戴尔公司ERP实施设计与实施方案（原创）

1、戴尔公司erp实施设计与实施方案目录:、二、dell公司的简介： 实施前准备 实施erp总ti标四、五、a、b、c、d六、总体解决方案erp各子系统的功能与设计牛产管理（研发、供应商、釆购、库存、制造过程管理等）销售管理财务管理客户关系管理erp实施后评估戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀 (austin)o戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单: 按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地 了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就 减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需

2、要。这种直接模式 允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置 的强人系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带 给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。戴尔公司是全球领先的it产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自 己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根木原因是：通过 直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户 体验。戴尔公司1=1前在全球共有61,400个雇员，在过去的四个财季屮，戴尔公 司的总营业额达到528亿美元。二、erp实施前期准备：dell计算机公司于1994年采用sa

3、p的r/3软件管理计算机的制造作业，由 于erp软件刚性的紧密集成性，最终导致了 dell在花费了 2亿美元，对sap软 件进行了两年的客户化工作z后，终于因为庞大的系统难以应付急剧变化的市场 环境，放弃了统一 erp套件的应用。从此以后，dell公司认识到简单运用整套 erp软件嵌入公司业务的道路走不通,必须要有符合本企业实际的erp实施战略。erp需求分析erp项目实施的第一步。戴尔在实施erp项目时，首先对 企业的基础管理水平进行认真的评估与分析，确定本企业实施erp项冃的阶段性 冃标，以便于循序渐进地上马erp项冃，最终达到整合供应链资源的效果。第二步是“企业本位”erp项1=1实施的

4、根木原则。在erp实施过程屮， 戴尔坚持“企业木位”的根木原则，并通过与实施方、咨询方签订法律合同的方 式，保证erp的顺利实施。erp实施过程实质上是一个从erp实施方、咨询方到 企业的知识转移过程。在实施过程中，最熟悉企业情况、最了解企业需求和所面 临的现实问题的还是企业自己。强调erp实施过程屮戴尔自身的主体地位，并不意味着抹杀实施过程屮实施 方、咨询方的作用。erp实施方、咨询方掌握着大量erp实践经验、先进的流程 管理方式、软件所体现的先进的行业经验和理念，有了他们的帮助，戴尔就可以 少走弯路，大大提高erp实施的成功率。保留企业特色，再造企业落后业务流程。戴尔认识到erp不仅仅是一

5、套管理 软件，而且其小蕴含着丰富的企业管理经验。如果要上马erp,必须首先根据选 用的erp软件标准进行业务流程重组。因地制宜，既靠拢标准，乂保留特色。商业erp软件产品集成了某个应用领 域或行业内企业先进的管理模式和思想，是根据多个企业个体的业务流程归纳抽 象出来的，针对某领域或行业的企业信息化解决方案。它往往是一些高度标准和 规范，反映和体现着国家、行业的共性，而菲某个特定的国家、行业或客户的特 性。erp软件所蕴含的丰富的企业管理模式和思想均体现在这些共性上，因此任 何一个erp软件与每一个企业个体的具体应用需求z间，都会存在着慕距。戴 尔在业务流程重组时，根据本企业的特色因地制宜，采取

6、保留企业特色流程，再 造企业落后流程的实施策略，选择上马最合适的erp模块。基于这些前期分析和准备，随后dell公司实施了新的erp战略，从不同软 件包中选择最合用的功能替代统一的套件产品：即选择了供应链管理供应商 technologies的物流管理、选择了 oracle的定单管理、glovia公司的库存控制、 仓库管理和物料管理，在新的erp结构中仅保留了 sap的人力资源模块。dell 公司在新系统的支持下，成功地实现了从大批量生产向大规模定制生产的转变， 为计算机行业重新定义了新的业务标准。三、实施总体目标戴尔公司的中长期冃标是：在集团的统一规划下推进集团内各企业的erp 应用，在了解掌

7、握各企业信息的基础上，逐步细化对企业的管理，优化整个集团 的资金流、物流与信息流，充分利用集团内的各项资源，降低运营成木，最终实 现企业管理的整体最优化，以提高企业在国际竞争屮的竞争力。具体来说有一下 几点：1、全面吸收erp对整个供应链资源进行管理的思想，体现精益生产、同步 工程和墩捷制造的思想，体现事先计划与事中控制的思想。2、在erp管理思想的指导下，综合利用计算机技术、信息技术、管理技术, 建立企业的制造资源计划（管理）系统，以实现企业工程技术信息、管理信息和 质量信息的集成。在信息集成的基础上，引进先进的企业经营管理思想，先进的 产品设计、工艺设计手段，完善的质量保证体系，把企业发展

