人力资源战略人力资源战略教程

1、人力资源战略） 人力资源 战略教程人力资源战略教程壹、制订程序第壹步：内外环境分析1、外部环境分析： 组织所处地域的经济形势及发展趋势； 本组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势；本组 织于行业内所处的地位、所占的市场份额；竞争对手的现状 增长趋势及人力资源情况；预计可能出现的新竞争对手。2 、内部环境分析： 企业内部的资源； 企业总体发展战略； 企业的组织文化；企业员工的现状；企业员工的期望（物质 生活期望、工作及职业发展期望） 。3、劳动力市场分析：劳动力供需现状及趋势；就业及失 业情况；经济发展速度和劳动力供需间的关系；劳动力的整 体素质情况；国家和地区对劳动力素质提高的投入；人力

2、资 源的再生现状及趋势。4、社会文化和法规分析：对海外公司尤其重要，主要包 括当地的文化风俗；政策和法规；人们的主导性价值观；当 地文化和本国文化的差异。5、SWOT 分析： 要求组织认清自己于行业中的地位， 和 竞争对手相比较，自己所具有的优势、存于的弱点、可能出 现的机遇、潜于的威胁等。6、组织内部资源分析：人力资源分析，清楚组织内部人力资源的供需现状及趋势；分析本组织可利用的其它资源， 如资本资源、技术资源、信息资源等，特别是可用于人力资 源开发和管理的资源。7 、企业战略和企业文化分析： 企业战略是企业为自己确 定的长远发展目标和任务，以及为实现目标而选择的行动路 线和方针政策，企业文

3、化决定了企业的价值、观念和行为规 范，人力资源战略和政策应该和企业文化壹致。8、员工期望分析，人力资源战略具有长远性的特点，它 的实现需要壹支稳定的员工队伍。第二步：战略制订1 、确定人力资源开发和管理的基本战略和目标， 它是对 未来组织内人力资源所要达到的数量和结构、素质和能力、 劳动生产率和绩效、员工士气和劳动态度、企业文化和价值 观、人力资源政策、开发和管理成本、方法水平提出更高层 次的具体要求。2、人力资源战略总体目标的分解， 即将目标层层分解到 子公司、部门和个人身上。确定子目标时，既要根据部门、 员工的自身条件和能力，切不可作出不切实际的子目标，又 要保证分解后的目标是具体的任务，

4、具有可操作性和可监控 性。3 、确定人力资源战略实施计划， 将人力资源战略分解为 行动计划和实施步骤。主要回答如何完成和何时完成人力资 源战略目标俩大问题。前者主要提出人力资源战略目标实现 的方法，后者从时间上对每个组织、部门和个人应完成的目 标或任务做出规定。4 、人力资战略源实施条件的保障计划， 对人力资源战略 的实施从政策上、资源上（包括人、财、物、信息） 、管理模 式上、组织发展上、时间上、技术上等方面提供必要的保障。5、战略平衡：是指人力资源战略、财务战略、市场营销 战略、生产战略等之间的综合平衡。由于各战略壹般来自于 不同的部门和不同的制定者，因而往往带有部门和个人倾向 性，且过分

5、强调自身的重要性，以获得组织的政策优惠和更 多的资源援助，因此，组织必须对各项战略进行综合平衡。6、合理配置组织内的资源，实施保障计划是需求，资源 配置过程是供给。这个过程是根据战略目标、实施计划和实 施保障计划提供所必须的壹切资源。7 、制订人力资源规划， 它是人力资源战略实施计划的具 体体现，必须具有非常强的可直接操作性。第三步：战略实施实施过程中的重要工作：1 、日常人力资源开发和管理工作， 将人力资源战略和人 力资源规划落实到实处，且检查战略和规划实施情况，对管 理方法提出改进方案， 提高员工员工满意度， 改善工作绩效。2 、协调好组织和个人间的利益关系， 过分强调组织利益 而忽视个人

6、利益，则会导致员工的不满，过分强调个人利益而忽视组织利益，则会给组织带来损失于战略实施过程中，应善于利用壹切资源，以帮助人力 资源战略的实现。如信息处理的工具和方法；员工潜能的发 挥；企业文化和价值体系的利用等。第四步：战略评估人力资源战略评估是于战略实施过程中寻找战略和现实 之间的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更 符合于组织战略和实际的过程。战略评估，同时仍是对人力 资源战略的经济效益进行评估的过程，即进行投入和产出比 或节约的成本比的分析。二、人力资源战略制订的方法目标分解法：根据组织发展战略对人力资源开发和管理 的要求，提出人力资源战略的总目标，然后将此目标层层分 解到部门

