企业成功管理的利器—目标管理与绩效考核

1、以冃标为导向绩效管理的研究概况企业成功管理的利器目标管理与绩效考核（之一、理念解答）远博顾问曹海良 最近，我们举办了一个关于“目标管理和绩效考核”的专题讲座，吸引了来自国内外儿i家企业 的屮高级管理人员。讲座讨论异常热烈，表现出对这一专题的浓厚兴趣。确实，目标管理这种先进的 管理模式口从40年前被管理大师徳魯克提出来，在80年代席卷两方跨国公司，为西方跨国公司全球 化竞争优势的建立起着关键性作用。根据讲座上学员关注的焦点问题，下面的文章以问答的形式系统 性介绍h标管理与绩效考核的管理思想，管理流程及操作技巧。qi：标管理”是管理大师德鲁克发明的吗？as：冃标管理是徳鲁克在60年代提出来的，但实

2、际上，目标管理的哲学思想的提出耍比徳鲁克早得 多。在30年代，冇一个著名的管理学实验，霍桑实验。管理专家为了探索员工生产率提高的影响因 索，做了人量的实验。最初专家们把影响因素界定在“科学管理”的因素上，比如工作条件、环境、 计件工资等，但都被逐一排除，最后通过对参加实验员工的访谈中发现员工认为她们参少了一项重耍 的工作，而这项工作对整个公司冇着重要意义，她们被公司所关注。正是这种因索，使她们的生 产率不断提高，专家们据此提出了 “霍桑效应”，即“员工在受到关注的同时也受到了激励、生产效 率也会因此而提高。目标管理的管理哲学源于此理论,企业可以通过讣员工参与个人目标制订的过程, 并信赖他们冇能

3、力实现承诺的目标，从而对员工产生激励，大大提高个人与组织业绩。q2：目标管理的心理学依据是什么？as：准确地说，徳鲁克提出目标管理的人性假设以麦格维格的xy理论为心理学依据，麦氏的x理论 假设员工是：“口私冷淡，不愿意帮助別人，只想少付出多回报，员工是不值得信赖的。因此以x理 论为指导的金业讲究严格的控制，用金钱和权力来达到组织冃标。y理论与x理论相反，他认为员工 是：“热情、友善、愿意承担责任，是值得信赖的！以y理论为指导思想的企业讲究授权与参与式的 领导风格，后来被德魯克拿来用作目标管理的人性假设棊础。q3：目标管理的本质是什么呢？as：将目标作为一种激励因素（而非控制手段），讣人们确切地

4、了解企业对他们的期望，使他们参与 h身的工作目标的设定过程，并将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据目标实现的 情况给予他们奖励，从而对员工产生激励，以保证个人为组织目标的实现，f1标管理是一个以“激励” 为哲学指导的管理模式。q4：没有实行冃标管理的企业不是也有口标利计划吗？同口标管理有何不同呢？as：确实，这在传统管理小也有目标，每年各部门都要作计划，但在传统管理小“目标”的作用更多 是一种控制手段，对员工起着恐吓和危胁的作用。通过目标的压力促使员工工作，传统管理的目标采 用上级给下级单向设定，下级很少冇机会表达意见，这种管理冇很多缺陷。比如：1. 冃标设定可能不科学2. id

5、标可衡最性和可操作性差3. 难以考核4. 激励性差就像下图所示的案例q5：什么是目标管理呢？as：目标管理（mbo）是一种管理过程：通过企业高层管理者分析企业的愿景使命，制订中短期目标, 并将中短期目标采用协商的形式一级接一级地分解至组织各个单位以至个人的过程。使每个员工的工 作目标都具有可操作性和激励性，并且建立如何帮助个人和组织实现目标的组织机构、业务流程和人 力资源管理等辅助机构，以确保每个人实现个人工作目标，最终保证企业实现组织目标。（一-个典型 的目标管理模型图见第五项）q6： ii标管理不就是上下级一起商订下级工作目标，并让下级去实现fi标，为什么在这一模型中看到 个人工作目标只占