8、成为整体协调、全 面优化的现代化企业，为企业在激烈国际竞争中提供有力保障。3、借助erp系统，将企业的各方面资源（包括人力、资金、物料、设备、 信息、时间、方法等方面）充分调配和平衡，使得企业原来内部分散、孤立的 信息化孤岛通过internet和intranet连接到起，实现企业由相对封闭走向 开放，信息处理由事后走向适时，管理方式由传统走向现代的转变。4、通过erp各子系统功能模块的止常运行，达到降低产品成本，缩短产品 开发周期和制造周期，减少设计和工艺出错率，降低管理费用，提高管理效率， 压缩库存，提高生产系统计划控制能力的冃的。四、dell的erp解决方案思路促销信息公司公告销售管理财务

9、管理五.erp各子系统的功能与设计1、生产管理系统1.1研发管理研发团队：戴尔笔记本电脑的主要研发和设计丁作交由台湾的代丁伙伴广 达承揽。研发管理理念：戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让产品在最短的时 间内交到客户手上，和此事无关的都交给供应链的合作伙伴，麦克'戴尔说:“全世界 有人做得比我好，我就买他的，戴尔口己要做的，就是没人比得上我的“.戴尔的工作 在于专心争取订单。流程分析：概念阶段：产品的开发团队提供产品和市场定义，撰写产品特点指南; 规划阶段：产品团队的成员为产品的开发指定详细的商业计划，之后高层管理人 员会详细审杳潜在的价格和对财务状况的影响，这可以确保在对以下几个

10、阶段进 行投资前，产品开发人员讷讷挂钩对产品的商业事宜投以足够的重视； 实施阶段：产品开发团队设计建立并测试所建议的产品功能原性，在这个阶段， 述要开始开发说明手册和维修方案，在这个阶段结束的时候可以向供应商提交交 货时间较长的加工设备订单，对戴尔电脑会产生重要的财务彩响测试阶段：产品开发团队建造出所建议产品的生产原型，原型分发到大客户，以 获得他们对产品改进的反馈，在这一阶段还需要开始销售力量的培训；发布阶段：从打开包装到运行各种应用软件，需要对完整的客户购买体验进行测 试，以完成在发布阶段结束时，提高生产质量，并运送早期客户的订购产品； 接受阶段：发布后的三个月内，团地收集客户关于产品的反

11、馈，这一阶段以接受 度报告作为结朿，报告中要讲所达到的效果与计划的冃标进行比较，并且本着不 断改进的精神，址学到的教训进行总结。研发成木管理：与商业化策略一致，戴尔电脑的研发预算少于其他的大型电脑公 司，只占整体营收的2%不到。在整个公司的成本屮比例甚微。研发绩效管理：戴尔公司内任何新的研发建议都必须能够获得可观的回报，而且 必须从一开始就获利。“在某些企业中，如果有人能发明新产品，他们就能成为 英雄。但是在戴尔公司，成为英雄的含义却是省钱。”罗林斯如此形容戴尔的内 部研发地位，可见戴尔的重点并不在于产品的研发，这和michael dell遍布整个 机构的斯巴达精神有关。研发风险管理：戴尔确信

12、，口己在低端产品方面游刃有余，随着技术水平 的进步，即使是低端产品也能绰绰有余地满足客户需求，最终将迫使竞争对手努 力寻找下一个高端创新产晶。美林公司的米卢诺维奇说：“从技术行业的发展历 史看，自下而上的攻击都能收到奇效。”实际上，当市场走向成熟后，戴尔公司 便能轻而易举地攫取人量市场份额。因此戴尔承担着较低的研发风险。1.2采购管理戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质 及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采 购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要 的供应商。因此，采购部门安排了较多的人。采购计划职位

13、的作用就是尽量把问 题在前端就解决。戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是 把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测，确保需求与供应的平 衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是 按照订单计划生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔通过完整的结构设置，來 实现高效率的采购，完成用低库存來满足供应的连续性。戴尔认为，低库存并不 等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存 太多，这在戴尔内部被称z为没有剩余的货底。事实上，在部件供应方面，戴尔 利用自己的强势地位，通过互联

14、网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。这 种“虚拟整合的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔 也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而最大限度地 实现供需平衡。给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都耍接受戴尔的 严格考核。戴尔的考核要点如下：其一，供应商计分卡。在卡片明确订岀标准，如瑕疵率、市场表现、生产线 表现、运送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。 瑕疵品容忍度:戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本，而是以每100 万件为样本，早期是每100万件的瑕疵率低于1000件，后來质量标准升级为 6-sigma 标准

15、。其二，综合评估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含屋、库存周 转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。其三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持口己所有的重要目标，主更是策 略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供 应商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。其四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应"屡 创品质、效率、物流、优质的新咼。"其五，每三天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少，主要在于其执行了强 有力的规划抬施，每3天出一个计划，这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确 度。供应链管理第一个动作是做

