施工企业成本分析与控制

1、施工企业成本分析与控制分析摘要施工企业成本是指在施工生产过程中耗费在一定数量的建筑产品上的物化劳动和活劳动的货币表现。建筑市场机制和宏观成木控制体制不完善、项目 成本控制不够、投标阶段和施工阶段项h成本控制、工程索赔管理落后等内、外部 因素都影响着施工企业成本控制。施工企业需按照动态控制、全而控制、目标管理、 责权利相结合以及节约等原则，从加大宣传增强意识，完善组织机构和成本监控体 系，加强成本动态控制、技术措施控制、合同成本管理、财务与核算管理六个方面 有效地进行成木控制。关键词施工企业成本分析成本管理成本控制目 录1 弓 iw12施工企业成本的涵义及构成12. 1施工企业成本的涵义12.2

2、施工企业成本的构成23施工企业成本控制的必耍性34施工企业成本控制外部及内部环境的现状分析44. 1施工企业成本控制外部环境的现状44.2施工企业成本控制内部环境的现状45施工企业成本控制的原则65. 1动态控制原则65.2全面控制原则65.3目标管理原则65.4责、权、利相结合的原则75.5节约的原则76施工企业成本控制的方法76.1加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识76.2建立完善的组织机构和成本监控体系76.3加强成本动态控制96.4加强技术措施上的控制146.5加强合同成本管理146.6加强财务与核算管理15组仑17測18辨»19施t企业成本分析与控制1.引言建

3、筑企业项目管理具有点多、线长、面广的特点，其成木管理控制有别于一般 的工业企业，其特点可概括为：一是产品的不可移动性；二是买方事先己确定；三 是产品的生产周期较长；四是每个产品的造价都不相同。这就给建筑施工企业的成 本管理带来了很人的难度。近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标体制不 完善，致使投标单位为了获取工程项目，投标报价价格偏低，甚至有的低于成木价， 这样一来造成中标价偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发 展，结果施工企业源头没有控制好成本，所以就必须从节流阶段深挖潜力，不断完 善项目成本控制方法，健全成本管理责任制，降低成本，提高经济效益。成

4、本控制工作应贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上。 从全过程成木控制来看，成木控制的源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施 工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，全过 程直接关系到施工企业效益的好坏；从不同层次来看，企业层是经营决策和利润中 心，项目经理层是成本屮心，作业层是在施工阶段具体实施成本控制的操作者。一 般作业层是在施工阶段控制各种消耗量，项b经理层和企业层在全过程控制各种价 格和费用标准。各种消耗量控制是基础，各种价格和费用控制是重点。2施工企业成本的涵义及构成2. 1施工企业成本的涵义施工企业成本是指在施工生产过程中耗费在一定数量的

5、建筑产品上的物化劳动 和活劳动的货币表现。它由施工生产过程中耗费的生产资料转移价值和劳动荠创造 的归个人支配的那部分价值即工资组成，是建筑产品价值的组成部分。施工企业成本控制是指在施工生产经营过程中，为防止成本超过规定的标准， 把它限定在预先制定的标准以内，而采取的控制成木消耗的一种成木管理方法。项 目是成本的中心，所谓施工企业项目成本控制，它是指在项目成本的形成过程中， 对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、 调节和限制，及时纠正施工项目实施屮发生的偏差，把预定各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。成本控制包括制度控制、定额或指标 控

6、制、合同控制等。通常一个控制体系的流程可以最简化为如图2. 1:监控二=> 将监控结果与期望状态进行比较 o如必要则采取措施2.1控制体系的流程2. 2施工企业成本的构成施工企业在施工生产过程中发生的全部费用叫做生产费用。它是形成施工企业 成本的基础，它的节约或浪费直接或间接地影响施工成本的高低。为了便于对生产 费用进行管理，按照不同的方式或方法对生产费用进行分类是完全必要的。施工企业的生产费用按是否计入成木核算对象以及计入成木核算对象的方式不 同可分为：直接费用、间接费用和期间费用。施工企业的直接费用是指施工生产过程中耗费在工程实体和有助于工程实体形 成的各项支出，由人工费、材料费、机

