企业管理咨询笔记串讲

1、第一章企业管理咨询概论一、企业管理咨询的产生和发展1、产生：由咨询客体的需要、咨询主体的出现、咨询手段的形成等三个耍素结合而产生。2、发展:(1)(2)(3)咨询主体的发展。咨询客体的增长。咨询内容的变化。由请外部的咨询顾问-请专业的咨询组织由工业企业-商业、交通运输业、服务业由初期的战术性咨询-现阶段的战略性咨询为主，战略战术相结合的咨询(4)(5)咨询层次的提升。咨询吋限的延伸。由基层的现场咨询-屮层的专业管理咨询高层次的战略管理咨询 由短期性生存问题冲长期性的发展问题的咨询二、企业管理咨询的性质和特点1、定义：由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业

2、找出 生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革并指导实施，使企业的运行 机制得到改善，使企业的环境适应能力，特別是市场竞争能力得到提高。认识和把握咨询的性质，掌握的要点：（1）管理咨询是一种服务性活动（2）管理咨询是建立在企业白愿基础上的（3）管理咨询的主体是由具备丰富的管理知识与经验的&业人员组成的咨询组织（4）管理咨询的冃的是从根本上提高企业的素质（5）管理咨询的方式必须与口的相适应2、性质：（1）管理咨询公司是一种智能性企业 （2）管理咨询业是一种服务性、知识性、智能性的行 业3、特点：创造性、系统性、合作性、独立性、科学性、艺术性、艰苦性、机动性（突击

3、性与灵活性）三、企业管理咨询的任务和使命1、任务（1）一般任务：为实现企业管理咨询的口的，从理论上探索企业客体健廉与病态运行的规律和特征，探 索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践屮正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的 方式，帮助企业解决问题。一般任务涉及理论实践两个方面，具有普遍性和稳定性。（2）具体任务：帮助客户发现问题、分析原因；帮助客户培训班干部、提高素质；根据所处行业的特点 和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。完成具体任务需做工作：a、搞清客户行业的特点 b、了解客户企业的特点 c、判明咨询课 题的性质d、正确选择咨询工作的方式（引进介绍、诊断建

4、议、教育培训、推进变革）课题性质:唯身“问题与”治病恫题;“紧急恫题与啡紧急恫题；”现实“问题与“潜在恫题；一般”问题 与”战略“问题；”专业”问题与“综合炯题；”常规'问题j非常规问题：“纯技术何题与啡纯 技术“问题。2、使命：（1）成为推动企业管理转型的变革者（2）成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者4、企业管理咨询者的工作作风（一）咨询作用类型（1）対闭式的工作作风特点：咨询人员从确定问题一直到提出改善方案，都是独立或基本独立进行工作；很少与客户企业的有 关人员一起分析研究。范围：保持很强的独立性，在客户企业内部意见分歧很人和咨询课题专业性很强的情况卜有益。不适用

5、 于正常情况。（2）操纵式的工作作风特点：咨询人员与客户企业领导之间的依附关系很深，管理咨询人员或以高参身份在幕后影响企业领导 者的决策，冇时甚至参与高层的决策；或由企业领导授意，借用咨询顾问外來者说话灵、关系清 的优势，推进已做出的决定，以求改革方案能取得企业领导层的一致赞同，迅速得以落实。范围：强调改革方案的迅速实施，咨询人员和企业领导关系密切，易于掌握变革中的困难、阻力，以便 及时采取对策。这种方法容易混淆咨询人员和企业管理人员zi'可的界限，使咨询工作失去独立性; 同时也容易引起客户企业屮一般管理人员和职工的反感。除遇到比较紧急的情况必须采用这种丁 作作风外，一般也不宜采用。（

6、3）参与式的工作作风特点：咨询人员既与客户企业的t部、职工保持广泛而密切的联系，乂严格保持应用的独立性。范围：相对而言，是一种比较理想的工作作风，适用范围最广，也是正常情况下应当采用的工作作风。（二）咨询工作作风选择要考虑的因素：（1）客户的要求（3）客户企业内部的人际关系（2）咨询课题的选择（4）咨询顾问与客户领导的关系四、企业管理咨询的类型和程序1、类型：（1）按咨询的内容不同：专题性（单项性）咨询、综合性（全面）咨询（2）按参与管理咨询主体的不同：企业外來人员咨询、企业内部人员咨询（自我咨询）（3）按咨询时限不同：短期咨询、中期咨询、长期咨询（4）按咨询对象不同：对个别企业的咨询、对企业

7、群的咨询（1）接洽咨询阶段（2）预备咨询阶段（3）正式咨询阶段（4）方案实施阶段2、管理咨询基本程序：整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相耳关系。包括和互衔接的四个阶段:初步接洽-研究回复-深入商谈预备调查-确定课题-签署协议深入调查研究分析问题的原因-拟定改善方案提交咨询报告 指导实施.总结工作第二章企业管理咨询的主体与客体一、企业管理咨询的主体1、咨询组织：为了达到咨询服务这一特定目的而有意识地建立起来的一种社会群体。分类：营利性、非 营利性咨询机构。2、咨询组织的结构：（1）斤询机构的内部结构：咨询机构中不同职位的设置，不同能级的咨询人员在组织中的位置，及各类人员的比例。设计遵循的共

