供应链环境下的库存优化路径探析

1、供应链环境下的库存优化路径探析钱芝网摘要：供应链坏境卜库存管理的最高理想是在不增加成本或不降低响应的情况下，减少 必要的供应链库存，实现库存管理与控制的最优化。本文从分析供应链坏境下库存管理存在 的问题入手，阐述了供应链环境卜库存管理的特点，探讨了实施供应链库存优化管理的方法 和途径。关键词：供应链 库存 优化库存是指处于储存状态或运输过程中，为了应付不确定需求而储备的物品。合理的库存 不但能够保证生产和销售的连续性，提高资金的周转率，降低市场风险和物流成木，更重要 的是能够提高服务水平，增强竞争力。然而，由于市场需求的多变性、零售商和供应商的博 弈以及库存管理与控制手段的简单化等因素的影响，

2、库存管理非常复杂，充满了许多不确定 性，能够将库存管理得好的企业为数甚少，许多企业的管理者都“谈库色变”，甚至冇人将 其称z为“一个魔”。因此，加强炸存的优化管理已经成为企业当前需要慎重对待和亟待解 决的首要问题。那么，供应链环境下企业如何优化库存管理呢？对此问题，笔者探讨如下。一、供应链环境下库存管理的特点供应链环境下的库存管理与传统的库存管理冇许多不同z处，大致说来，冇如下几个特1. 供应链非常强调对物流的一体化管理，它始终从全局上把握物流的各项活动，实现 整个供应链的库存水平最低。为此，供应链各个环节的活动应是同步进行的。2. 供应链环境下库存管理1=1标的实现，是以供应链成员企业信息的

3、准确、快速传递为 基础的。因此，特别强调信息的集成化管理，通过信息的集成，使供应链成员不仅能够及时 有效的获得其客户的需求信息，以减少供应链成员企业所持有的缓冲库存，而且能对信息做 出及时响应，缩短了从订货到交货的时间间隔，简化了作业过程，提高了效率和服务水平。3. 供应链是由多个、多类型甚至多国企业组成的一个开放的系统，并仇这个系统还会 随着市场的变化不断地进行动态更新，加z,每个成员企业都冇自己的廉存控制h标和相应 的策略，因此，供应链环境下的廉存管理较z传统的廉存管理充满了更多的复杂性和多变性。4. 供应链环境下，库存是一种平衡机制，追求零库存是供应链库存优化的最终1=1标。 各成员企业

4、应站在战略合作伙伴关系的高度，进行业务流程重纟h.,改变基于传统职能管理、 而向权力分割的运营模式,建立以流程为中心的、而向m场和客户的髙效的供应链运作体系, 通过业务流程的有效联接,共同分亨需求和当询存货水平的信息,使得供应链的库存总量 大輛降低，减少基金占用和廉存维持成本，实现共同管理廉存的h标。二、供应链环境下库存管理存在的主要问题1.供应链整体意识不强。供应链廉存管理h标的实现盂要各成员企业通力合作，共同努力。由于供应琏成员企业 都是独立的经济实体，部冇自己的库存管理11标和相应的库存控制策略，有些11标和供应链 的整体目标是不相干的，甚至是相冲突的，在这种情况厂很少有企业考虑到供应链

5、整体的 效能、服从供应链的人局的，绝人部分企业都是从自己的利益出发，各自为政，甚至以牺牲 其他成员的利益为代价，这就极人地阻碍了供应链整体库存管理水平的提高。2“牛鞭效应”，增加了库存成本。供应链上的各节点企业一般只根据相邻节点企业的需求信息来确定口 c的采购计划和 库存并进行生产,在这种情况下，需求信息的不真实性就会沿着供应链逆流而上,产生逐级 放人的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场屮的顾客需求信息发生 了很人的偏差。受这种效应影响，在市场需求拉动f,为保证物料供应的准时，上一级供应 商要比卜一级供应商保持更多的库存量，以预防物料需求波动的影响。这就产生了“牛鞭效 应”