16、什么呢?就是做计划。预测是龙头，企业的销售 计划决定利润计划和库存计划，俗话说，龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长 鞭效应。边克尔说过，供应商迟一点，意味着太迟了，这说明了戴尔对供应商供货准 确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准，人多数供应商每天要向戴 尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和 迷茫，半途而废，其后果是戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝就可能使戴尔的 供应链体系遭受重创。然而，戴尔的强势订单凝聚能力乂使任何与之合作的供应 商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化的策略来调整自己的生产。在物料库存方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平

17、，这是业界最 低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢？第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力；第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商按照戴尔的要求 去主动保障应；第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。戴 尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本 领先优势。在it行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星 期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成 木下降的幅度在0.3%0.9%之间。如果取得一个中间值的0.6%,然后 乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得 到5.5%

18、的优势，这就是戴尔运作效率的來源。戴尔很重视与供应商建立密切的关系。"必须与供应商无私地分享公司 的策略和冃标。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视 的基本方而。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上, 戴尔让供应商降低库存，他们彼此z间的忠诚度很高。从2001年到2004年, 戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两三家。威尔在收到客户订单前不会为部件付岀成本. 结果：为厳尔带来成冬结余.为客户带来巨大收翌为客户节约成本成本优势戴尔采购流程图戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧， 在有问题出现时，可以迅速地

19、化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作 的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的 通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切, 都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那 么就要与销售和营销人员进行磋商，立即冋复客户，这样的需求无法满足。戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好 的成绩。戴尔要求供应商不光要提供配件，还耍负责后面的即时配送。对一 般的供应商来看，这个要求是太高了，或者是太过分了。但是，戴尔一 年200亿美元的采购订单，足以使所有的供应商心动。一些供应商尽管起初 不是很愿意，但最后还

20、是满足了戴尔的及时配送要求。戴尔的业务做得越大, 对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作屮能够提出的要求会更少。戴 尔公司需要的人量硬件、软件与周边设备，都是采取随时需要，随时由供应 商提供送货服务.供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方仓库，在这 个原材料的物权述属于供应商。戴尔根据口己的订单确定生产计划，并将数 据传递给本地供应商，让其根据戴尔的生产要求把零配件提出來放在戴尔工 厂附近的仓库，做好送货的前期准备。戴尔根据具体的订单需更，通知第三 方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴尔的工厂，戴尔工厂 在8小时z内把产品生产出来，然后送到客户手中。整个物料流动的速

21、度是 非常快的。采购成本核算vvv采购应付确认采用erp系统的采购管理：按订单生产这一方式推动着dell公司的供应链的运做。订单与生产决定了各 环节的工作。dell公司的供应链遍及全球，更是横跨太平洋地区。1998年dell 公司在台湾采购了价值16亿美元的零部件。成功操做如此远距离的供应链对于 dell公司是非常关键的，这要求dell公司能与供应商保持密切的联系并实现信息 共享。dell公司通过重新设计电脑，使得各不同样式的电脑尽可能多地使用相同 的部件。这样减少了部件库存和采购的复朵性，优化了采购和库存模式。dell公 司还通过与15人主要供应商之间的规划和磋商，简化了采购。物料采购与物料

22、管理为一体目前决大多数企业行使采购管理的职能部门为 供应部（科），也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。在这种 模式下，其管理流程是：需求部门提出采购要求指定采购计划/定单询价/处理报价下发运通知检 验入库通知财务付款。erp系统的采购流程上述是一个完整的采购业务流程，在实际操作中有些流程如询价/报价在很多企业中不 是每次都进行的，该流程主要缺点是：物料管理、釆购管理、供应商管理市一个职能部门来 完成，缺乏必要的监督和控制机制；同时在这种模式卞，供应部（科）担负着维系生产川原 材料供给的重任，在戴尔接到客户订单的情况下，供应部通过系统分析各种零部件的所需量 下达订单。系统将部分工作

23、从采购模块中全部或部分剥离出来，如提出采购请求、检验入库、通知 财务付款、供应商管理这儿个工作等。系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关 的职责，并对应到模块中，在erp实施中，将属于一个模块的职责进行组合成一个工作组或 业务部门，这样做的益处在于：金业将同一类业务进行集中处理，体现集中管理的思想。如某企业在实施中通过职责分 析，发现同一个采购定单职责由多个业务部门所拥有，在咨询顾问的建议下，将其收归为一 个部门，减少了大量采购资金。实行集中管理还减少了许多协调工作，因为企业的跨部门协 调是一项费吋费力的工作，减少了这些工作，无疑极人地提高了办事效率；将属于库存的职 责从原有的职能部门