6、很少一部分，而大部分工作是建立企业使命愿景，战略分析呢？as：大家都听说过三个泥水匠的故事，第三个快乐的泥水匠开心地富有创造性工作的原因是什么呢？ 因为他看到了一个未来的愿景，他清楚自己砌每块砖这小忖标同未来一座宏伟教堂z间的关系。所以 管理者要将员工的目标注入使命感，从而使各个小目标充满激情与激励。企业的成功首先是战略的成 功，一个搞不清自己未来要去向何方的企业没有询途，所以目标管理首先是对“组织的目标”进行管 理，冇三个战略性问题，企业家们要首先回答。问题一：我们的企业现在是一个什么样的企业？问题二：我们的企业这样发展下去将会成为一个什么样的企业？问题三：我们的企业应该成为什么样的金业？如

7、果企业能审慎地思考这三个问题，并能有一明确的冋答的话，企业能就找到一条如何让员工像 第三个泥水匠一样充满使命感的成功之道。我们这么看重组织的使命，愿景与冃标，并没有贬低员工个人工作冃标的意思，恰恰相反，个人 工作目标的管理对企业的成功极为重要，如果纽织的口标有偏差，那么不管员工个人目标管理做的如 何杰出，组织都不会成功。但如來组织的目标正确了，员工个人工作管理有问题的话，组织也不可能获得最示成功，就像战略与战术一样，两者都是组织成功必不可少的要素。一个典型的目标管理模型如下q7：我的企业是一家民营高科技企业，成立五年來己经发展到100多人，企业现在面临二次创业问题, 像我们这样的企业能引进“目

8、标管理”吗？as：对于国内快速成长的民营金业、国有企业來说，引进目标管理是一种很有效的管理投资，但对金 业来说，成功的“ ii标管理”还需要冇一些企业管理的“某础设施”。第一要冇健全的组织，要冇明 确的部门职能划分，清晰的岗位职责，标准化的管理流程，否则，工作目标的分解，实施及考核很难 落实；第二要有较窩索质的各级员工,目标管理讲究授权式与参与式领导方法。通过员工h我管理达 到个人绩效冃标，这就要求各级管理者冇高水平的管理技能及对下属业务冇深刻了解，同时需要一批 职业素养较高的员工；第三公司的文化要与目标管理思想吻合，目标管理要充分体现以人为木，以y 理论來指导公司文化与管理风格，企业需要审视

9、h己的金业文化与目标管理的结合。当然在这些“基 础”设施上，对冃标管理方法、流程及模式的系统引入也需要逐步地渐进式导入，使企业逐渐建立起 一套与组织文化，结构相结合的目标管理系统。q8：标管理”在执行的过程中对员工和管理者冇什么要求吗？as：在执行过程，强调员工的自我管理，可以夸张地说：“如果你完成了绩效h标，我们可以不采取 任何管理行为！ ”相信员工是y型人，并要坚定不移地实施，管理者在执行过程中主要起沟通、辅导、 支援、激励作用，同时做好关键点控制，提供绩效反馈,开展绩效评估与奖惩兑现活动,冃标管理比 较适合民主式、参与式的领导方式。q9： “目标管理”有什么优缺点？as：正像所有的药都有

10、负作用一样，目标管理也不是一种“完美”的管理模式，关键在于药物的积极作川要足够大于它的不利作川。fi标管理的优点在于效益性高，企业整体性能力捉高及员工的自主性 增强，这些都是同知识经济时代金业管理趋势相吻合，不利之处于目标商定费时费力，未被设定在金 业目标体系屮的工作易被忽略，但总体上说目标管理的益处远远大于它的缺点。q10：冃标管理真的有效吗？as：对70个实施mbo的组织考察发现，其屮有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高 层管理者的承诺和参与，是mb0发挥其潜能的重要条件。当高层对mb0高度负责，并亲身参与mb0 的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高层管理低水

