优秀企业学习型组织的成功实践

1、优秀企业学习型组织的成功实践讲师：邱昭良一.联想集团的组织学习实践1 联想的发展历程1984年,由中科院计算所出资20万元,柳传志等11名科研人员在计 算所的一间简陋的小平房里成立了联想集团，当时公司连注册地、办公场地 都没有。经过近二i年的发展，联想集团已经成为一家全球化公司，营业规 模接近1500亿元，利润水平在白亿元左右，全球职工3.5万人，总资产超 过1000亿元。2 联想的四个"为什么"联想集团引发人们关注的丄要冇四个“为什么”:为什么联想能在27年内保持快速成长19859s91957198519891930199 m 998 smboootoo 00020020

2、0-coosooemsoocooseolo图1联想集团27年快速成长如图1所示，联想集团从1984年成立到2000年分拆，作为独立实体运营的16年间，年平均复合增长系数是83%,这足非常可观的。这个分拆 不是被动的分裂，而是主动的战略设计。2001年后，联想集i才i的营业收入有 所下降，主耍是因为分拆z品业务卜.遇金ij了增长瓶颈，pc业务也没有突破 困境、获得明显增长，但积蒂了成长的能量。2005年，联想并购了 ibm的 全球pc业务，当时很多人都认为联想是在“蛇吞象”。"盘为什么联想并购ibm全球pc业务后能够整合成功并顺利实现国际化并购ibm的全球pc业务时，联想的营业规模约为

3、30亿美元，而ibm 的pc业务高达90亿美元。完成并购z后，联想的成长像攀岩一样乖宜上 升，业务迅速达到100多亿的规模。事实证明，联想并购ibm全球pc业务 进行得非常顺利，业务保持高速增长。公 为什么金融危机爆发后，联想能在一年内扭亏为盈，实现持续增长2008年，在联想准备宣布并购ibm成功时，爆发了壯界金融危机。联 想因为只有二年的并购整合期，而ibm的全球pc业务风险性极高（因为它 主要而对发达国家和商务市场）,金融危机剧烈地影响了这块业务金融 危机发生示，联想第年亏损达到2.6亿，这是联想历史上最人规模的-次 亏损。就在人们认为联想快要倒闭时，柳传志临危受命复出，经过两三个月的 了

4、解情况并召开董事会讨论，他正式提出让联想集团一年内扭亏为盈。果然, 联想在三个季度后实现了止亏盈利，下一个产年全年实现赢利，使联想保持 了持续增长的态势，pc业务从全球第四一跃成为金球笫一，成为金球最大 的pc巨头。2008年并购以后，联想首次进入世界500强，成为中国第一 个进入世界500强的企业。傀 为什么联想多元化能够取得相当的成功联想的多元化业务取得了很好的进展，这也是人们关心的一个“为什么”。公句创立香港上市ibm成立联想投bx.fm）（ wiw分拆入迭世界500s2001200920002005并购ibm pc业势警ejksjsk控股中期战路出台成立酸科图2联想的发展脉络如图2所示

5、，联想早期的发展以一条主线为基准，2000年时分拆为两 大板块：一是联想集团,在2005年并购ibm的全球pc业务；二是神州数 码，四年后在香港上市，成为it服务领域领先的厂商之一。2001年时又分 拆出两个领域：一是房地产，除了做住宅外，还做园区、办公等商用物业； 二是进入风险投资领域，成立联想投资。2003年，联想进入私募股权投资（简 称pe）领域，成立了弘毅投资。如今，联想投资和弘毅投资在vc和pe领 域都处于领先地位。继承了联想主流的联想控股在2009年进入多元化领域, 比如，现代服务业（如神州租车、联合保险）、口酒行业（如武陵酒业、板 城烧、孔府家酒）以及现代农业、水产、精细化工、煤

6、化工等领域。关于以上四个“为什么”，可以得出一个最简单的结论：联想的成功在很 大程度上取决于它强大的组织学习能力，也就是说，联想是个学习世组织。3 联想集团的组织学习机制联想的组织学习机制可以分为三个过程，分别是捕获学识、知识传播与交流、知识应用与管理。捕获学识简单来讲，捕获学识就是从各种渠道捕捉学问、见识，增长口 c的学习 能力，包括改变h己的思维和行动。联想内部捕获学识的做法主要有：从合 作屮学习、向他人学习、从自己过去的经验屮学习、知识的总结和沉淀。从合作中学习。联想最早采取的是“贸工技”发展道路，简单来讲，就是先做代理分销、贸易工作，帮助其他企业卖电脑，然后发展自己的加工制造、 研发牛