24、分离出去，有利于加强业务监督，因为从库存管理角度讲，希望存货的 资金占川最少，存货的数臺越少管理也越容易，而采购部门希望存货的数量“多”些以保证 牛产耍求，这样的一对矛盾使得库存管理部门尽对能的结合生产消耗来制定相关的库存补充 计划，包括故大-故小计划、物料调配计划等，而采购部门通过对存货的定期检杳来避免缺 货。经过一段时间的运行，其存货必然会调整到一个相对合理的水平。1.3库存管理 戴尔电脑的“零库存”是基于供应商的“零距离” z上的。假设戴尔的零部件来 源于全球四个市场，美国市场20%,中国市场30%,日本市场30%和欧盟市场 20%,然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供

25、应商a到达 香港基地，空运至少10小时，海运至少25天；从中国市场供应商b到达香港基 地公路运输至少2天；从日本市场供应商c到达香港基地，空运至少4小时，海 运至少2天；从欧盟市场供应商d到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。 若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立 仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公 司库存的风险，而且述要求戴尔制造公司与供应商z间要有及时的、频繁的信息 沟通与业务协调行为。由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管 理模式：模式1即戴尔制造公司在香港的基地有口己的存储库存该模式要求香港基地的库存

26、管理由戴尔制造公司白行负责。一旦缺货，即通 知供货商4小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致 供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成 本。模式2即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商宜接根据生产制 造过程中物晶消耗的进度來管理库存。比如采用准时制物流,精细物流组织模式, 按销售定单排产。该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方 物流商合作。此时，供应瀚完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉 地参与到戴尔制造厂的生产经营活动z屮，但也承担着零部件库存的风险。尤其 在pc行业，原材料价格每星期下降1%。

27、而且，供应商至少要保持二级库存， 即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面 对“降低库存”这一令人头病的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。 这就是戴尔与其他pc供应商库存管理的不同之处。戴尔的两中模式采用erp系统的库存管理：实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技 术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商耍想与其供应 商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应 商的发展。首先，在利润上，戴尔除了耍补偿供应商的全部物

28、流成本（包括运输、仓储、 包装等费用）夕卜，还要让具享受供货总额3%5%的利润，这样供应商才能有 发展机会。其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成木上升。制造商一般 都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一口采购预测失 谋，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应 商的压力，保证其利益。再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨 宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应 商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利 润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重

29、身份的转变，使物品采购 供应-生产制造-产品销售齐环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向 战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢忖标。这种战略联盟关系能达到以下目的：有利于制造商新产品的研发。因为供货 商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在 了解其性能/价格比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的 性能；有利于把握客户的需求变化动态，促进生产商调整适宜的生产经营战略。自建库存模式流程图1.4制造管理erp系统的实施主耍是实现资源调度，决策支持，可以评价种种工艺路线，但不 等于动控制，在制造过程的设计、实施、评估以及改进环

30、节也是这样，离不开 人主导作用的牵引方向和监控。戴尔的制造模式主要有三种：一是make to stock,这些成品有部分在实体店中进行展示,如果有客户中意, 可以直接从库房屮调用满足顾客的需求，需求周期短。此类成品的制造主要基于 对市场需求的预测和对市场变动的敏锐嗅觉。二是make to sell,此类生产在接到客户订单前一半没有成品，若产生订单， 立即从“戴尔库存”中调用相关的常用零件进行组装。此类生产主要基于对原材 料的准确预测，一般生产的是比较大众化的电脑，戴尔选择原材料供应商的要求 是很高的，保证了实现“零库存”的模式，基本上戴尔的库房就是卡车，确保实 现卡车的实时运输，保证短时间内交

31、付订单的需求。此种方式下原材料主要来源 于比较固定的供应商。三是design to sell,此类生产在接到客户订单之前基本不知道该如何制造或 者预测可用材料，如产生订单，即要与客户进行洽谈，详细了解客户的各种要求, 并做好记录，一边还要结合本身技术和材料的情况，向客户积极介绍质量价格相 似，且对本企业而言交易获取和实现的材料主动进行更换，尽量在洽谈的时候考 虑本身的条件，争取获得客户的认可，实现性价比高的成晶。此类生产的订单一 般较为个性化，材料的获取一般不是固定的供应商。基于以上对戴尔制造模式的分析，下面进一步阐述每种制造模式的制造流程：make to stock流程如下：由于这种方式述是

32、属于“推”型的销售，还是以生产者为导向的，所以与客户之间的关系谈 不上特别的关心和了解，且一般是基于公司自身能力的基础上进行的生产，所以 能力计划方面在此类型中处于次要位置。此种方式的成败取决于预测和调研的准确性，成功的销售基于对市场主卖产 品的把握。make to sell 流程与 design to sell 流程如下:对企业能力计划部分不能满足的进行洽谈，争取有效可 行订单形成订购电话订购网站订购面对面订购形成初步需求初步估计技术可行性初步估计原料可获性企业能力计划具体确定需求可满足性设计可选方案进行洽谈形成最终需求，最终方案make to selldesign to sell表1常用原