11、平的承诺和参与，生产率的平 均改进幅度仅为6%。q11：金业到底如何实施目标管理呢？as： “理论是灰色的，而生活z树常青”。我们探讨了许多冃标悖理的思想与理论，对企业來说，更 现实的问题是寻找具有操作性的方法，以给自己带來竞争优势，这也是我们关注的共同焦点。从下期 视点开始，我们将以连载的形式，系统性地向人家介绍“目标管理与绩效考核”的流程、方法及 成功案例，具体内容包括：制订公司使命与愿景 如何开展战略规划,制订111短期计划组织年度绩效目标制订 组织目标如何分解到部门、个人目标的口常管理目标型绩效考核系统绩效考核的方法程序 案例与分享 结束语:让我们用通用电气公司首席执行官的话结束木期谈

12、话，“接受我们的价值观，但没能达到业绩目标的 人将获得第二次机会。但对二者皆无的人，我们予以辞退，对那些虽然达到业绩目标的要求，却不接受 我们的价值观的人，我们将努力地同他们并同他们进行斗争，我们将征服这些人一一通用首席执行官。”黎明的曙光已经到来，对于致力于卓越管理的管理者们，让我们共同奋斗，以迎接成功的到来！企业成功管理的利器目标管理与绩效考核（之二、事务操作续一）在上一章，我们探讨了目标管理的发展历史，管理思想及目标管理模型，本期我们要上期内容, 同大家共同探讨其中具体的运作方法。q1：很多公司实行目标管理，他们关注的焦点是如何针对每个岗位开展目标考核工作，一个系统性 的冃标管理体系是这

13、样的吗？as：企业的目标管理分为三个层次（见下图所示），笫一个层次是企业级，它主要针对金业整体经营 战略fi标进行管理。第二层次是部门级，主要针对部门所承担的职能，如何实现部门对公司整体冃 标的贡献。第三个层次是岗位级，主要针对各岗位员工所承担的岗位职责，如何实现对各岗位任职 者工作绩效进行管理。金业要对这三个层面的“目标”进行系统化管理。对于企业來说，任何一个 “小目标”的实现都要有其“价值”，这个价值就体现在局部m整体的关系上。企业不能肓目关注 于个体岗位目标，它很容易造成“为目标而目标”的结局，要想使每一个员t的工作表现富有激情、 意义，企业必须找到一条途径，它能将个人的贡献与企业总体愿

14、景目标的实现之间建立必然的内在q2：如何确认公司领导者的工作目标呢？as：我们现在探讨的公司领导者bl标主要是针对公司年度日标来说，事实上，公司领导者要对整个 公司的远景和战略进行管理，如下图所示。公司的战略管理建立公司使命i建立可分享的愿景|企业战略规划 l企业年度目标确定实施评估与反馈首先企业要搞清楚口己婆走向何方，明确口己的任务是什么？这一点看似可有可无，实则很重 要。在19壯纪的英国何两家著名的马车公司，它们分别是这样确立白己的使命：一家马车公司说“我 们是大英帝国笫一流的马车服务公司”，另-家说“我们是最好的交通工具提供者！”当汽车出现 后，由于两家公司使命的不同，第一家公司认为汽车

15、是一个巨大的危胁，于是就在它宣传马车服务 的广告中这样说:“上流社会的绅士是绝对不会乘坐那个发出突突突怪叫、冒着浓烟的钢铁怪物的！” 而笫二家公司的态度与笫一家公司截然相反，他们的使命告诉自己，汽车也是一种交通工具，很可 能会替代马车，既然我们是提供一流交通工具的企业，那么汽车的出现便是我们发展的新契机！于 是他们积极投身于汽车行业，100年后，第一家马车公司早已被淘汰，而第二家马车公司便是现在 的罗尔斯罗伊斯。便命的力量是巨大的，正确的使命能使企业选择一个正确的方向，并且在复杂的市场竞争和干 扰中坚定方向，正如约翰基恩所说：“公司的远景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋金业梢 神，从而指引