7、和个人，形成各部门和个人的目标和任务。其优点：战略的系统性强，对重大事件和目标把握较为 准确、全面，对未来的预测性较好。其缺点：战略容易和实际相脱离，容易忽视员工的期望， 过程十分繁琐，不易被壹般管理人员掌握。目标汇总法：既目标分解法的逆向过程。首先由部门和 员工讨论，制定个人工作目标，于目标制订时充分考虑员工 的期望和组织对员工的素质、技能、绩效要求，提出工作改 进方法和方案，规定目标目标实施的方案和步骤，然后组织再由此形成部门的目标，由部门目标形成组织的人力资源战 略总目标。其优点：目标和行动方案非常具体，可操作性强，充分 考虑员工的期望。其缺点：全局性较差，对重大事件和目标、对未来的预

8、见能力较弱。 由于部门和个人的目标确定往往采用经验估计、 趋势估计的方法，带有较多的主观臆断。三、企业战略企业战略含义 企业战略是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以 及为实现目标而选择的行动路线和方针政策。钱德勒：企业长远目标，实现目标的行动方案，资源分 配。安索夫：是企业产品和企业活动和市场的组合。 奎因：企业战略是壹种计划，用以整合组织的主要目标、 政策和活动次序。企业战略分为三个层次：总战略：企业运营和发展的总体目标和方针政策 事业战略：企业下属于不同产业领域从事运营活动的战 略事业单位（ SBU ）或事业部所制订的发展目标和规划。职能战略：各事业单位里各职能部门的目标、方法和计 划

9、。如果企业只于单壹领域里运营，且规模较小，则可能不 存于事业战略。企业战略分类壹、企业的基本运营战略 波特指出：壹个企业于严酷的市场竞争中能否生存和发 展的关键于于其产品的独特性和顾客价值，二者缺壹不可。1、成本领先战略：力求于生产运营活动中降低成本、扩 大规模、减少费用，从而能够用低价格和高市场占有率保持 竞争优势。尤其适用于成熟的市场和技术稳定的产业。2 、产品差异化战略： 使自己的产品区别于竞争对手的产 品，保持独特性。如生产创新性产品、既竞争对手无法生产 的产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。企业也能够 生产高品质产品来实现这壹目的， 以优质品质超过竞争对手， 既让自己的产品于质量

10、、功能、设计、品牌、包装、服务等 方面优于竞争对手的产品。3 、市场焦点战略： 企业集中精力于某壹个较小较窄的市 场细分中进行生产运营，努力使自己于这壹市场缝隙中专门 化，弥补他们产品的不足。这壹战略主要是通过巧妙地避开 竞争而求得生存和发展。二、企业的发展战略1、成长战略A 、集中式成长战略： 于原有产品基础上， 集中发展成为系列产品，或开发和原产品关联联的产品系列。如长虹，刚开始采用“独生子女”政策，集中精力和资源生产运营电视 机，当公司的产品形成规模、创出名牌后，又改为多子女政 策，开发关联联的其他家电产品，如空调、 DVD 等。B、纵向整合式发展战略： 向原有企业产品的上游产业或 下游

11、产业发展。 如正大集团能够反站养殖、 食品加工和销售， 甚至餐饮等。C、多元化发展战略：于原有产品或产业的基础上， 向其 他不关联或不密切关联的产品或产业发展，形成通常所说的 多角化运营格局。如三九集团，运营范围跨越医药、工程、 建筑、啤酒、饭店、旅游、网络等产业的企业集团。2、维持战略：坚守自己的市场份额、客户和运营区域， 防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对 手进入市场。这种战略的企业运营目标不再是高速的发展， 而是维护已有的市场地盘， 尽可能大地获取收益和投资回报。 常用的维持方法包括：培养客户的忠诚感、维护名牌的知名 度、开发产品的独特功能、挖掘潜于的顾客等。3 、收缩

12、战略： 当企业的产品进入衰退期或因运营环境变 化陷入危机时，采用这壹战略以扭转颓势，克服危机，争取 柳暗花明，走出困境。常见的收缩战略包括转向（放弃当前 运营的产品产业而转入其他运营领域） 、转移（已呈颓势的产 品产业转移到其他发展相对落后的地区， 本地的 “恶狗产品” 可能于其他地方就成了“明星产品” ）、破产（通过清算破产 彻底退出某壹产品或产业的运营，避免进壹步损失，或为了 断壹指而保留全身） 、移交 （将企业的运营管理权交给其他企 业，依靠他人走出困境，运营管理权的移交常通过兼且、合 资、托管、租赁等方式完成） 。4、重组战略：通过资产重组的方式寻求发展的战略。常 见的资产重组方式有兼