8、同原则：a、服从公司的发展战略 b、适合公司的发展阶段 c、保持高度的适应 性d、考虑人员素质、能力、关系等问题，尊重高素质人才的特殊要求。（2）咨询组的结构：由咨询组织派向客户金业执行咨询任务的人员所组成的临时性的工作小组。3、咨询工作的规范（2）内容：a、具有正确的政治观点b、严守企业的机密c、谦虚谨慎、平等待人d、必须保持正派的作风（1）定义：咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。由咨询组织和咨询顾问协会止式规定的。e、必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事f、必须坚持公正的立场、采取科学的态度来从事咨询工作g、坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的岀发点4、咨询人员的素质

9、（一）政治、思想和道徳品质方面的素质a、敏锐的政治洞察力 b、强烈的事业心 c、高度的责任感和负责精神 d、创新精神 e、 作风正派（二）身体和心理素质a、健康的身体 b、较成熟的心理索质、坚强的意志和毅力及乐观的态度和情绪（三）猶力索质 a、一般知识 b、h学能力 c、较高的智商d、专业知识和经验e、学历程度（四）技能素质 咨询人员区别于一般经营管理人员的一个重要标志。它是咨询人员的职业能力，包括-般的倾听和理解能力，独立思考、迅速判断问题的能力，有效协作的能力，分析和解决疑难问题的能力，社会交往能力，表达、说服和指导的能力，承担各种专业性咨询工作的能力。5、咨询人员的管理（一）招聘主要工作

10、：（1）确立招聘标准 （2）选择合适的招聘方式（考试或测试、专门的会谈）（-）培训主要工作：（1）确立培训原则 （2）选好培训内容 （3）讲究培训方式 （4）抓好对培训的评价（三）考核和奖惩 考核内容：（1）参与咨询工作的项目数 （2）参加咨询工作的态度 （3）举止仪 表给客户的印彖（4）集体合作的精神（5）诚实可信的程度 （6）在咨询工作中做岀的成绩奖励形式：物质奖励、精神奖励、提升职务二、企业管理咨询的客体1、管理咨询客体的一般特点：（1）它是社会经济的主要承担者（2）既具有欢迎咨询的愿望，又有对咨询者医术的怀疑性（3）它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体2、管理咨询客体一

11、一咨询者的客户咨询客体分类（1）按财产所冇关系划分（2）按企业组织形式划分（3）按牛产经营规模划分（4）按涉外经营程度划分（5）按企业成长阶段划分公冇制企业、私冇制企业、公私混合所冇制企业 单厂企业、多厂企业、公司制企业、集团公司企业 大、中、小型三类单纯国内经营企业、涉外企业创造、指导、授权、综合协调、协作创新等五个阶段咨询客体的运行规律：企业的各种牛产经营要素按照企业系统屮的技术规则、经济规则、社会规则， 进行合理的投入、有机的组合、顺利的转换和高效的产出；使企业的总体管理功能正常发挥，从而使企 业动态地适应环境的变化，满足帀场的需要，求得长期生存和不断发展。三、企业管理咨询主体与客体的关

12、系1、基本关系：a、服务者与接受服务者的关系 b、变革的外因与内因的关系 c、主客体z间的经济、 工作和人际关系2、管理咨询过程小各阶段的主客体关系a、接洽咨询阶段的主客体关系注意问题：树立咨询形象（务实、耐心、机灵、赢得客户信任） 判断客户诚意 衡 量受理条件b、预备咨询阶段的主客体关系主要工作：作好事前准备 打开调查局面（做好工作：释疑、安排、白律）明确问题实质 确定咨询课题（商定三个问题：协商定题、确定介入方式、 确定咨询费用）c、正式咨询阶段的主客体关系主要工作：深入调查研究（做好工作：沟通、亲躬、审核） 拟定可行方案（方案的形成、 评价、确定）咨询工作成果报告（做好工作：报告准备、预

13、备发表、正式发表、决策）d、方案实施阶段的主客体关系主要工作：引导变革愿望（过程：引起注意一发生兴趣一产生愿望一采取行动） 排除实施障碍（注意：避免反复、防止倒退、抑制原因：性格方面、利益方面） 培训客户人员（培训目的、培训形式师傅带徒弟方式、正式专题培训、培训内 容）第三章企业战略管理咨询一、企业战略管理咨询的地位和特点1、企业战略管理定义狭义定义：为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。广义定义：企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理；即从战略的高度，运川决策 与计划、组织与指挥、控制与激励等职能，对解决关系企业长远生存和不断发展的全局性重大问题

14、所进 行的管理。特点：高层性、目的性、适应性、竞争性、风险性、整体性和综合性、长期性和全程性、科学性和民 主性。2、企业战略管理咨询：管理咨询组织及其咨询人员根据客八企业牛存和发展的要求，通过对国内外环境 的调查研究所学握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案提供对 策建议，或提供完整的战略方案。作用：（1）有利于促进客户企业提高战略管理水平（2）有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势（3）有利于推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应能力特点：（1）鲜明的目的性（3）设计战略改善方案的困难性（2）斤询信息的广泛性 （4）设计战略改善方案的创新性（5）战