16、、激励企业取得出色的业绩，战略家的任务就在于认定和表明企业的使命！”仅仅建立使命还不够，企业还要有能力将使命转化为一种全体员工共同认可的“可分享愿景”。 企业要将使命转化为一种“力量”，这种力量要來自于群众！企业在往下一步的任务是要将使命与 可分享愿景转化为“成果”！，即衡量的标准，并且通过有效的战略规划制订出直达“成果”的策略。 管理愈成熟的企业愈重视这一部分的建设。由于这一部分探讨不是本文研究主题，对此有兴趣的读 者朋友可以去书店找一些这方面的书籍，或是参加远博顾问举办的这方血专题训练。具体到金业领 导者的年度工作目标，可以用如下模型示意：确认公司领导目标a公司领导的目标由三个条件决定，笫

17、一是董事会的要求，笫二要分析金业的经营条件，包括金 业资源、行业竞争等，第三要依据领导者职位说明书，即职责范围，三个条件缺一不可。国内企业 普遍欠缺的是总经理的职位说明书，原因在于总经理就是董事长，谁能给这样一个“总经理”写职 位说明书呢？不管现实情况如何，一个清晰的总经理职责界定可以帮助金业全面关注企业应该实现 的“功能”。这也是企业走向规范管理的必由之路，总之由三个限制条件共同确认的公司领导者年 度工作目标终于可以定下来了。它包括两人部分，一部分是“公司目标”，另一部分是“总经理个 人目标”。公司目标一般包括：利润率、市场占有率产量、技术进步、员工队伍、人均创造价值、 知名度等。个人bl标

18、包括一些个人管理上需要改进的地方，比如“改进公司报告体系，改善内部沟 通关系等等，总之这些目标经过艰苦的奋斗终于能定下来了，董事会可以通过年度工作契约的方法 与总经理双方建立承诺，这些工作的价值要在年终总经理述职报告上体现。q3：很多企业有一个现象，高层对企业的目标很清晰，基层对白己工作任务很清晰，但中层干部一 片混乱。如何确认中层干部的年度目标呢？as：企业的中层干部有一种“搅拌式冼衣机”现象，z所以这么说是因为一般情况下企业高层和基层工作 比较容易界定清楚，而中层管理干部现就像搅拌式洗衣机一样，各种工作纠缠要一起，职责不清，所以 中层t部的目标设定前提是清处界定各职能部门的职责，将各管理岗

19、位的工作整理清址，但这是所有企业 管理上的-个难点，很像盖房子，一般房顶和地基的功能很明确，这就相当于高层和基层，而中层干部很 像各个立柱，立柱木身既要支撑房顶，同时立柱之间也有结构联系。要想清晰全面地界定屮层干部的上下 左右关系，准确描述其承担职能需要企业花费较大心力。现在比较实用高效的方法是通过金业业务流程再 造，结合组织设计来全面清晰界定中层各管理岗位职责，企业在这方面应该借助专业顾问师的帮助，一旦 部门负责人职责界定清楚后，就可以通过以下方式制订目标。部门目标确认ihlski部门经理的年度目标也來自于三个方血。笫一是公司总经理的目标要求；笫二要分析其部门经 营工作条件；笫三依据其岗位职

20、责。部门经理要依据其岗位职责，结合其经营条件（比如资源、竞 争等）要分析能为公司的年度目标做出什么奉献，并且通过信赖的沟通建立木部门的id标承诺，制 定的目标包括两部分：部门目标和个人目标。部门目标因不同的管理职能而不同，最大的挑战在于 设定的fi标本身是否是一个合理的口标，各小层经理都必须掌握口标的设定技巧并且用统一的标准 去衡最，如“smart”原则和“qtc”原则等，这些技能要经过专业化训练才能熟练掌握，部门经理 的个人目标包括个人职业发展，工作改善，员工关系等等。值得注意的是，部门经理的目标制订是 企业整体绩效的最重耍环节，企业一定耍高度重视，要下大力气搞好部门经理的管理工作！q4：中