7、械使用费和其他直接费等组成。直接费用根 据原始票据可以直接计入成本核算对象中。施工企业间接费用是指企业内部各施工单位为组织和管理工程施工所发生的全 部支出。间接费用又称为现场经费或施工管理费，它由规费和企业管理费组成。施工企业的期间费用是指与施工生产的数量多少无直接关系，而与其支付的时 间长短有关，不计入成本核算对象，只在当期全部转入损益的费用。主要包括管理 费用、销售费用。生产费用按经济用途和费用支出的去向不同进行分类，主要乜括人工费、材料 费、机械使用费、其他直接费、施工管理费和企业管理费。（1）人工费：包括从事建筑安装工程施工人员的工资奖金、工资性质的津贴（指 定额工日单价所含津贴和预算

8、取费所含津贴）、工资附加费、劳动保护费等。（2）材料费：包括施工过程中耗用的构成工程实体或有助于工程实体形成的原 材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料摊销及租赁费用。（3）机械使用费：包括施工过程中使用自有施工机械和租用外单位施工机械支 付的租赁费、台班费，以及施工机械的安装、拆卸和进出场费用。(4) 其他直接费用：是指有助于工程形成，并在预算屮单独向建筑单位计取的 各项费用。主要包括冬季施工增加费、材料、成品、半成品二次搬运费、夜间施工 增加费、雨季施工增加费、生产工具使用费、检验试验费、仪器仪表试验费、流动 施丁.补贴，临时设施费等。(5) 施工管理费：是指施工企业内部各施

9、工单位为组织和管理工程施工所发生 的费用支出。主要包括单位管理人员的基本工资、奖金、工资性补贴、劳动保护费、 按规定提取的职工福利费、办公、差旅交通费、固定资产使用费、工器具使用费、 保险费、工程排污费、临时设施费、其他费用等。(6) 企业管理费：是指企业管理部门为组织生产经营活动而支出的各项管理费 用和财务费用。包括技术转让费、技术开发费、业务招待费、绿化费、法律顾问费、 咨询费等3施工企业成本控制的必要性对于建筑施工企业来说，企业效益的取得概括地讲就是靠増收与节支。增收包 括在工程投标阶段取得合理的合同价格，在施工阶段认真对待各种变更、索赔及奖 励。节支主要体现在成本管理与控制，它贯穿于工

10、程经营全过程的各个环节。由于 国内建筑市场普遍实施的合理报价低及工程量清单报价竞标，要想高价中标几乎是 不可能的。基于这种情况，施工企业的成木管理起着重要的作用。因此，施工企业 实施成本管理非常必耍，它将对企业的发展起到决定性的作用。施工企业在组织建筑工程的生产过程中，需要消耗一定数量的活劳动和物化劳 动，消耗在建筑安装工程上的活劳动和物化劳动的总和，构成丫该工程的生产费用。 首先，通过成本指标，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便 总结经验，克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于 不败之地。其次，实施成本控制，不断降低工程成本是增加施工企业和社会的积累

11、 的源泉。在预算造价已定的条件下，成本越低，企业的利润就越多。加强成本管理， 降低工程成本，有利于改善施工企业的生产条件。实行利税后，税后利润全部留给 企业，组成企业的新产品试制基金、生产发展基金、后备基金等各种基金，这些基 金除了发展企业生产外，还改善了生产条件和职工福利。降低工程成木是增加施工 企业利润的主耍来源之一，所以降低工程成本对节约投资増加企业积累提高职工收 益都有利，因此必须重视施工企业的成本管理工作3。4施工企业成本控制外部及内部环境的现状分析4. 1施工企业成本控制外部环境的现状4.1.1建筑市场不尽规范，市场机制不完善当前，建筑市场不尽规范，市场机制不够完善，突出表现在：工