15、略咨询时间及实施取得成果的长期性内容：（1）战略问题的判断：问题的重要性、关联性、紧迫性（2）战略咨询问题的分类：a、关于企业使命和战略目标的咨询，属于最高层次的战略咨询课题。b、关于企业总体战略咨询，属于授高层次的战略咨询课题。c、企业经营单位战略的咨询，对大中型企业的二级经营单位的战略咨 询课题。d、企业职能战略的咨询，对企业有关专业职能部门的战略进行咨询， 属于第三层次。程序：（1）分析企业战略管理现状（3）确定战略管理咨询的课题（2）判断企业战略管理方而的主要问题 （4）设计战略管理的改善方案并指导实施二、企业战略管理咨询的课题1、企业使命与战略冃标的咨询（1）企业使命的咨询内容：a、

16、企业性质的咨询b、企业成长方向的咨询 c、企业经营h的的咨询d、企业经营哲学的咨询 e、金业经营方针的咨询 f、企业的社会责任 咨询企业使命：企业的性质、经营冃的、任务和在经济发展和社会进步中所承担的责任等方面所做出的 规定。金业经营哲学：企业在从事生产经营活动中所持冇的某木信念、价值观念和行为准则。企业经营方针：企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的金业生产经营活动屮应遵 循的基本原则、指导规范和行动方略。企业三个经济性冃的：长期生存、持续发展、获得盈利（2）战略目标的咨询内容:a.战略目标体系的咨询 b、战略目标水平的咨询c、重点战略目标的咨 询战略冃标：在经营思想的指导下，根

17、据对企业外部环境和企业自身实力的分析而确定的、在未來一 定时期内经过努力应该达到或期望达到的总体经营水平。2、企业总体战略咨询（1）企业经营态势战略的咨询：发展型、稳定型、紧缩型战略（2）企业经营规模战略的咨询：小规模、中规模、大规模、超大规模经营战略（3）企业经营事业战略的咨询：单一化（专业化）、多样化、全领域经营战略（4）企业经营空间战略的咨询：本地化、区域化、区际化、全国化、国际区域化、 全球化经营战略企业总体战略：企业最高管理层所制定和选择的、处于统帅地位、指导企业各项经营事业长远发展的带 总体性的谋划与方略。3、企业经营单位战略的咨询（1）基本竞争战略的咨询：成本领先、差异化、重点化

18、战略方案（2）投资战略的咨询：积极投资、追加投资、不投资或少投资、负投资战略方案企业经营单位战略：人型企业或集团公司屮的二级经营单位的经营战略，即了公司、分公司或事业部第 二经营层次的战略。4、企业职能战略的咨询（1）市场战略咨询：（1）按金业实力与市场引力的组合不同：成长型、维持型、退出型市场战略（2）按产品与市场的组合不同：市场渗透型、市场开发型、市场创新型、混合型市场战略（3）按市场方位不同：全方位、多方位、单方位市场战略市场战略：企业投入有效资源，使一定的产甜进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所做出的长 远性谋划与方略。（2）产品战略咨询：（1）产品寿命周期阶段不同：投入期：新领先、

19、新品完善、新品形象战略成长期：新品生产扩人化、新品名牌战略成熟期：改进或改革产占占、优质低价、产站差异化或特色化战略衰退期：集中化、收益、减产或淘汰战略（2）产品开发新颖程度不同：全新型、换代型、改进型新产品开发战略略（3）新产品开发新的范围/水平：地区级、国家级、国际级、世界级新产品开发战（4）产品开发方向不同：产品功能化、产品规格化、产品精密度、产品节能化、产品特色化开发战略（5）产品结构优化内容不同：产品服务方向、产品用途、产品技术、产品档次、产品材质、产品序列产品战略：企业开发、生产某种产品或多种不同产品去满足忖标市场顾客的盂要，以实现企业总体经 营战略目标所做出的长远性的谋划与方略。

20、企业职能战略：为保证企业总体战略或经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使金业生产经营 活动更有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划与方略。三、企业战略咨询的方法1、企业外部环境分析的方法：（1）宏观环境：一-般环境分析法（企业间接环境）、综合评价法（2）中观环境（行业环境）：行业概貌分析法（企业直接环境）a、对进入的行业其寿命周期阶段进行分析b、分析行业在社会经济中的地位和作用c、分析行业的基本特性（3）微观环境：市场需求趋势分析法、市场竞争分析法2、企业内部条件分析的方法：（1）企业资源和能力分析法（2）企业战略管理能力分析法a、企业领导班子确定企业使命和战略n标的能力分析b、企业领

21、导班子的整体素质和能力结构的分析c、战略管理者领导风格分析：关系导向、任务导向、全方位导向、分工导向3、企业总体经营战略咨询综合分析法（1）投资组合分析法：波士顿矩阵法、麦肯锡矩阵、通用矩阵（九象限分析法）通用矩阵采用行业引力指标和竟争地位指标两个综合性指标。重点投资对象：第一象限维持现状:第三、五、七象限积极投资对象：第二、四象限 回收投资: 第六、八、九象限（2）swot分析法：s企业内部的优势 o企业外部环境的机会 w企业的劣势 t企业而临的外部 环境的威胁4、企业经营单位战略咨询法（1）行业结构分析法定义：通过对行业内各种竞争力量的分析，判断其行业内竞争的态势和趋势，为客户企业的经营单