21、层管理者非常重要，那么企业高层、中层和基层到底是什么关系呢?as：企业高中低三层的关系可以用下图来示意。why-what-*-how to do 的关系上司企业每个岗位的员工都要思考“为什么”“做什么”和“怎么做”，你的上同想明白了 “为什 么”，然后去要“做什么”，而你要思考的是上司“为什么做什么”？即要充分理解上司策略的意 图，同样你的下属也如此思考，这样的关系说明一个原则“上司的策略便是下级的目标！”q4：基层岗位工作目标是如何确认的呢？as：上级的措施就是下级的目标，员工个人的工作目标制定依据以下模型。个人目标确认i叫顾首先要有清晰的部门工作目标，经理要同员工一起来分析各岗位能为部门年

22、度工作口标做出什 么贡献，个人id标要有两个依据，职位说明书和岗位工作环境，经理和员工通过相互信赖的沟通最 后对员工工作目标达成共识，然后通过任务契约的形式建立双方承诺。结束语：由于视点篇幅有限，我们将在下期继续刊背，下期的主要内容是企业目标体系的管理、目 标契约制订、建立各岗位绩效计划、绩效管理系统。本章结束前，送给朋友们一个韩非子的公案，伯乐教相马。“们乐对不喜欢的人，就教他鉴别 千里马，们乐对他所喜欢的人，就教他鉴别普通的马，为什么呢？”企业成功管理的利器目标管理与绩效考核（之三、事务操作续二）在前面两章中，我们共同探讨了冃标管理的系统化思想，以及金业各层次fi标设定z间的关 系，在本章

23、小，我们将进一步分析更为具体的目标管理的技巧。古诗云：一叶障目，不见泰山，企业的管理是个包括各种系统、流程、方法的人体系，自从泰 勒的科学管理把管理当成一种科学进行研究，近一个世纪以来，前后出现了几十个管理流派，各位 管理大师从不同的侧面研究企业成功z道，建立自己的管理者们无所适从，今天大谈fi标悖理，明 天又流行业务流程再造，后天又鼓吹学习型组织，到底我自己应该采用什么样的方法管理企业呢？ 关键要有一个系统性的全面认识，前两篇目标管理与绩效考核文章后，许多金业界的朋友來电 來函咨询，但朋友们关心的都是一些非常细节的部分，比如如何设定人力资源经理的工作目标，如 何搞好绩效考核，绩效奖金是怎么设

24、计呀！关注细节是应该的，但仅仅关注细节是不够的，就好像 一位棋手“马”走得棒，于是大家说：马是下棋成功的关键，于是大家拼命学如何走马，结果呢？ 大家都忽略了他成功还有车、炮等力量，这也是今天同大家探讨本主题主要目的。希望企业界朋友 们对目标管理和绩效考核有一个系统的认识、了解全局，就很清楚“马”的作用、车的功能，逐渐 就能达到运筹帷幄之中，决能千里之外的境界。让我们先看下图“目标设立与绩效考核综合模型”，本模型分为上下两部分，上血一部分是解 释企业中每个岗位的“绩效”是如何规划出来的，下面一部分是说明如何针对每个员工年度绩效而 建立的管理系统，我们先探讨上面一部分。目标设定与绩效规划：现代金业

25、很关注企业员工対组织的贡献和成果，这种贡献和成果我们 把它称为员工绩效，其实企业存在的最终口的，对企业微观来说，就是要有能力的使员工对组织有 贡献，不管企业开展什么样的薪酬激励政策、人才培训工作、晋升等手段，最终目的都是围绕着员 工绩效这一核心，毕竟金业不是慈善机构。从宏观來说就是要有能力使组织対股东、社会有贡献， 这种贡献或成果的人小亦長衡最组织是否成功的关键标准。麦肯锡咨询公司曾对woo家在全球各行业处于领导地位的企业开展过一次调查，他们发现这些经营成效卓越的金业都长期致力于一个共同 的管理手段：为优界绩效结果而管理！在绩效管理系统中，我们应用了许多口标管理的思想与手段, 在远博的模型图中