12、程招投标中的 行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断情况比较严重，明招暗投、暗箱操作、 阴阳合同、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；业主行为缺乏有效制约，导致随意 压价、垫资施工和拖欠工程款等现象盛行；行业主管部门在审批施工企业资质时把 关不严，导致市场竞争主体良莠不齐；缺乏严格的市场准入制度，施工队伍发展失 控，与全社会固定资产投资比例失调，形成了 “僧多粥少”的供需关系，导致“恶 性无序”的竞争局面。施工企业往往为了生存只能是“饥不择食”，以至一些企业陷 入了 “接不到项h是等死，接到项h是找死”的尴尬境地。建筑市场的不尽规范与 市场机制的不够完善，致使企业经营管理者心理失衡、对通过加强内部

13、管理来控制 成本缺乏信心；同时间接或直接地促使某些施工企业的经营管理者热衷于“拉关系、 走后门”，而不把真正的精力放在通过强化企业内部管理来控制项s成本上。这样势 必造成较多的施工企业市场竞争力差，更勿谈其国际竞争力了4。4.1.2宏观成本控制体制不完善，监督弱化宏观成本控制体制不完善，监督弱化具体表现在：一是成本控制法规、制度不 健全。从宏观上来看，国家缺少一个专门机构，负责统一协调运用计划、价格、财 政、税收、金融、审计等宏观调控手段，对企业成本进行宏观指导、控制和管理。 宏观成本控制职能的弱化，使企业的成本行为失去了有效的约束。二是在财务会计 制度屮，把成本报表作为内部报表，不要求企业向

14、政府有关部门报送，使国家对企 业成本控制行为的宏观调控失去了信息来源。三是国家对企业监督不力，导致有些 企业经营者为了完成承乜经营目标，突出任期内的工作业绩，或为了偷逃税收，谋 求不正当利益，要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本，把成本指标作为利 润的“调节器”。上述外部环境的现状，从某种程度上助长了较多的施工企业不重视 成本指标、忽视成本控制的倾向5。4. 2施工企业成本控制内部环境的现状4.2.1施工企业内部对项0成本控制认识不够，缺乏沟通当前，有些施工企业的经营管理者，简单地将项目成本控制的责任归于成本管 理主管或财务人员，其结果往往是造成技术人员只注重技术和质量，很少考虑成本 因素

15、。材料管理人员只负责材料的采购验收和发放工作，材料消耗随意性强，缺乏 计划和控制。事实上，项0成本控制决不只是某个专业部门和某个人的事，它涉及 到技术部门、安全部门、经营部门等各个部门。当前，较多的施工企业在项目成木 控制这个环节上，部门间缺乏必耍的沟通没有真正做到分工协作和信息共享。4. 2.2忽视投标阶段对项h成本的控制许多企业对成木控制内容的认识仍然局限于传统观念，认为成木控制就是管理 施工过程中的工程直接制造成本，忽视投标报价阶段对项h管理成本的控制。由于 在获得项目的过程中很多施工企业并未真正考虑施工方案，所以我们在项fi成本核 算屮，往往忽视对不同的标前技术方案、不同的施工方案进行

16、充分的技术经济评估， 这样致使我们的项s成本控制失去了技术上的支撑。4.2.3施工阶段项目成本控制方法和手段落后首先，从施工阶段项目成本控制的方法来看，事前、事中、事后成本控制相互 脱节。许多企业的成本控制只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的并 经优化的施工组织设计和基于此的成木预测和决策，缺乏严格的事中成木控制和事 后成本考核。其次，从施工阶段项fi成本控制的激励机制来看，当前施工企业普遍缺乏完善 的责、权、利相结合的激励机制。时下，有些施工企业因为各部门、各岗位责权利 不相对应，以至于无法考核艽优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局 面。特别是有些国有施工企业长期受计划经