22、 位确定竟争战略与策略提供客观依据的一种方法。五种竞争力量：行业内现有的竟争对手、潜在的加入 者、代用品的生产者、购买者、供应商者（2）行业内战略集团分析法定义：对行业内由于竞争地位差别而形成的各种不同战略集团之间的关系和集团内企业之间的关系 进行分析，判断其竟争状况和竞争趋势的一种方法。步骤：a、搞清客户企业内存在哪些战略集团，是 什么原因形成集团的b、分析行业内各战略集团竞争状况c、分析战略集团内企业z间的竞争d、分析客户企选择行业战略集团的情况（3）行业寿命周期分析法定义：一个行业由社会的某种需求的产生而逐步产生，也随着这种需求的逐步消失而消失所经历的 整个过程。一般经历产生期、成长期、

23、成熟期、衰退期。5、企业职能战略咨询的方法（1）市场战略咨询方法：市场细分法、市场结构分析法（2）产品战略咨询方法：产品寿命周期分析法、获利能力分析法（资金利 润率水平）6、企业战略方案设计和调整的方法定义：为实现使命、战略目标、解决重大经营问题所拟定的多种可行的战略，以供企业领导选择的方 案。设计要求：首先，对企业使命、战略目标设计多种可行方案供企业领导研究和选择其次，对企业需要解决的重大经营问题设计战略方案再次，咨询组织对设计的多种对行的战略方案，应进行论证和分析，概括每个方案的主耍 优点和不足；同时提出咨询组织的优选方案建议，供客户企业领导研究和选择 调整方法：微调、局部调整、全局调整的

24、方法7、企业战略规划的方法：从空间体系上、时间体系上、规划重心上加以落实的方法第四章企业管理组织咨询一、企业管理组织咨询的基本概念及其重要性1、企业管理组织：为实现企业1=1标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方曲 进行设计、做出规定而形成的结构体系。特征因素：（描述一个组织的各方而特征的标志或参数）（1）管理层次和管理幅度 （2）集权程度 （3）专业化程度（4）职业化程度（5）规范化（标准 化）程度（6）制度化（正规化）程度（7）地区分布 （8）分工形式（9）关键职能 （10）人员数最及结构权变因素：（1）企业环境 （2）企业战略 （3）企业技术 （4）企业规模 （5）

25、企业生命周期所处 阶段 （6）人员素质2、企业管理咨询特点：全局性、系统性、策略性作用：（1）对贯彻实施企业战略的组织保障作用（2）对层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动且组 织保障作用内容：（1）组织结构：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构（2）纽织运行：横向i办调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范二、企业管理咨询的课题1、企业职能结构的咨询按职能的归属关系划分：基本职能（一级职能）：研究开发、生产制造、市场营销、财务、采购、人 力资源管理派生职能（二级职能）：市场营销派生出市场研究、营销计划、广告宣传、 产站推销、维修服务2、企业纵向组织结构的咨询企业纵向组织

26、结构：企业管理组织纵向分工的表现形式，包括企业管理层次的设置及企业高层同中下 层z间的集分权关系。根据企业的具体条件，建立起一个集权与分权相互结合、动态平衡、彼此扬长补 短的良好结构。3、企业横向组织结构的咨询企业横向组织结构：企业管理组织横向分工的表现形式，包括部门划分和职权配置等内容。4、企业管理规范的咨询金业管理规范：金业管理小各种条例、章程、标准、办法、守则等的总称，是以文字图表等正式文件 形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行业准则。包括管理制度和管理标准，主 要工作是建立健全各项管理规范，重点是使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学 化、合理化。5

27、、企业组织变革的咨询引起组织变革的主要因素：企业经营环境的改变、企业本身成长的需要、企业内部条件的变化（4）指挥统-原则（5）有效幅度原则（6）集分权原则（7）责权利结合原则（8）稳定与适应结合原则（9）执行与监督分设原则三、企业管理组织咨询的方法1、基本原则：（1）任务目标原则（2）精干高效原则（3）分工协作原则2、职能分析的方法（1）基木职能设计和调整的方法（企业基木职能与影响因素相关分析法，对基本职能提出增加、强化、 取消和弱化等建议）a、按行业特点进行设计和调整：是否有必要新增、细化、简化、强化某些基本职能b、按金业技术特点进行设计和调整：技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化 技术

28、实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求技术实力弱的企业应注意的问题：强化经营决策职能健全并强化人才资源开发职能 技术开发重点是技术引进和技术协作、吸收和消化先进技术技术实力强的企业产生重要影响：健全并不断强化涉外经营职能健全横向联合方面的管理职能 技术开发重点是加强口身科技队伍的建设，依靠企业口身力 量，搞好自主开发c、按外部环境特点进行设计和调整： 分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基木职能 分析各项基木职能应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系 和协调d、按其他影响因素进行设计和调熱企业规模的影响企业组织形式的彩响（2）关键职能设计和调整