26、，每个岗位员工（不管是基层员工还是管理人员）的绩效包括两人部分，一部分 是员工岗位年度目标，另一部分是相关行为，让我们先回顾一下年度目标。年度1=1标的设立是经由企业整体年度目标分解而来，在模型图屮详细体现。企业首先通过战 略规划制订企业在财政年度任务，然后总经理需要做一份工作：为了实现企业年度1=1标，企业需要 做哪些保障措施，而这些措施通过“目标”形式转化为各部门经现年度目标，同样为了实现部门年 度目标，部门需要釆取的各种措施便转化为各岗位员工的工作口标，在这模型图中，企业口标设立 的过程屮有几个关键点，尤其需要提醒朋友们注意：第一是总经理的年度目标，其实这个日标便是企业在一个财政年度所要

27、实现的所有贡献，国内许多金业在年度订下來的企业目标非常单纯，比如销售额、利润,最多加上员工素质，市场点率，我们知道，企业口标将决定企业资源配置手段，不职位说明书iflj 下 n 标 分 解职位说明书部门经碟年度目标<=>职位说明i尸员工岗位年度冃标4-和关行为相关行为自 下 而 上 策 略 保 证绩效诊断与激 励绩效规划pd在h标设定范围z内的企业经营领域，企业很难有所成就，就要求企业的fi标体系统较为全面，我 们将给人家介绍的是一种叫做“综合计分卡”的企业年度目标规划工具。这个工具已广泛地被跨国 公司比如ibm、讯达等企业采用。（图）远博目标设定与绩效考核的综合模型综合计分卡综合

28、计分卡是美国人kg博士于1992年发明的一种金业综合性绩效管理工具，kg曾调查了 12 家经营非常杰出的企业。他发现这些成功的企业一致性地非常专注丁四个领域的成果，即企业核心 能力，内部管理。顾客满意与财务结果，任何一个企业必须要在这四个领域内获得成果，才能建立 短期与长期的成功，这四个成功因素，金业核心能力与内部管理是企业成功的内因，是金业获得长 久竞争优势的基础，顾客满意是衡最企业能否长期获利的关键指标，财务结果则是衡最企业短期经 营是否成功的关键指标，任何一个企业需要在以上四个领域建立综合性的并且是均衡的成果目标， 缺一不可，国内企业可以从这个工具中得到许多帮助，以综合计分卡的内容建立企

29、业绩效，并且以此衡量企业是否成功，当然如果企业便用综合计分卡，那么企业的fi标就要依据这四个方面进行分解。核心能力需要提醒大家注意的第二点是目标设定与组织机构关 系，从某种意义上说，企业的组织机构不同将导致口标分解 的结果不同，在企业的组织机构中，目标是采用白上而下的 方式分解，一个重要的目标分解的依据是各岗位的职位说明 i几在我们接触的相当多的国内企业都比较欠缺职位管理， 体现出各岗位职责不全面或者职责重叠，造成的目标分解过 程屮，目标体系混乱。建议企业在引入目标管理的同时，重 新审核一下企业的职位管理系统。相关行为以上我们探讨了岗位员工目标设定的方法，如果有一些 不明白的地方可以回顾视点前

30、面两期相关内容，或者欢 迎人家参加远i専顾问举办的相关内容培训课程。如果说目标设定我们采用了目标管理的许多理论与手段。那么和关行为管理则采用了组织行为学的许多原理， 其实引进冃标管理的企业很少有单纯就采用f1标本身作为管理的全部内容。企业都或多或少加入其 他管理内容，相关行为管理便是近年来一些优秀企业绩效管理的又一部分核心内容。所谓相关行为 其实便是“与实现岗位目标相关的员工关键行为”。相关行为与目标是一对“因” “果”关系，金业 z所以考虑和关行为，是为了防止员工“不择手段”但却达到了个人工作目标，如果企业仅仅管理 目标，很可能会出现员工实现了工作id标，却在公司形象、企业内部人际关系、团队