17、济时代“大锅饭”思想的影响，对木该 受重奖的人员施以重奖，又怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的 人员，碍于情而批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不 罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且还会给今后的成 本控制工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行责权利相结合 原则是否有力度。4.2.4工程索赔管理比较落后作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理，尽管己越来越受到施工企业的重 视，但是现在许多施工企业经常是“不该要的钱死要”，“该要的钱却不会要”。也就 是说，现在许多施工企业对工程索赔的程序、循序渐进和策略研究不够，加上管理

18、基础工作薄弱，缺乏索赔所必需的证据，因而不会索赔，导致许多应得的收益白白流失45。5施工企业成本控制的原则5. 1动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的屮间控制，即动态控制。因为施 工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本s标、编制成本 计划、制订成木控制的方案，为今后的成木控制作好准备；而竣工阶段的成木控制， 由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也己来不及纠正。因此，施工过程 阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用6。5.2全面掠制原则施工企业成本的全面控制又分为成本的全员控制和成本的全过程控制。因为企 业成本涉及到各个部门、单位和班组的

19、工作业绩，与每个职工有着切身利益的关系， 所以它是个全员控制的过程，要求做到人人有责，人人都参与。又因为成本的发生 是一个连续的过程，成本控制的工作就要随着项b施工进展的各个阶段连续进行， 所以它乂是个全过程控制。5.3目标管理原则s标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一 原则，如图5. 3。0标设定分解 > 0标的责任到位和成本执行结果> 评价修正0标图5. 3目标管理原则从而形成h标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中， 目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全而，既 有工作责任，更要有成本责任。5. 4责

20、、权、利相结合的原则这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管 理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实， 责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如 何开支，行使对项s成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料吋，应享有选择 供应商的权力，以确保材料成木相对最低。最后，项目经理对各部门在成木控制中 的业绩耍进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂鈎，做到奖罚分明。实践证明， 只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。5.5节约的原则节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项 的基

21、本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工 过程屮各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平, 优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能 在施工中发生的一切浪费。6施工企业成本控制的方法6.1加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识工程项目成本管理和控制，不仅是管理的问题，还是管理、经济、技术与法律 等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方而来 引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，人人关心、处处把关、层 层控制，只有全心全意依靠广大职工，调动职工的积极性、主动性、

22、创造性，才能 形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服“只管干活拿钱，不管投入产山”的错 误观念，树立“企业是我家，人人都有责”的大局观念。只有切实增强全员责任成 本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变3。6.2建立完善的组织机构和成本监控体系6.2. 1建立完善的组织机构要搞好项b成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项0 0 标责任成木管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审 监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项s部的成本 管理、指导和考核。项

23、目部也要成立相应的目标成木管理领导小组，负责木项目部 目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合， 充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部 成本管理工作7。6.2.2建立完善的成本监控体系企业内部监按体系，具体应包括三个相对独立的监控层次。第一个层次是在项 目实施过程屮融入相互牵制、相互制约的制度，建立以“防”为主的监控防线。第 二个层次是在相关人员从事业务时明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务 或直接接触客户的业务，均要经过记录并复核，重要业务实行各职能部门签认制。 专业岗位应配备责任心强、工作能力全面的人员担任，并纳入程

24、序化、规范化管理。 第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检杳部门为基础，成立一个由公司直接领 导并独立于被审计项目的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实 举报、监督审查会计报表等手段，对项s部实施内部控制，建立有效的以“查”为 主的监督防线3。以上三个层次构筑的内部控制体系对项h发生的经济业务进行防、堵、查式监 督控制，有利于及时发现问题、防范和化解项fi的经营风险和会计风险，有效地控 制企业的风险成本。随着科技的进步，还可以建立一套相应的电脑网络系统，把成 本管理工作的各环节更直接、更快地反映到相关部门以利于监控。总结上述各工作 重点，可得出如下健全成木监控体系工作流程图，如图