29、的方法（企业战略与关键职能相关分析法）考虑3个问题：为达到企业的战略冃标，哪些职能必须得到出色的履行？企业的经营宗旨是什么？ 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，其至危及企业的牛存？组织结构类型：以质量管理、生产管理、成木管理、技术开发管理、市场营销为关键职能的组织结 构3、集权与分权设计的方法（进行企业纵向组织结构咨询的主要方法）（1）分析影响集权与分权程度的主要因素a、产品结构及生产技术特点。跨行业多种经营适合分权管理。b、环境条件及经营战略。增长型适合分权，稳定、收缩型适合集权；环境不稳定适合分权，反z适合集权。c、企业规模与组织形式。规模大的企业，一般都需要不同程度地扩大分权。d

30、、企业管理水平和班干部条件。（2）选择适合企业具体条件的管理体制模式a、集权的职能制结构：简称u型结构，亦称直线-职能式。特点：企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；实行总线参谋制；企业管理权力高度集中；整 个企业统负盈亏。适用：中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。b、分权的事业部制结构：简称m型结构，亦称联邦分权制。特点：企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的事业，包括按产甜、地区、顾客等来划分部门, 成立专业化的生产经营单位，即事业部；实现分权化管理；事业部是一个利润责任中心。适用：品种多样化、各有独立的市场且市场环境变化较快的人型企业。c、子

31、公司制分权型：简称h型结构。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。特点：母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在 法律上具有法人地位的独立企业。适用：跨行业多种经营的大型集团公司。4、部门化方式和业务活动组合分析的方法（进行企业横向组织结构咨询的主要方法）（1）部门化方式的类型：按职能、按产品、按地区、按顾客、按销售渠道、按项h、按项h与按职能划 分部门相结合（2）业务活动组合的分析方法：a、贡献分析法：提供成果的活动（包括三种活动：肓接提供收益的活动、为成果做出贡献的活 动、信息活动）支援性活动后勤服务活动高层管理活动b、关系分析法：关系分析是贯彻专业分

32、工与协作原则的一种具体方法。c、工作负荷分析法。5、管理业务流程设计和论述的方法（1）绘制管理业务流程图的程序：a、选择绘图对象d、明确负责的岗位或部门b、调査了解，确定工作步骤 f、反复核实和修正草图c、加入信息资料的输入和输出g、附上有关的要求/说明，绘出正式的业务流程图（2）流程改进的程序：a、找出所要改善的冃标议题c、设计改进方案，绘制改进的流程图b、现状分析研究，确定流程问题 d、实施改进方案（3）流程改进的方法：运用ecrsai原则（6种方法的英文缩写）a、取消（eliminate）：即考虑所做的工作事项及各种活动要素冇无取消的可能性。b、合并（combine）：即把两个或两个以上

33、的工作步骤或工作对彖归并为一个。c、调序（rearrange）：又称重组，即通过改变工作程序，使各项工作开展先后次序重新排列，或变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总通过时间。d、简化（simplify）：经取消、合并或调序后的工作再进行深入的分析研究，使各项活动要素逐步地得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率。e、口动化（automate）：即利用各种机器设备和装置系统来取代人的工作，加速过程进展的速度及 稳定各项工作的质量。f、一体化（integrate）：即对工作过程进行跨职能的再改造工程，以减少部门间的频繁的跨边界联系,使企业在质量、成木和周期等业绩指标上获得明显的改善。

34、6、企业组织变革的诊断与变革方式变革方式：（1）改良式的变革。此方式一般属于修修补补、小改小革。优点：根据金业当而的实际需要，局部进行变革，阻力较小。缺点：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。（2）爆破式的变革。涉及公司组织结构重人的以至根木性的变更，而且宣布改革后在较短 时间内限期完成。（3）计划式的变革。通过对企业组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的丄 作重点，有计划、有步骤地加以实施°特点：比较有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同 步进行；职工有较长时间准备，阻力较小。因此是比较理想的方式。

35、措施：专家诊断、全面规划、职工参加第五章企业科技管理咨询一、企业科技管理咨询的特点和作用1、企业科学技术管理 定 义：简称科技管理，企业对技术进步、新产品开发、工程技术活动的组织和管理工作的总称。 内容：科学研究的管理、技术开发和h常技术工作的管理重耍性：加强科学技术管理，是科学技术口身发展的客观需要； 加强科学技术管理，是保证科学技术充分发挥作用的必然要求； 加强科学技术管理，是保证企业正常秩序的必要条件； 加强科学技术管理，是减轻与消除科技发展所带来的一些不良后果的重要手段。2、科技管理咨询定义：咨询组织围绕客八企业科研管理和技术管理中存在的重大问题，进行调査和分析，找其原因， 提出切实可

36、行的改进建议方案并指导实施的活动。特点：较强的专业性、科学的前瞻性作用：（1）对企业技术进步起指导作用（2）对企业管理变革起推动作用（3）对提高企业竞争力起强化作用内容：（1）发展型创新性科技管理咨询（2）巩固型稳定性科技管理咨询二、企业科技管理咨询的课题1企业科技战略咨询（1）科技战略：企业为实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术角度，通过科技开发、 技术引进、技术改造等活动，推动企业技术进步、产品升级、效益提高，所做出的长远性的谋划与方略。（2）可供企业选择的科技战略方案按企业技术在竞争中担负角色不同分：领先型、模仿型、紧跟型、配角型技术战略方案按技术进步ii标不同分：地区级、国