6、，人人增加了整个供应链的库存水平。3信息集成度不高，传递效率低下。有效的供应链库存管理，离不开需求预测、库存状态、生产计划等重耍数据的准确、实 时传递，而这些数据分散在供应链各成员企业之间，各企业总是为了口身的利益而口我封闭, 并不能很好地将这些数据集成起来，进行快速传递、交流和共享，虽然企业之间也有一些信 息交流，但这些交流的信息常常是延迟的或不准确的，这就影响了库存的精确度，企业不得 不为了应付不测而设立较高的库存。4 忽视不确定性对库存的影响。供应链运作中存在着许多不确疋性因素，如物流供应时间延迟累计效应导致的交货期的 不确定性、供应商过分追逐口身的利益导致的质量的不确定性、订货提前期、

7、市场需求变化 等等。为减少不确定性对供应链的影响，首先必须了解、分析产牛这些不确定性因素的原因 及其对供应链库存管理的影响程度，然后有针对性地采取相应的对策措施。然而，这样的丄 作很少有企业去认真考虑实施，不少企业总是站在自己的角度，囿于自己的视野，错课地估 计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物料库存增加，而有的物料库存不足的现 象，这不仅降低了库存管理水平，而ji影响了服务质量，削弱了供应链的竞争优势。5. 缺乏合作与协调。供应链是山若干个节点企业组成的一个动态的开放系统，供应链的业绩好坏取决于各节 点企业能否通力合作，相互协调，步调一致，供应链管理所襦耍的信息能否在供应链成员企

8、业之间无缝地、流畅地传递。然1佃，如前所述，山于供应链各个节点企业都是独立的经济单 位，都有口身独立的经济利益，加之，供应链整体观念不强，各成员企业基本上都是各口为 政，自己管理自己的库存，根据自己的利益实施相应的库存管理策略，彼此之间缺乏应有的 合作、协调和沟通，即便有一些沟通，其信息的透明度也不高，为了应付不确定性，儿乎每 个成员企业都不得不维持一个较高的安全库存。退一步说，即使各成员企业想寻找一种有效 的激励机制来实现彼此间的合作、协调和沟通，山于各成员企业的h标和绩效评价尺度各不 相同，也难以做到。6. 库存管理手段单一。库存管理的目的是为了保证供应链运行的连续性和应付不确尢需求，为此

9、，需要各成员 企业要站在供应链的高度，密切关注供应链的运行动态，加强对各种不确定性因索的预测、 跟踪、了解和分析，并制定相应的库存控制策略。然而，大部分成员企业并不具备这样的战 略目光，总是把目光盯向单一企业，采取的库存管理与控制措施并没有体现供应链的管理思 想，更谈不上川时间序列分析法、指数平滑法、聚焦预测法、协同供应链管理等先进的预测 手段和管理方法去加强库存管理与控制，因此，管理手段极具单一，库存水平居高不fo三. 供应链环境下库存优化的路径（-）实施业务流程再造业务流程的有效联接是供应链高效运作的基木要求。然而，由丁各成员企业基木上都是 站衣自己的角度独立设计自己的业务流程，并未认真考

10、虑到与其他企业的业务进行联接，致 使供应链业务运作存在着许多不介理的现象，具体表现为：各环节协调效率不佳，信息流、 物流、商流、资金流和服务流自成体系，互不支持，不能充分实现资源共享；各企业基于传 统职能管理，面向权力分割，而不是面向市场和客八；未能建立起以客户为中心，以需求为 导向的供应链体系，等等，所有这些严重制约着供应链的高效运作和经营效益，其结果必然 会增加库存，削弱供应链的整体竞争优势。因此，需耍基于业务流程和市场需求來整合企业 的业务流程。除此之外，为了适应整介后的业务流程的需要，各成员企业还应对其组织结构 进行调整，耍将科层等级制度转变为扁平化组织结构或网络化组织结构，确保信息的