25、6-1所示8。在路桥集团华南工程有限公司中实行的此套成本监控体系，已得到上级组织和 领导及社会的肯定；经过几年的推行实践，取得了明显的经济效益和社会效益（具 体数据见表1）,促进了企业各项工作的全面开展。表1体系推行前后利润实现情况对比表622状况年度年完成产值（万元）年实现利润（万元）年产值利润率（%）推行前2001129296622.762002355006591.86推行后20033628511583.1920044451921864.9120055490431045.65表6. 2. 2体系推行前后利润实现情况对比表6. 3加强成本动态控制屮标后合同交底熟悉合同文件 复核工程数从编制实

26、施性施丄 组织设计在项fi的施工过程中，需按动态控制原则对实际施工成本的发生过程进行有效 控制，如图6.3。单价调杏分 析布曲形式上报信息资料反馈6-1健全成本监控体系工作流程6.3成本动态控制6.3.1事前控制一一目标成本管理目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制 成本计划，建立责任成本中心、实行成本管理等内容。对各项生产活动进行具体指 导、限制和监督，及时发现偏差，采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生 产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标成本。（1）确定目标成本、进行成本预测施工预算是成本目标。工程屮标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根 据项

27、0合同条款、施工条件以及各种材料的市场价格等因素，测评该项b的经济效 益。切实做好施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素 的基础上，通过工、料、机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。 施工预算成本总额应控制在责任a标成本范围之内，并留有余地。并应确定fi标利 润，将施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合 理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素 进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制 分包费用，避免效益流失，项目预算员耍协助项目经理审核和控制分包单位的预算， 避免“低

28、进高出”，保证项目获得预期效益39。（2）建立责任成本屮心、加强业绩考核建立责任成本中心是工程成本控制行之有效的经验，是指具有一定的管理权限, 责、权、利相统一的，对所发生的成木费用能够加以控制并承担相应经济责任的企 业内部单位，由施工企业经理、总会计师、总工程师、总经济师以及各个职能部门 责任人组成，对企业生产经营的经济效果负完全责任。按照不同的成本将目标成本 进行细分，分解落实到每个阶段（纵向分解到各施工班组，横內分解到项目部领导、 职能部门），建立纵向到底，横向到边的0标责任制体系，形成全员、全方位、全 过程的项目成木管理格局。严格考核、奖罚分明。通过成木指标，可以发现施工企 业经营管理

29、中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验、克服缺点。提高施工企业的 管理水平，充分发挥责任成本中心的作用。6. 3. 2事中控制成本计划执行过程中的管理成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计 划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费 的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用 的控制等内容。(1) 材料费和机械使用费的控制在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有 较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建 立完善的采购和收发料制度十分必要。一般在不

30、影响正常施工的前提k,减少材料 储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价。对于耗量大，价 款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价、择优选定。这样做既有利于保证质 量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同时，耍加强现场管理，合理堆放材料， 减少二次搬运和摊基损耗，并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料 要严格按照计划发放，做到账物相符、台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互 监督、相互制约。对周转材料应包死基数，实行限额领料。对余料坚持回收、废物 再利用，这也是材料成木不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度、设备能力和优化施工组织的耍求，合理 的配备机械。

31、外租机械设备应分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式 进行租用，要按油料消耗定额进行抽查，并合理安排机械设备的进、退场时间，合 理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。 对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事 故的发生，努力降低机械使用成本15。(2) 分包成本及人工成本的控制一是分包成本的控制。对于企业自身专业能力无法完成的或者是风险大的项目， 可采取分包方式以减轻自身压力和降低风险成本。对于劳务分包单位，应选择实力 强、信誉好、工人素质较高的分包队，以减少质量成木的支出，通常将一些低值易 耗、中小型工具和零星材料采取