31、精神等方面做 出不利于金业整体利益的表现，相关行为的管理体现了这样的一个声音：“我们希望员工努力工作以 实现对组织的贡献，同时我们更希望员工能在规范的、职业化的行为表现下实现fi标！”最近施乐公司提出一个新的口号“态度决定一切！”态度？难道态度能使员工拿來订单。能使金业赢利、实现梦 想吗？事实确是如此，我们都很清楚，你给一个销售代表订定了一个年度销售任务，然后他就不见 了踪影，不参加会议、不上班、不交报表、不参加团队活动，你质问他时，他拍着胸脯说：“不用担 心，年底等着拿订单吧！”试想一下，听到这样的话，如果你是他的上司你会作何感想，相关行为的 管理可以冇效解决这些问题，伤可以把员工在实现目标

32、的过程屮所要再现出来的关键行为，比如说 按时交报表、开会、内部沟通、团队精神、商务礼仪、时间管理、尊重与信任等设立为行为标准， 以此作为员工工作成果（工作绩效）的一部分，对此进行有效的管理，就连中国政府都提出物质文 明为精神文明两手抓。从更深刻的本质上说，相关行为的管理有其更积极的意义，它的真正来源是企业的能力管理体 系统，见右图模世，金业的能力來源于金业战略，为了实现组织的战略目标，就対组织能力提出要 求，但这种能力不是凭空存在组织里，而是一定耍落实到岗位上，因此对各岗位就有了能力耍求， 而且能力是通过可观察，可衡量的员工行为表现出来，因此对这些能力进行管理便成为现实，相关 行为的管理实际上

33、体现了对金业能力进行管理的思想，回顾上血谈到的综合计分卡，企业核心能力 是企业贏利发展的内在动力，我们曾在视点2000年第一期中有一篇谈论能力管理的文章，有举 的朋友可以将文章找出来看看，在这里我们就不详细论述了。对绩效进行的管理在上面的讨论中，我们分析了目标设立与绩效规划的关系，我们知道聪明的公司不仅通过把设 定目标作为员工激励的重要手段，他们同时也关注员工实现目标时必须发生的关键相关行为，是否 是我们只耍告诉员工他（她）要达到什么f1标，要表现出什么行为就可以了呢？当然不行，我们知 道各级员工的绩效是企业经营的最终成果，我们要建立一个强人的以最终成果为导向管理系统，以 有效保证各级员t能高

34、效地实现他们的工作绩效，这个管理系统便是远博目标设立与绩效考核综合 模型屮的下半部分，绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统包括以下四个部分（见下图），这四个部分通过顺时针循环便形成-个品质圈（pdca）o绩效规划绩效诊断与p绩效沟通錦扬澜if?ii匕烤生|a绩效不核d先看第一部分：绩效规划,我们在上面川了很大的篇幅探讨绩效规划的程序和方法，但绩效规划任务书或工作合约，总之这是一份员工与组织之间相互认可，并获得员工承诺的成果合同。工作目标契约将员工的年度绩效目标通过标准化的文本的形式表现。这样的目标契约将同员工的利益（绩 效奖金、升级、提薪）紧密相关，让我们看下面一个目标契约样本，目标契约包括以

35、下几个部分， 第一部分岗位职责，岗位职责同职位说明书一致。第二部分，年度工作目标，从这里可以进一步看 出，岗位目标设定的一个重要依据是职位说明书。一般來说有一项职责至少要拥有一项目标，笫三 部分是目标权重，企业需要确立各个id标之间的相互权重，再一次回顾综合计分卡的四个关键成果 领域，企业首先要确定各领域之间的相对重要性，目标权重的总分为100%,通过百分比形式分解到 各个子目标之间。笫四部分衡量标准，用于绩效考核。工作目标契约是一份很重要的管理文件，口标一定耍通过文字表现出来，否则目标充其量只能 算是一个羌好的愿望，而愿望很少能变成现实。职位说明fi标确定工作表现审核责任范围影响衡量标准个人h标比重行动计划效果控制不的影响级别绩效沟通与控制思绪悠悠，