绩效团队寻找、传达愿景建立共识正面思考建立规范整合新人创新方法建立关系促进团结调和差异z团队领导力关系建立方法统一77GROUP与TEAM分享价值观的程度相互依赖的程度表达感情的程度信守承诺的能力处理人际关系的技巧一致性紧密的程度信赖感解决纷争的能力倾听共识合作对团体工作进展的专注程度渐强渐强渐弱渐弱TEAMGROUP78案例分析案例分析 师傅带徒弟师傅带徒弟某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训