37、家级、国际级、世界级技术冃标战略方案按企业技术类型不同分：劳动密集型、技术密集型、知识密集型技术战略方案劳动密集与技术密集相结合、劳动密集与知识密集、技术密集与智能密 集相结合的战略方案按技术进步方式不同分：a、独立开发型战略方案。（全新型、换代型、改进型技术开发战略）b、技术引进型战略方案。（项目引进、成套引进、单机设备引进方案）c、技术改造型战略方案。（解决两个问题：技术改造的方向选择、技术 改造的重点选择）2、企业科技开发管理的咨询（1）企业科研管理的咨询a、企业科研课题的选择是否恰当。b、科研条件分析：是否有一支比较强人的科研工作队伍 科研经费是否充足科技信息掌握情况分析科研所需技术装

38、备是否齐备和完善科研试验场所是否具有一定的规模c、科研组织管理分析：科研组织形式是否合理，按科研课题分组形成松散型的组织，按专业分 工建立固定型的组织科研悖理是否符合科研劳动的特点d、对科研成果管理的分析：客户企业是否组织有关专家对巾报的科技成果进行公止客观的评议和鉴定，并得到公认 科研成果是否得到及时的推广和应用，并尽快地转化为生产力 科技成果奖励工作是否重视（2）企业技术开发管理的咨询：a、技术开发对象的选择分析b、对技术开发的途径分析c、对企业技术结构调整和优化的分析（技术的耍素结构、层次结构、 相关结构、序列结构）d、企业技术寿命周期分析：技术革新周期、技术生命周期3、产品开发管理（1

39、）产品开发：属于技术开发的一个重耍组成部分，运用已掌握的新原理、新技术对产品进行改革和创 新，以满足社会和帀场新的需要而进行的一系列开发活动。主要内容：整顿和改革老产晶，实现"推陈出 新；开发新产品增加新品种，实现产品的更新换代。（2）主抓以下环节的调查和分析：a、報顿和改革老产品的分析：報顿和改革老产品方针的分析；对老产品改造措施分析；老产品改革的 组织工作分析b、新产品开发管理咨询：新产品开发方向、开发方式、开发过程、开发计划管理分析新产品：在产品结构、性能、材质、技术特征等某一方面或几方面，比老产品有显著改进、提高或 独创的，具冇先进性和实用性、能提高经济效益、具冇推广价值的，

40、并在一个省、市、自治区范围内是 第一次试制经鉴定确认的产品。4、日常技术管理（1）企业口常技术管理：在接为生产现场进行技术服务的管理工作。（2）企业口常技术管理咨询的内容： 工艺管理分析：a、是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查c、工艺技术文件的编制分析b、是否编制了工艺方案并进行经济评价d、工艺装备的设计分析e、日常工艺管理分析 环境管理分析：a、是否高度重视环境保护工作，是否冇明确的加强环境保护的指导思想，是否确定了企业环境管理 的基本原则b、是否建立了相对独立的机构來专门负责环境保护的管理工作，并规定组织管理职能，是否形成了 环保责任关系网c、是否制定和切实采取了强有力的环境管理的措施

41、d、是否开展了环境监测工作e、是否建立了有关企业环境管理的考核评价指标体系，促进企业上下重视和加强环境保护的管理。三、企业科技管理咨询的方法1、企业科技战略咨询方法：（1）科技发展趋势预测法 （2）因素分析法 （3）定最分析法2、企业技术开发管理咨询方法：（1）因素分析法（2）技术结构分析法3、产品开发管理咨询方法：（1）产品寿命周期分析法（七个周期） （2）工艺方案评价法4、日常技术管理咨询方法：（1）环境管理指标分析：a、经济性指标 b、资源利用指标 c、管理控 制指标（2）对比分析法：咨询人员根据工艺管理的基本要求，同t艺管理实际执行 情况进行对比分析第六章企业生产管理咨询一、企业生产管

42、理咨询的特点和作用1、生产管理的含义和特点含义：企业生产活动的决策、计划、组织和控制的总称。上层指领导层，从事生产的战略决策；中层 指管理层，从事金业日常生产活动的专业管理；基层指作业层，从事金业的主产现场管理。特点：（1）多品种小批量成为企业的基本生产方式 （3）生产管理与其它管理一体化（2）电子计算机成为牛:产管理的基本手段（4）在现代生产管理中人处于中心地位原则：讲求经济效益、坚持以销定产、实行科学管理、适应市场竞争作用：（1）企业战略实现的基木保证（2）企业竞争实力的重要方面（3）培养人才的重要手段2、生产管理咨询定义：对生产管理领域的问题进行诊断，即运用科学的方法，经过调查分析，找出