11、传递畅 通无阻、不失真，以利于业务流程的高效运作。（二）结成战略伙伴关系众所周知，在供应链管理下，库存不仅影响着某一节点企业的成本，而h也制约着供应 链的综介成木、整体性能和竞争优势。因此，节点企业之间必须结成紧密的战略伙伴关系, 耍充分认识到库存管理不再仅仅是单个供应商、生产商的管理活动，不能再以各自为政、局 部最优的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战 略，大家耍本着信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动，这样才能 推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高库存管理的效益。（三）建立信息共享平台在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库

12、存状态、生产计划等都是供应链库存管 理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，供应链库存管理能否做到准确、合 理，取决于这些信息能否准确、实时传递。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、 环境变异、短缺陣弈、库存失衡、缺少协作等因素的影响，这些信息在供应链上上传时，往 往会出现层层加码的现象，导致信息的扭曲和失真，产生了致命的“牛鞭效应”。“牛鞭效 应”会危害梏个供应链的运作，导致总库存增加。为此，需要在成员企业之间增加信息的透 明度，加强信息的沟通与共享。要建立一个信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应 链屮的畅通和准确性，提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各

13、方的协作效 率，从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动，实现库存的介理化。（四）加强需求协同预测在以顾客为中心的市场经济时代，企业关注的焦点应rh过去关注产品转移到关注顾客上 来。顾客不仅是市场的核卜 也是市场的主耍驱动力。因此，加强市场需求预测，摸清顾客 的需求和偏好，是优化库存的关键手段之一。通过需求预测，不但町以了解和把握市场的未 来需求变化，还可以揭示和描述市场需求的变动趋势，勾画未來市场需求发展的轮廓，并能 对市场需求发展可能出现的种种情况一一有利的方面和不利的方面、成功的机会和失败的风 险，进行全面的、系统的分析和预见，从而为制定库存战略提供依据，避免决策的片面性和 局限性。

14、例如，假如我们预测到下个月某种商品的市场需求量将有人幅度的上扬，我们就町 以事先调整库存策略，以免到时供不应求而失去市场机会。然而，在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，仅靠供应链上个别企业的预测，往往 是不够准确的，因为，随着新技术的不断革新，带来了更短的产品周期，更高水平的竞争活 动（如促销、购买激励及其他类似活动）引起的对需求的人为干扰，产品h益增加的多元化 进一步细分了市场需求等等，所有这些，使得市场需求波动的水平正在不断提高，需求的町 预测性不断减弱。而产品的可得性乂需要经过采购、制造、运输、销售等若干个环节才能完 成。因此，供应链上所有节点企业只有建立协同预测机制，使每个节点企业的

15、活动实现同步, 才能提高预测的精度，做到合理库存。（五）建立协调沟通机制加强协调沟通是使供应链库存不断得到优化的重要保证，也是供应链成员企业加强深度 介作、减少矛盾和分歧的有效方法。因此，供应链成员企业之间应建立协调沟通机制，定期 交流情况，协调处理库存管理屮存在的各种问题。市于协调沟通涉及到介作各方及其各自的 多个部门和人员，是一项十分复杂的工作，因此，在加强协调沟通时应注意把握好以卜原则: 一是及时性原则。要及时发现和解决合作各方之间出现的矛盾和问题，这样才能减少经营损 失，提高库存管理水平。二是关键性原则。对要解决的问题，不能治标不治本，头痛医头, 脚痛医脚，就事论事泛泛而谈，而要抓住关

16、键性问题加以解决，使问题解决一个少一个，并 防止同类问题重复发生。三是激励性原则。协调沟通要能调动各方的积极性，更好地发挥各 自组织和员工的作川，同心协力地做好库存管理工作，为此，在加强协调沟通的过程屮，必 须建立起激励机制，使介作各方及其员工自觉站在供应链整体的高度，不断强化自己的正确 行为，使他们在实现供应链库存优化目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他 们的积极性和创造性继续保持和发扬卜去。（六）采用先进的库存管理策略1. 供应商管理库存(vendor managed i nventory, vmi )。-般来说，库存都是由库存拥有者來管理的。库存拥冇者为了追求本企业利益最人化