33、料1常川原料2表2个性原料1个性原料2可获时间5小时7小时可获时间3天5天可获途径公路胡铁可获途径陆运海运关键材料是关键材料是重点解决是是是否为关键材料由订单产品相九是否该垂点解决由可获时间的长短和可获途径的难易决定1与表2之间独立按以次搜萦诃题所血|工艺路线 * 按駅次曙问题所在表3工作中心1工作中心2表4工作中心1工作中心2中心产 品ab中心产 品ab中间品n中间品n中间品n-1中间品n-1中间品11m1o,1m112m1o,2m11中间品11m1o,1m112m1o,2m11原材料!mdl,lmd22mdlz2md2原材料!mdl,lmd22mdl,2md2关键屮 心是是重点监管是是每个

34、原料、工作屮心、屮间件及屮心产品皆有惟一的编码，便于成品评估时数据 的统计分析，因此能准确定位质量不符合要求时问题出现的具体部分。是否为关键中心视产品结构而定，是否为重点监管对象视工作中心路线的长短和 完成中心产品的难以程度以及风险系数而定。表3和表4之间相互独立中心声品组装成件没有通过，检测出问题的部分，往回重改仃成山质量测评i沿右通i寸，检测出问颗的部分，彳i：冋乖改通过合格，即对交与客户，满足订单要求可见，make to sell和design to sell在订购，形成初步需求，企业能 力计划和成品质量测评方面的任务人概相同。中间的原材料采购和工艺路线环节 由于成品之间具有较人的差界，

35、所以有很人的不同。make to sell关注人众化 电脑design to sell关注个性化电脑。至此，制造过程便是一个完整的流程了，可见戴尔成功的原因在于多样化 和高速度、高诚信的运营过程。注重客户关系管理和伙伴合作，当然，成功的制 造必须基于成功的采购和技术上面，着一些在釆购环节和可行性环节分析得也极 为清楚。1.6产品评估:评估理念：由于戴尔主营客户定制的产品，其产品评估也就在于客户的满意 度和忠诚度为最终指标，在经过内部调试测评后到达用户的使用评估，使得每个 产品都能获得盈利。评估流程：内部测评：研发团队内部的駛软件测试，对产品原型的质量和操 作可行性进行初步评估；大客户测试：产品

36、开发团队建造出所建议产品的生产原型，原型分发到大 客户，以获得他们对产品改进的反馈；用户产品反馈：对用户对产品的使用反馈进行收集并制成报告，作为产品 最终评估的主要模块。评估效果：以满足用户需求和最人限度的个性化要求，达到最高用户接受度 和满意度，获得公司盈利为最终目标。2 销售管理戴尔销售流程简述：戴尔是h前全球领先的计算机系统直销商也是电子商务基础建设的主要领导厂 商，主要是由于有效推行了电子商务的直销模式，即定位直销、确保高效，透过 直销模式直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、屮小型企业以及个人消费 者建立合作关系戴尔按照订单生产，对消费者好处是可以按照自己的想法进行生 产，满足消费

37、者个性化需求，而且这样一来，戴尔的生产、销售、物流过程省去 了很多环节，实现了零库存，进一步降低生产成木。在戴尔的网站上购买电脑，操作方便，每步都有提示，可以根据自己的需求选择 电脑的类型，也可以根据喜好来自选配置，通过筛选可以找到自己想耍的电脑， 进行网上支付。戴尔在客户发出订单50秒内就会收到信息，工作人员供应链管 理平台把收到的订单信息迅速传递给齐个配件供应商，通知他们戴尔公司所需配 件的数量、规格、型号、装配和运输，供应商则根据相关信息迅速组织运货到装 配厂。在屯脑配送方面，戴尔选择在全球享有盛誉、拥有广泛网络的专业配送企 业，与他们签订长期合作协定。物流配送企业的收货人员、运输工具随

38、时在戴尔 工厂待命，保证在最短时间内将屯脑送到客户家中。如图所示：erp销售解决方案：销售是戴尔公司产品价值转化的关键过程，是企业供应链管理的重点。从上面销 售流程分析可知，销售管理的关键要索包括：合同、订单、库存、物流、结算。 其管理的核心内容是以订单为屮心整合管控销售分销过程屮的商流、物流、资金 流，同时与财务、生产制造、人力资源等业务紧密联动。它主要实现以下几个板 块：网上订货：提供方便易用的订货界面及必要的库存、货款等决策信息，帮助 顾客直接在网上完成商品订购，及时、准确地传递订货信息给制造商处理， 改变传统的电话、传真等订货方式，加强厂商之间的协同，提高分销渠道的 整体效率。根据企业