43、生产管理中存在的 主要问题，提出有效措施进行改进。特点：（1）现场咨询为主 （2）生产管理咨询的具体性、差异性作用：（1）增强企业在生产管理领域的竞争实力 （2）提高企业生产管理领域的效益内容：（1）对“一个结果”的咨询。对生产过程的最终成果产殆进行分析（2）对“两项条件“的咨询。a、产晶生产的组织条件的咨询 b、生产系统运行中各项管理工 作的咨询二、企业生产管理咨询的课题1、生产战略的咨询（1）生产战略咨询课题的确定。从分析企业生产情况和生产的结果入手，了解生产管理中的战略问 题； 己制定牛产战略的金业，对战略进行正确性的判断； 对战略实施情况的研究； 对未制定生产战略的企业，了解需要研究的

44、战略课题。（2）可供企业选择的战略方案。生产战略：依据金业总体经营战略的要求，在生产领域内为适应外部环境的发展变化，满足顾客 需要，并取得竞争的优势，对产品如何生产、取得理想的经济效益所进彳亍的长远性的谋划与方略。 具有保证性、基础性、协同性等特点。指定多种可供选择的生产战略方案，从以下方而入手：a、从适应竞争、谋求竞争优势的角度： 成木领先的生产战略方案。提高单一产品的生产批冕，以规模经济的优势，在价格上以廉取胜。 差异化或特色化的生产战略方案。以独特技术、特色资源，满足特需的“以特取腔”。 重点化生产战略方案。集中企业资源，重点生产满足”缝隙市场”所需产品的战略。b、从适应市场需求的角度，

45、按生产类型不同：大批量、中批量、单件小批量生产战略方案c、按接受顾客购货的生产方式不同：存货生产、订货生产战略方案（3）实丿施生产战略考虑的主要因素a、建立相应的生产系统。生产系统：由输入、转换过程、输出、反馈等四个环节组成。功能目标：甜种创新、质量保证、数量弹性、价格成本、交货期按期交 货、服务继承性b、使生产能力与生产战略相适应。生产能力状况是实施生产战略的重要前提。2、生产过程组织的咨询（1）生产过程构成及其合理性的咨询。a、生产过程构成分析。由生产技术准备过程、基本主产过程、辅助生产过程、生产服务过程等。 对牛产过程分析：首先：了解其各组成部分是否合理，岀于高效、专业化与协作的考虑。其

46、次：分析各道工序的划分是否合理，能否保证各工序的作负荷均匀。b、分析牛产过程纽织是否符合合理组织生产的耍求。分析生产过程组织是否能确保达到生产的连续性、平行性、单向性、比例性、适应性的耍求。（2）生产单位的组织形式咨询。是否建立了与生产战略、生产类型相适应的生产组织形式，基木组织形式：工艺专业化、对象专 业化、混合专业化。（3）工厂布置咨询。（包括工厂总平而布置分析、车间布置分析）工厂布置：对组成工厂的各个部分，各种生产设施和设备，及厂内运输路线进行合理配置，形成 有机体系，以最经济的方式满足生产要求。3、生产计划与控制工作的咨询（1）生产计划工作咨询生产计划：根据生产战略所规定的战略目标的要

47、求，对战略期内，特别是计划年度内的牛产任务 所做出的统筹安排。咨询内容：上一期生产计划执行情况分析、计划期生产计划指标分析、企业计划任务与企业资源 的平衡分析（2）生产作业计划工作咨询生产作业计划：生产计划的具体执行，把全年的生产任务具体分配到车间、工段、班组以至每个 工作地和工人，规定在刀、旬、周、日以至轮班和小时的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数 量、期限和成本完成企业的生产任务。咨询内容：（a）编制生产作业计划的依据分析 （b）车间作业计划编制方法的分析（3）生产控制工作咨询生产控制工作：在计划执行过程中的监怦、检查，发现偏差进行调节和校正的工作，以保证各项 计划指标的完成。咨询内

48、容:（a）生产调度工作分析（b）作业核算工作分析4、生产现场管理咨询（1）重要性：生产现场管理又称作业管理，它在企业管理中属于基层管理，具有基础性。（2）内容：a、工序管理分析。首先分析工序管理是否按照专门的技术要求，合理地配备和有效地利用 生产要素，通过对站种、质量、数量、fi程、成本的控制，满足对产站加工的要求。其次分析在每 道工序上是否建立了岗位责任制。b、物流管理分析。分析物流路线是否较短或最短；是否保证使产品生产周期缩短、资金周 转加快；物流过程的在制品占jij量是杏较小；是否冇利减少在制品搬运量和提高搬运效率。c、坏境管理分析。生产现场的空间管理，即在企业内部的生产现场创造一个安全

49、、文明、 有序、美好、舒适的生产环境。内容：安全生产和劳动保护分析；文明生产分析；定置管理分析; 色彩管理分析。三、企业生产管理咨询的方法1、生产战略咨询的方法：（1）趋势分析法（定性分析）（2）定量分析法（期望值法）2、生产过程组织咨询的方法：（1）牛:产组织形式比较分析法（2）定量分析法3、牛产计划与控制工作咨询的方法：总量计划图表分析法：对企业住产能力包括可用资源与市场需求量 进行平衡分析的方法4、生产现场管理咨询的方法（1）程序：调查研究、现场参观、确定咨询课题、寻求解决方案、召开咨询报告会、方案经厂长同意后 组织实施（2）现场咨询方法a、产品工序分析法：以产品为对象，运用加工、检验两