32、一次包死的办法，同时签订材料定额消耗奖罚制度， 这既有利于项目管理工作的开展，又避免了损失浪费。二是人工费的控制。对人工 费的控制主要是从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工口消耗量，同时要注意改善劳动组织，合理安排工作时间，调整非关键路线工作，尽量减少窝 工造成的人力浪费。通过实行合理的奖惩制度、调动职工的积极性、严格控制非生 产人员的比例等，达到降低成木的目的。对于分毡工程，在开工前，根据成木预测 的人工费支出，与施工单位签订严密的用工合同。在支付工费时，严格按照工程进 度、工程质量支付人工费，防止工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生16。(3) 质量、安全、工期成本的控制“

33、企业是利润中心，项b是成本中心”。施工企业要想从工程项s的建设中获得 利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成木控制。“质量是企业 的生命”，产品质量的好坏决定着企业业务量的多少占很大的比重，但当质量达到 一定水平再要求提高时，该项费用就会呈几何级上升，提高工程质量，降低工程成 本，已成为一个十分重要的课题，管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施 工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。如果达不到质量要求将会导 致质量事故的发生，影响企业的信誉，但也不能为了片面追求提高市场竞争力和企 业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这就直接影响经济效益。因此，建立质量成 本核算体制。

34、运作流程如图6-2所示6气质量费用原始凭证 | g集i分配质量总账科目和明细科目 外部损失成本内部损失成本鉴定成本预防成本传统则务会计成本费用科目编制质量会计报告图6-2质量成本核算流程图安全是职工的生命。项目的生产，首先耍加强防患意识，保证建筑物的安全， 保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损 失。主要措施有：根据以前积累的数据资料，编制安全成本预算计划，将计划根据 分工分别下达给有关部门和项s部，另将此数据指标纳入经济责任制考核范畴进行 考核，有关部门和项目部对安全成木要进行严格的控制，以保证安全成木处于合理 的区间；采用科学的管理模式建立和完善安全健康管

35、理体系；施工前编制周详、全 而的安全施工组织设计，做到各项防护一次到位，杜绝返工现象发生；加强过程检 查监控，将安全隐患消除在萌芽状态，预防事故发生。妥善使用和保管安全防护设 施、装置和劳保用品，提高其重复利用率。工期管理也是成木控制的环节之一，寻求最佳工期成木，如何处理工期与成木 的关系，是施工项目成本管理工作中的又一重耍课题，为了保证工期而采取技术措 施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，直 接成本随着工期的缩短而增加，间接成本随着工期的缩短而减少。但当工期缩短到 一定限度吋，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，要通过网络 优化找到使工程总成木

36、费用达到最小值的适当工期。(4) 在项目施工过程中的其他方面的控制与管理 在项目施工过程中，强化经济观念，树立全员经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设是十分必要的。节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。 强化索赔意识，抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定吋间限度内提高索 赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。因此，索赔也是降 低成本的措施之一。6.3.3事后控制及时竣工决算、加强成本核算技术资料及时交付甲方和归铛，及时竣工决算和加强应收账款的管理是十分必 要的。加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的耍求，也是建筑企业战略发展 的需要。重视项a成本核算、分

37、析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计 划提供信息。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指 导意义，才能适应战略发展的需要。(1)技术资料的准备与竣工决算的管理合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收 集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工吋技术资料的完整性、可靠性。技术资料 是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段， 项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析、 比较、杳漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。(2) 加强应收账款的管理工程竣工后要及吋进行结算，以明确债权、债务

38、关系。项s部要专人负责与歼 发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还 款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。(3) 成本核算、分析与考核强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则，坚持实际成本核算的原则，提高 核算质量。通过对工程项b成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工 作的方向和寻求降低成木的途径。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关 人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。6.4加强技术措施上的控制在施工组织上，木着及时调整和优化施工组织设计是工程成木有效控制的途径, 对施工组织设计进行优化、选择合适