39、分销实际业务情况，可按经销商货款不足是否允许订货, 是否优先供货（网上订货直接转销售订单），是否做最低订货重量限制等不 同的控制，减少人工判断处理的差错。1、支持购物车、列表等多种订货 方式帮助客八轻松完成订货 申请；2、提供库存、账款余额等多种游 泳信息帮助客户完成订货决 策；3、支持多样化配件，满足个性业 务处理；4、支持对订单处理进行订单处 理中、待发货、发货准备中、 已发货请签收、已签收等状态 提示，客户可以随时查看订单 的执行情况。订货处理 v销售订单发运/出库处理应收结算1、支持现销、金业赊销的模式，全面满 足各类客户销售业务的灵活处理；2、支持通过网上订单、销售合同、销售 协议牛

40、产销售订单，也可结合销售报 价单、价格管理关联牛成销售订单， 通过一张订单协同整个企业完成对客 户的销售过程；3、支持订单变更、订单执行控制、订单 评估等销售订单管理功能，实现完整 的订单业务管理；4、通过注入无聊、单位、数量、折扣价 格、交货地等规定，对销售进行控制;5、通过跟踪注入发货信息、出货信息、 退货信息、开票信息、收款信息等， 实现对销售订单的全程跟踪。订单管理：俏售订单是企业与客户之间签订的一种销售协议，销售订单实现 企业与客户之间的沟通，实现客户对企业代收货物的请求，是销售管理系统 功能的第一步。通过定订单信息的维护与管理，实现企业对销售的计划性控 制，使企业的销售活动，生产活

41、动采购活动处于有序、流畅、高效的状态。发货管理：以销售订单、采购订单和调拨订单为核心进行运输计划的制定， 用于向运输部门或第三方承运商提前发布运输需求；支持对于全部的运输路 线进行统一管理，每条运输路线编一个号，以方便按路线合理安排运输，降 低运输成木；根据运输日执行计划及可用运输能力制沱发运单，通知承运商, 指导装车作业；支持客户签收功能，确认实收和途损情况；支持承运商发票 录入功能，并进行期间运费统计，实现运费的有效管理和监控。通过发运管 理的全过程管控，帮助企业及时、准确、安全、低成本的将货物送达客户。发运需求处理物流费用结算v出库处理*客户签收入库网上退货：可以依据渠道、分公司、1、支

42、持分销流程屮的销售订单，内部交易 流程中的调拨订单，采购流程中自提采 购订单，内部调拨单等生产发运单，满 足个性业务处理；2、根据发运计划按发运方式、发运日期、发运路 线等组织发运，对相同发运日期、相同发运方 式、相同发货地区（发运路线）的不同收货人 进行合并生成发运单，实现高效发运安排；3、根据实际发运需求及地理条件，科学定义发运 线路，优化运输资源的利用效率，降低成木；4、根据发运单上签收后的途损数量自动生成途 损单，确定索赔数量、金额和承担单位，使途 损处理在系统中能及时反映，便于管理与监控；5、根据实际定义费用类别，规范运输费川种类； 支持在业务过程中真实记录直接费用的定额与 实际价格

43、，实现运费的有效管理和监控。总血个同岗位职贡设胃帀批工作流；川随时查看退换货巾请审批环节、审批意见；审批完成后，退冋商品，由总部对退换货商品进行处理；商品退货后生成红字销售岀库单，并进行结算。通 过系统退换货，规范了退换货流程，提高了退换货工作效率；通过退换货的 统计分析，为企业产品及营销决策而提供依据。1、提供渠道退换货申请功能，依 据岗位设置退换货审批工作, 规范退换货流程，提髙退换货 工作效率'2、课査看退换货申请单到达审 批环节，审批意见、渠道可以 随时拿握身患或审批进度和 结果；3、货物退后直接生成红字销售 出库单，并和结算相关联，结 算结果直接进入经销商在企 业账户；3、财

44、务管理3.1财务管理的功能erp作为以信息技术为基础的崭新现代管理手段，其核心管理思想是对企业供 应链实现积极有效的管理。系统通过将采购、生产、销售等环节囊括在内的供应 链管理实现对财务管理屮资金流的内部控制。具体来说，erp在财务管理屮的全 面管理作用可概括为如卜几点。（-）拓展了财务管理的内涵erp有效地将人力资源管理以及其他生产加工能力资源也纳入了企业管理，使 人力资源等无形资产的计量为企业财务决策提供了更为丰富的依据；深层次上则 表现为会计工作重心的转移，财务管理人员止逐步成为企业信息深加工的决策参 与者，实现生产和财务的进一步i办调和管理。（-）财务管理更具完整性传统财务系统仅表现为