50、种工序符号來对产品生产过程进行总体分析 的方法。b、工艺流程分析法：以零件为对彖的局部分析法。c、流程路线分析法：分析研究制造对彖在厂内经过路线是否合理，h的是解决厂区布置和设备布置 等方而的问题。d、搬运分析法：研究和改进物品在工序z间的放置状态和搬运方式。目的：减轻工人的劳动强度、 提高搬运效率。e、人机联合分析法：观测和分析作业者和机器在同一时间内工作情况，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，以充分发挥人和机器的效率。f、动作分析法：可以用目视和影片分析。动素按其作用分：有效动素、无效动素。动作合理原则：身体使用的原则；作业区布置原则；工具和机械设计原则。第七章企业质量管理咨

51、询一、企业质量管理咨询的理论和特点1、质量管理的基本理论质量：表征事物满足特定需要能力的特性的总和。质量管理：指导和控制组织的与质量冇关的相互协调的活动。包括质呆方针、质量冃标的建立、质量 策划、质量控制、质量改进和质量保证。质量方针：由最高管理者正式发布的与质量管理有关的组织总的意图和方向。它是一个组织质量方面 总的宗旨和力向。质量冃标：在质量方针的棊础上形成的、组织在一定时期内在质量方面所要达到的预期成果。质量保证：为达到质量耍求提供信任的过程。使人们确信某一事物具有满足质量要求的能力而进行有计 划的、系统性活动质量管理三部illi：著名质量管理专家朱兰博士称质量策划、质量控制和质量改进为

52、质量管理三部）111 0全面质量管理：简称tqm,以质量为中心，以全员参与为基础的一种综合的管理方式或管理理念。特征：强烈地关注顾客和持续不断地改进。目的：通过使顾客满意來实现组织的长期成功，增进组织全体成员及全社会的利益。要求：三全一多样化（全过程的质量管理、全员的质屋管理、全企业的质量管理、多 方法的质量管理）质量管理体系：又称质量体系，建立质量方针和质量冃标并实现这些h标的体系。也町以说，质量管 理体系是建立质量方针和质量目标，并实现这些目标的一组相互关联的或相互作用的要素的集合。构成：过程、资源、程序、组织结构2、质量管理咨询作用：（1）推动企业全而质量管理的深入和发展（2）带动和促进

53、企业经营管理其他方而的完善特点：（1）以顾客满意为基本原则和指导思想进行质量管理咨询（2）从预防的观点岀发进行质量管理咨询(3) 以建立适合企业具体条件的，且高效运行的质最管理体系为核心进行质最管理咨询内容：(1)产品质量咨询产品质量：反映产品满足明确或隐含需要的能力的特性总和。通常指产品的使用价值，通过 产品质量特性来表示特性：包括性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等方面。分类：真正质量特性和代用质量特性、内在质量特性和外在质量特性产品质量咨询：采用各种方法检查评价产品质量的好环，指出问题，明确改进方向的活力。 由于产品质最就是产品满足顾客需要的能力。咨询时应重点从产品能否满足顾客需要的角度

54、进行分析。具体包括：a、企业对于顾客群的确定是否准确？b、企业的产站质量等级是否切合所确定的顾客群的需要？c、企业对于顾客需要有无准确的把握？d、产品的质最特性是否是顾客需要的准确无误的转换？e、代用质量特性是否真正反映了真正质量特性，在转换过程中是否存在偏差？f、产品内外部特性的设计是否符合顾客的使用耍求和使用冃的？(2)质量管理工作咨询质最工作咨询：对质最管理全过程的各个环节进行考察分析，从而发现问题，予以改进的咨询 活动。质量环：产品质量本身也有一个产生、形成和实现的过程，包括从最初识别需要到满足要求和 期望的各个阶段。咨询时如何帮助企业建立适宜的质量管理体系？(1) 要注意一个企业的质

55、量管理体系主要是为了满足企业内部质量管理的需要而设计的。(2) 建立适宜的质量管理体系，主耍原则：a、符合本企业产品的质量环 c、质量管理体系必须文 件化b、建立完善适用的体系结构 d、必须进行质量体系的 审核、评审和评价二、企业质量管理咨询的课题1、产甜质量战略咨询定义：产品质量战略是企业为了设计和生产出顾客所需耍的质量特性，达到顾客所要求的质量水平、满 足其需要，所作的长远性谋划和方略。类型：a、根据产甜质量特性有内在质量特性和外在质量特性：内在质量为主、外部质量为辅；外部质量为主、内在质量为辅；内在质量和外部质量并重的 组合战略b、根据顾客对内在质量特性的不同要求：产品性能战略：高性能、适中性能、合格性能战略产品寿命战略：长命产品战略、适中寿命战略、短命 产品战略c、根据产品使用的质量标准：国际质量、竞争质量、用户满意、国外先进、目标市场所在国的 国家标准战略质最标准内容：技术方面的要求、质最检验方法和检验规则、保证产品质最的辅 助要求d、根据市场营销的不同动态：（1）符合性质量战略：企业设计和生产的产胡质量，符合国际技术标准或符合国际标准