39、的施工机械，做到既满足施工的同时又具经济 性。在场地布置上，合理调度周转材料，精心布置现场平而图，既能加快工程进度， 又能确保工程质量。在施工方案上，能编制出技术先进、工艺合理的施工方案。项 0部应严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人， 按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更 联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及 时进行工程签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书而签证手续。 加强技术措施上的控制也是成本控制过程屮的重要环节之一12。6.5加强合同成本管理6. 5.1加强合同的签订阶段

40、的成本管理建筑市场在与国际市场行业逐渐接轨的过程中，施工合同对于施工生产工作尤 其重耍，这就耍求在签订合同时耍在合法、公平、公正的基础上，对工程信息进行 详细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案，并由公司专门的合同评 审小组对合同的文本认真研宄，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完 整、清晰的合同，为今后更好地履行合同奠定基础。6.5.2加强履行施工合同阶段的成本管理在施工过程屮，应严格按照工程承包合同、招标文件、屮标书等约定项目的施 工范围，项s经理应组织项s全体人员进行书面的专题交底会，对工程承包合同的 内容、范围、各方的责任、义务、目标成木的分解、合同的主要经济指标、合

41、同存 在的风险与履约中应注意的问题等具体落实到各职能部门、各责任区，并将目标成 本控制的指标下达到每位主控人员，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制， 对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比研宂，对超指标情况及时反馈并查找 原因、及吋调整，项s应有专职人员对合同的履约情况进行管理和分析，使工程成 木始终处于受控状态。6.5.3加强合同履行过程的索赔管理由于工程施工中出现的意外事件是多种多样的，有些事件的发生究竟是属于变 更范畴，还是属于索赔范畴，一时很难确定，往往变更伴随着索赔。为利用好合同 中有关索赔的条款，项目幵工后，施工管理人员耍将每日实施合同的情况与原合同 对照分析，一旦出现合同规

42、定之外的情况，或荠合同实施过程中受到影响，就要研 究是否就此提出索赔。因此，这就要求必须加强技术内业和文档的管理，要及时对 日常施工中的洽商、会议纪要、函文等进行收集整理，为索赔提供及吋、准确、有 力的文字证据和现场资料。耍做好索赔工作，首先是领导重视，认识到索赔的重要性，同时不断督促工程 技术人员特别是经济管理人员要积极参加学习专业的课程，通过学习提高他们的业 务水平和索赔管理水平。再有就是订阅专业业务资料，多多交流这方面的经验，才 能提高索赔的管理水平，增强他们的索赔认识，才能奋效地维护企业的利益13。6.6加强财务与核算管理财务部门是成本控制的重要组成部分，主要通过审核各项费用的支出，平

43、衡调 度资金以及建立各项辅助记录，配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督。 对工程进行全方位的成木分析，及时反馈到决策部门，以便采取措施纠正偏差。建立健全现代的财务体系和手段使企业的债务和资金流动情况随时能让决策层 掌握，为决策层的决策提供最有利的依据，从而有效地降低决策的风险成本和运营成本。严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和相关财务制度，对各项成本费 用的支出进行限制和监督，杜绝与工程无关的费用摊入核算，如企业后勤费用等。 要及时分析和预测未完工程施工成木，发现可能造成成木增加的因素，积极主动采 取预防措施，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现11。结论企业一切活动的中心就是最大

44、限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程 成本控制的最终目的，就是向成本耍效益。所以，施工企业耍不断地分析、改进和 克服在工程项a管理中所而临的困难和问题，根据工程项a实际情况，运用客观规 律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益。施工企业成本管理是一项复杂而又具有综合性的工作，它不是某一部门的工作, 而是施工企业所有部门、全体员工的事，需要多个部门相互配合。不断取得创新和 突破的成本管理应该尽快实现系统化、信息化、规范化，尽早形成具有中国特色的 成本控制体系，以适应新形势对企业提出的更高要求。建筑企业只有通过各种手段 有效控制成本，争取以最低的投入获得更高的效益，才能在激烈的市场竞争屮占得 先机。因此，在加强施工企业成木