45、经济事项事后的货币价值管理，与现代企业所需的全 过程、全方位财务管理相距甚远，erp系统的应用增加了预算管理功能与会计凭 证自动生成功能，简化单据传递的工作流程；使项冃管理各环节紧紧相扣，严 格了程序操作规范；erp系统的实时结果可为企业决策提供更为准确、及时的依 据。（三）成本预算控制的细化erp系统可就最基层的成木项1=1作预算管理，并将须经预算考核的部门设置为 “成本中心”进行实时控制和多角度分析，进而拓宽财务管理的视角，实现经 营指标的科学分解、理性分析和事后考核。财务业务一体化之后，财务核算所需 的业务消息全部由业务模块产生，在口常核算中财务根据业务发生额生成会计信 息，细化了核算，

46、为业务部门的各类考核提供了依据，为企业管理者更好地做出 了及时可靠的财务信息。（四）资金管理更为严格企业价值管理的具体内容是资金管理，erp系统通过优化组合业务流程，可在 保证信息和数据共享的基础上有效削减屮间环节，减少财务与货物收发间的往来，确保经 济效益的最人化。（五）提升了企业的分析和预测能力财务分析既是对已完成的财务活动的总结，乂是预测下期财务活动的气体起着承 上启下的作用。erp能将财务分析与财务预测集成，实现对销售、成本和自己需 要量等的预测，运用各种专门的分析方法，从而实时掌握业务进程为管理层提供 快速的经营决策支持，erp的财务分析系统可以提供预算的门动编制，预算与实 际比较分

47、析等全而预算管理，从而促进了爷爷的分析和预测能力的提高。（六）提高企业的风险防范控制能力风险控制是企业非常关心的核心环节，通过建立财务风险预警系统，可以对企业 经营管理活动中潜在的风险进行实时的监控，并预先示警。在企业的经营中，货 款的安全以及客户风险始终怵i扰和影响管理层的经营决策。erp通过对客户进行 信用管理，规避客户风险，评估确定客户基本信用额度与信用期限，加强了企业 对于风险的控制与防范，避免呆、坏账损失。3.2设计和实施的过程414 g令臥耳上哎不兑务儿d箱wk仙朋伍刘i wkfvw衣呎"旨rnj肚2财务部门工作流程具体流程描述：1、财务部各制单岗位根据收集的原始凭证，按

48、照业务的特点有的直接在“总账” 模块中制单，有的在各功能模块根据已录入的审核无误的业务单据直接生成凭 证。2、将录入到系统的凭证打印并与原始单据黏贴转交至审核岗位。3、审核岗位对制单岗位传递过来的凭证进行审核，并在“总账”模块执行成批 出纳签字。4、岀纳根据制单岗位传递过来的凭证进行出纳签字，并在“总账”模块执行成 批岀纳签字。5、记账岗位根据审核岗位转过来的凭证在系统屮执行记账。6、系统记账完毕之后，各岗位在ito模块中生成各自报表。7、财务主管确认本月业务均得到处理之后，并确认其他系统结账，将“总账” 模块执行结账。本erp系统的财务管理中坚决杜绝信用风险，又保持充分的弹性，提供多级信 用

49、控制的功能。能够实现曲总公司控制、按照每个客户进行控管、按照客户的结 账公司进行控管三种方式信用控制，并能灵活的指定每个控制点控制方式是警 告单据录入者还是直接拒绝、或是不控管。通过信用的控制，避免造成帐龄过长， 或者坏帐的发生。同时以往为系统两套应用系统的数据一致，财务人员主要通过 导出excel进行公式核对或者手工核对，工作量极大。公司财务管理系统与erp 系统对账平台的开发是按照现代金业对于财务信息化平台的整体部署，通过财务 管理系统与erp系统两套应用系统互补实现所有财务业务处理，同时在财务管 理与erpz间建立了凭证核算、主数据等接口来完成双方数据互相传递，以实现 应用系统之间的帐务

50、数据保持一致。（二）销售及库存管理流程：1、销售部与客户签订销售合同，销售部相关人员依据签审完毕的手工的销 售合同审批单在“销售管理”模块屮录入销售订单并审核。配运部根据库存现有的情况，在“销售管理”模块屮根据销售订单生产销售提货 单，并注明提货的批次。财务俏售会计根据俏售办事处上报的开票申请单和客户开票需求，查询销售提货 单审核单状态，对已审核的销售提货单在“销售管理”模块屮根据提货单生产销 售开票通知书财务往來会计在“应收账款”模块中对销售开票通知单进行审核处理，形成应收 账款往來配运不各级“销售管理”模块中审核后的销售提货单传递传递给配送人员，配运 人员同库管员同到仓库办理实物出库填制销