7、产能力，最后提高自己的技术实力。有人认为联想这条道路走错了, 应该釆取“技工贸”道路，但是在当时的条件下，如杲不先发展“贸”，就没有实 力公发展“技吗“丁”，减至连存活的希望都没有。“贸t技”不是联想全部的精髓，联想的特别z处就在于通过与别人的业务合作，把合作变成学习的机会, 增强h身能力以后再推illf112的电脑。实际上，联想只用了约10年的时间 就推出了口己的品牌，沖且做到了中国市场占有率第一。在这10年中，当 其他企业还在搬箱子时，联想通过介作学习增长了能力，实现了企业发展第 一阶段的成长口标。例如，杨元庆刚刚研究生毕业时没有做过管理丁作，只是一个业务员， 每天骑看自行车去跑客八，在代

8、理其他品牌的过程中学会了促销、定价等知 识。除了杨元庆，联想早期的其他高层人员也都没有管理经验，都是从具他 公司移植的管理体系。向他人学习。联想也非常擅长打咨询公司合作并向它学习。1999年到2000年间，联想集团要实施erp （企业资源计划系统），联想虽然是一家it公司，但半时没有大世管理倍息系统的经验，于是联想充分发挥了合作学习的精神，派代表去上海，请rcp和德勤两家公司帮忙制定方案。德勤请 美国著名erp v家给本公司的顾问做培训，联想的代表也一起参加，了解 整个项目的实施方法论，每做一个阶段计划时都反复进行交流，从徳勤的数 据库中了解该阶段可能遇到的问题。通过与徳勤的合作，联想的项h组

9、不仅 成功实施了联想乃至半时国内规模最大的综合性erp项h,而h.项h组的 人都实现了知识转换，这些成员甚至可以帮助其他企业实施erp项口。柳传志有一句著名的话：联想要跟在别人屁股后面吃土。意思是：别人 在前面跑，不知道哪甲冇陷阱，町能会摔倒。联想跟在别人后面，别人没冇 摔倒，联想就跟看跑；别人摔倒了，联想就绕过去。也就是说，要从别人的 成功与失败中学习经验。思。从自己过去的经验中学习。联想还从口己过去的经验中进行总结和反知识的总结和沉淀。联想通过上述做法汇聚了多方血的学识，然后把知识通过多种渠道进行总结和沉淀，如联想很早就采取知识库，定期做t作总 结和个人发展总结，务虚会等。&知识传

10、播与交流关于知识的传播与交流，联想内部也有很多机制。比如，联想经常召开 各种会议，通过会议达成共识，促进经验的传播与交流；联想搭建了培训管 理体系，保证知识能够得到传承。例如，联想很早就采用内部讲师体系，柳 传志本人就非常喜欢给员工总结、分享与提高，以致后来联想所有的高级丁 部都要讲课。除此之外，联想非常善于利用群件、工作流、在线交流的信息 技术进行沟通与交流。-知识应用与管理关于知识的应用与管理，联想的内部机制主要包括：第一，利用信息技 术搭建信息门户；第二，建立知识库；第三，采用e-learning系统。4 联想集团的组织学习促进与保障机制联想的组织学习机制能够有效运转取决于外部的辅助因索

11、，这些辅助因 素被称为组织学习的促进和保障机制。具体来说，联想的促进保障机制可以归纳为四大方面：僞企业文化柳传志说，员工可以犯错误，但不能犯曾经犯过的错误。这句话包含了 两层意思：一是如果不允许人们犯错，员工就都不敢尝试变革和创新，因此 在联想可以犯错误；二足要有很强的总结、学习、反思能力，要把错误变 成经验和教训，不犯曾经犯过的错误，这是联想的种企业文化。联想的企业文化非常透明，每个人都很坦诚，整个团队依靠建班了带队 伍，企业利益第一，员工勇于表达，积极为整体目标服务。囊愿景企业愿景町以引领员工强调事业心、积极进取以及整体目标优先。联想善于运用各种技术平台来支撑学习，比如，e-learnin