17、都 独自制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略，由于各自的库存控制策略不同，加上信 息不能及时共享，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，使得库存需求信息在从供应链的f 游向上游的传递过程中被逐级放人，从而大大增加了供应链的整体库存。供应商管理库存有 助于打破传统的各自为政和条块分割的库存管理状况，使供应链系统能够茯得同步化的运 作。这种策略的主要思想是供应商在川户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并 拥有库存控制权（如图1所示）。上游组织图1:供应商管理库存模型vmi是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把客户的库存决策权代理给供应商, rh供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力

18、，从而打破传统的先产牛订单再进行补货 供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，减少了多方预测而导致的重复次优 选择，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放人和扭曲，人人降低了牛 鞭效应的影响。vmi的实施关键在于有效执行连续补给程序。连续补给程序策略将零售商向供应商发 出订单的传统订货方法，变为供应商根据用八库存和销售信息决定商品的补给数景。为了快 速响应用户降低库存的要求，供应商通过和用八（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴 关系，主动提高向用八交货的频率，使供应商从过去单纯地执行用八的采购订单变为主动为 用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的速度同时，

19、也使用户方减少了库存 水平。供应商管理库存不仅可以降低供应链的库存水平和库存成本，而且，用户还町获得高 水平的服务，改进资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更好的用户信任。2o 联合库存管理（joint managed i nventory, jmi ）。联介库存管理是指由供应商和用户联介管理库存。这是一种在vmi基础上发展起来的、 供应商与用户权力责任平衡和风险共担的、棊于协调屮心的丿牟存管理模式（如图2所示）。制造商供应商分销商产销联合库原材料联 库存供应商库存半成品库心图2：联合库存管理模型这种模式强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，使供应链上的每个库存管 理者都从相互之

20、间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预 期保持一致，消除了需求变异放人现象，降低了库存的不确定性，人人减少了库存量，避免 了整个供应链资源的重置和浪费，提高了供应链的稳定性。在供应链环境下，实施联合炸存管理，首先要建立一个冇效的协调竹理机制。在协调管 理机制中，不但供需双方必须本着互惠互利的原则建立共同合作忖标，述必须在此基础上建 立联合怩存的协调控制办法和信息沟通渠道。其次，要发挥两种资源计划系统的作用。原材 料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统（mrpii）,在产品联合库存协调管理中心则 应采用物资资源配送计划（drp）,在供应链系统中，应该把两种资源计划系

21、统很好地结合 起來。第三，要建立快速响应系统。快速响应系统（qr）是一种供应链管理策略，目的在 于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最人限度地提高供应链的运作效率。第 四，要发挥第三方物流系统的作用。第三方物流系统起到了供应商和用户z间联系的桥梁作 用，为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自 独立的怩存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并fl.能够大大改善供应链的用户服务水平和 运作效率。3协同式供应链库存管理（collaborative planning forecasting & replenishment, cpfr）ocpfr是-种

22、建立在jmi和vmi的最佳分级实践基础上的供应链库存管理技术，其主 要思想是：供应商为管理实体，各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参 与管理客户的炸存，供应商拥冇和管理廉存控制权。这一竹理模式的核心是：采取多赢的原 则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为中心，兼顾 供应链上其他方而的管理，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴 关系，提高预测的准确度，最终达到降低库存、提高供应链效率和客户满意度的tj的。其实 施策略为：建立顾客情报系统，建立销售网络系统，建立合作框架协议，组织机构的变革等。 这一管理模式的最人优势是能及时、准确

23、地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰 和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。因此，cpfr更冇利于实 现伙伴间更广泛深入的合作，代表着供应链廉存管理与控制的发展方向（如图3所示）。:异:常:标准1制订椎架协议销售商项h 发展计划>2协商方案制造商项fi 发展计划规划销售商预测销售商决策数据实时销售数据销售商决策数据-*a3销售预测报告4鉴别预测界常异常内容5协商解决异常a6订单预测报告1生产商预测个产商决策数据异1常标:准:7鉴别预测片常订单预测固定预测生产能力原材料采购和生产计划8协商解决异常更新数据生产商预测生产商决策数据 生产能力约束产品长 期.短期49市场计划生成订单产品发送<订单落实/装运订单落实信息图3：基于cpfr的