51、售出库单，库房记账人员根据将销售 出库单进行打卬留存，在“库存管理”模块中对销售出库单进行审核，材料成本 会计在“存货核算”模块中销售出库单对应发票进行单据记账，系统自动结转销 售出库成本、材料成木会计进行制单生成销售成木结转凭证。注意： 在销售部不进行发票管理和收款结算，所有的发票无论是否收敛，都由财务部 门直接在“销售管理”模块内进行复核处理，系统将自动转入应收管理模块，由 财务部根据收款情况在应收账款模块依据财务收款流程进行结算处理。 对于客户不开发票的销售业务，财务部也需耍在“销售管理”模块屮做开票 处理。在木erp系统中，单据的业务流程更贴合实际；商品的在途管理使我们了解到商 品现在

52、的状态：到货述是在途；在途的差异处理能够让我们很好的解决发货和到 货数量不一致产 生差异的后续问题，解决日常管理上的难点和盲点；灵活的商 品促销变价管理能够满足我们纽合商品促销、满额商品促销变价等一系列的商品 促销变价管理，并冃完全支持在不同门店或者客户、不同时间段内采用不同的促 销变价政策满足销售环节多变的价格要求。同时运用先进的web化物流管理理念及技术，集屮统一管理各地仓库存货的进 出状况，并提供商品的在途管理、差界处理、安全存量预警、出货信用控制；提 供循环盘点并支持不停业盘点，保证盘点作业轻松口如；针对高层更提供库存a bc分析表和呆滞分析报表等管理报表。（三）销售退货业务操作要点：

53、（1）未开票前退货填制退货单，销售退货单参照销售发货单生产，参照发货单生成的退货单自动冲 减发货单的未开票数量。开票时参照发货单即可，开票数量为冲减后的数量。（2）开票后退货处理填制退货单，销售管理一一业务一一发货销售退货单填制红字发票，销售管理一一业务开票红字销售普通发票参照原有合同录入退货 单，根据退货单开具红字销售发票，冲原有应收账款对冲应收账款，应收账款业务h常处理一一转账红票对冲(3) 退货退票退款处理：开票后的退货，参照原有合同进行退货单录入，根据退货单开具红字销售发票。 退款时，可以对红字销售普通发票进行现结处理，也可在应收账款中进行付款处 理。(四)销售产品及劳务形成的应收帐款

54、挂账及核销操作过程描述：(1) 财务部销售会计根据客户要求在“销售管理”模块中开具发票，确认无误后 在“销售管理”模块对发票进行复核。(2) 财务往来会计在“应收账款”模块检查销售会计传递来的发票，进行审核， 生成应收凭证。(3) 销售人员向客户催收货款，客户货款划到公司后，财务往來会计在“应收账款”模块中录入收款单，进行核销客户应收账款，生成核销凭证。(五)应付账款核算流程(1)财务材料会计受到供应商开貝的采购发票后录入到“采购管理”模块，如 果对供应商木次开票付现款或者付部分现款需要对采购发票做现付处理。（2）财务往来会计根据“采购管理”模块传递来的采购发票，与手工受到的真 实发票核对，确

55、认无误后，在“应收账款”内对采购发票进行审核，生成相关凭 证。（3）供应商催要账款时，经相关经理审批，到财务处支取款项，财务往来会计 在“应收账款”模块屮录入付款单，进行核销客户应付账款，生成核销应付凭证, 付款单凭证。（4）打卬收款单到出纳，出纳开支票或者支付现金，登记现金日记账和银行日 记账。（六）固定资产管理固定资产是企业赖以生存的物质基础，是企业产生效益的源泉，固定资产的结 构、状况、管理水平等直接影响着金业的运营与发展。（-）通过同定资产主数据提供详细的管理信息1、创建并维护完整的固定资产主数据，提供详细的固定资产管理信息erp系统屮引入了固定资产主数据的概念，每一项具体的固定资产都

56、是一条固 定资产主数据。固定资产主数据囊括了其所有的管理信息，包括固定资产名称、 规格型号、数星、计量单位、生产装置、成木中心（决定折旧费用的归属）、所 在地点、经济用途（生产用 非生产用、租出、未使用、不需用、融资租入等）、 技术状态（设备运行情况）、资产类别、设计能力、主要技术参数、使用单位、 产权归属、制造商、使用年限、折旧码等等。2、固定资产分类的功能3、通过固定资产折ici码保证折i口计提方法的正确性erp系统屮通过每条同定资产主数据“折旧码”字段来确定不同的折旧方 法，从而一一对应实施到具体的固定资产上，保证了折i口计提的正确性。（二）固定资产管理与会计总账的自动集成固定资产管理人员在创建资产主数据选择不同的资产分类时，erp系统通过后 台配置的科目定位码将不同类别的资产定义到相应的原值、累计折旧和折旧费用 等