12、g知识管理系 统、0a工作流等系统和基础设施。领导领导的以身作则和示范也是非常兎耍的，这是创建学习型组织最重耍的 一个耍素。柳传志本人是一个非常善于学习和总结的领导，他虽然没有学过 管理，但他提炼出来的管理二要索以及一些做事方法，本质上就足一种系统 思考的方法、管理体系化的概念。柳传志说，领导以身作则不是影响他人的 重耍手段，而是唯一-手段。所以，如果领导不爱学习、不鼓励创新、不鼓励 知识共享、不鼓励员丁有效地深入直动、不相信团队，那么企业内部就不会 有良好的组织学习的机制和氛围。；.:芒w亠案例柳传志选拔干部的三条标准柳传志选拔出来的干部学习能力都很 强，这取决于他选干部的三个标准：第一，有

13、很强的事业心。有了事业心就 有了愿景，有了学习的动力，就会不满足于 现状，想要做一番人事业。按照这个标准选出来的干部一定是积极上进的。第二，有自知之明。一个人如果没有自 知z明，就没有开放、谦逊的学习态度，就 不能与别人合作，这样的人很难进步。第三，有总结能力。总结能力本身就是 一种学习的方法和能力。柳传志按照以上二条标准选拔出来的部都非常注重学习，既有很强的 学习能力，又有很好的、适宜的学习态度及很直接的总结胖习能力，这让联 想成为一个自发自觉的学习型组织。所以，在联想，没有一个部门、一个人 或者岗位负责创建学习型组织，学习型组织己经完全融入整个企业的运营管 理体系中，变成了非常自觉的内在机

14、制。二.英国石油公司组织学习实践bp (英国右汕公司)是典型的跨国公司，它在组织学习机制方面特别擅长 知识管理。1998年，bp内部一个推动知识管理的小组利用知识管理的方式为 bp阿莫科公司节约了 7亿美元。公司前任ceo约翰布朗爵士也非常注重知 识管理和组织学习，他说：“bpz所以能够成为引人注口的行业领先若，在于 它提倡不论部门大小，都耍致力丁学习和掌握知识。学习是企业获得竞争优势 的催化剂和根本来源。”bp是国际上把知识管理、业务流程、项h管理紧密结合的典型。bp的很 多做法都非常有效、朴素，它的核心机制是把学习和项目结合起来，变成三种 组织学习：做前学、做中学、做后学。1 做前学做前学

15、(learning before doing)就是做z前要先学习。bp在做前学方而主要有三种机制:任务开始前搜索已有知识bp企业内部有知识文档、搜索引擎，在任务开始前就能够搜索到已有的 知识。知识分为显性知识和隐性知识，显性知识就是可以传播、共享、交流的, 看得见摸得着的东.+：要通过内部搜索引擎的方式共享和巫复使用；隐性知 识主要存在于员工的头脑中，可以通过专家地图的方式快速找到曾经类似项h的专家或同彳亍，其交流并重复使用该知识。同行评议会bp在项忖开始之前会召开-个同行评议会，邀请相关专家基于项忖的背 景对项h做出评价，这实际上是建立了一个人与人z间互动交往的、隐性知识 传播的载体和机制。

16、关于这里提到的“同行"，凡是有过相同或类似项目经验的人都是同行，他 们既有可能来口公司内部，也有可能是外部的专家。“专家"也不一定有很高的 学历或者很深的研究，只要在某一方血有所专长。bp内部每一个专家都有专 家黄页，其中包含相关的项目经验、文档和联系方式，只要有人访问，就能够 快速实现交流。兔 connectbp内部有-个非常强大的系统，叫做connecto bp不主张把知识共享出 來，但要连接起來。毎个员工都冇不同的经验，当组织需要某种经验时，通过 检索能够快速找到有相关经验的人，实现连接。这种连接有可能通过邮件、电 话、面对面、实际参与实现，重复利用员工的知识。2 做

17、中学同行评议以示，项忖开始启动，这时就变成了做中学(learning by doing)o 做中学的核心做法有两个：傳行动后反思行动后反思类似于复盘，就是活动之后要进行反思、总结。中二实践社群所谓实践社群，是指与不在同个项h组小但对相同知识或者实践领域感 兴趣的人组建的虚拟的组织或社区。人们在1：作屮遇到任何问题时都可以马上 向实践社群求助，社群中育相关经验或者遇到相关悄况的人会快速给予反馈， 提供知识分享；人们也可以把彳亍动后反思总结得出的经验教训分享到社区中， 让别人能够学习和借鉴。可见，实践社群是一种项目组之外与他人一起边f边 学的知识管理的方法和手段。3 做后学做后学(learning after doing)是在项目结束之后进行的，就是做完之后 再学习。做后学