13、且（既壹家企业收购另壹家企业，被 收买企业的法人主体被撤消，整体且入收买企业，如康佳通 过对全国数十家电视机生产厂家的兼且，于短短几年内就迅 速发展成为壹家大型企业集团） 、联合 （俩家之上的企业合且 于壹起，组成新的企业，原企业法人主体撤消，全部且如新 的企业。 如波音和麦道、 克莱斯勒和大众、 中国出版集团等） 收购（壹家企业对另壹家企业的产权进行收买，直至达到控 股，从而控制被收购的企业。这既能够通过股市对上市公司 进行收购，也能够通过接触和说服大股东出让股权从而控制 非上市公司，如侨兴收购中电）企业文化战略 指壹个企业长期形成的且为全体员工认同的价值观念和 行为规范。它来源于企业运营管

14、理者的思想观念、企业的历 史传统、工作习惯、社会环境和组织结构等。奎因的企业文化分类图灵活性外向性官僚式企业文化特点：发展式：强调创新和成长，组织结构较松散，运作上相 当非条规化市场式：强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各 项生产运营指标家族式：强调企业内部的人际关系，具有大家庭般的温 情主义，最受重视的价值是忠诚和传统。官僚式：强调企业内部的规章制度，重视企业的结构、 层次和职权，注重企业的稳定性和成长性。人力资源战略分析美国康乃尔大学划分诱引战略：通过丰厚的薪酬制度诱引和培养人才，从而 形成壹支稳定的高素质的员工队伍。如利润分享计划、奖励 政策、绩效奖酬、附加福利等。薪酬高导致人工成本

15、的增加， 因此很多企业实行员工数量控制，所吸引的员工通常是技能 高度专业化、招聘和培训费用相对较低，管理上则采取单纯 利益交换为基础的严密的科学管理模式。投资战略：通过聘用数量较多的员工，形成壹个备用人才库，以提高企业的灵活性，且储备多种专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系， 且和员工建立长期的工作关系，视员工为投资对象，使员工 感到有较高的工作保障。如孟尝君的“三千食客” 。参和战略：谋求员工有较大的决策参和机会和权力，使 员工于工作中有自主权，管理人员更象教练壹样为员工提供 咨询和帮助。采取这种战略的企业很注重团队建设、自我管 理和授权管理。 企业于员工的培训

16、上也注重员工的沟通技巧、 解决问题的方法、团队工作等。如日本企业的 QC 小组。史戴斯和顿菲的划分，根据企业变革的程度不同而进行 的划分。变革程度管理方式人力资源战略基本稳定微小调整指令式管理为主家长式人力资源战略循序渐进咨询式管理为主发展式人力资不断变革指令式管理为辅源战略局部变革指令式管理为主咨询式管理为辅任务式人力资源战略整体变革指令式管理和 高压式管理且用转型式人力资源战略家长式战略：主要运用于避免变革、寻求稳定的企业1、集中控制人事的管理2、硬性的内部任免制度3、强调秩序和壹致性4、重视操作和监督5、人力资源管理的基础是奖惩和协议6、注重规范的组织结构和方法发展式：当企业处于不断变化

17、和发展的运营环境时，为 适应环境的变化和发展，企业采用渐进式变革和发展式人力 资源战略特点：1、注重发展个人和团队2、尽量从内部招聘3、大规模的发展和培训计划4、运用“内于激励”多于“外于激励”5、优先考虑企业的总体发展6、强调企业的整体文化7、重视绩效管理任务式：企业面对局部变革，战略的制订是采取自上而 下的指令方式。这种企业于战略推行上有较大的自主权，但 要对本单位的效益负责。采取这种战略的企业依赖于有效的 管理制度。1、常注重业绩和绩效管理2、强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查3、注重物质奖励4、同时进行企业内部和外部的招聘5、开展正规的技能培训6、有正规程序处理劳动关系和问题7

18、、重视战略事业单位的组织文化转型式：当企业已完全不能再适应运营环境而陷入危机 时，全面变革急不可待，企业于这种紧急情况下没有时间让 员工较大范围地参和决策，彻底的变革有可能触及相当部分 员工的利益而不可能得到员工的普遍支持，企业只能采取强 制高压式和指令式的管理方法，包括企业战略、组织机构和 人事的重大改变，创立新的结构、领导和文化。特点：1、企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整2、进行裁员，调整员工的结构，缩减开支3、从外部招聘骨干人员4、对管理人员进行团队训练，建立新的理念和文化5、打破传统习惯，摈弃旧的组织文化6、建立适应运营环境的新的人力资源系统和机制 人力资源战略和企业战略的配

19、合 壹、人力资源战略和企业基本运营战略的配合运营战略文化战略人力资源战略薪资战略成本领先战 略（低成本、 低价格）官僚式 企业文 化诱引战略丰厚的薪资待遇， 管理 模式以利益交换为基 础产品差异化 战略发展式 企业文 化投资战略市场平均薪资， 视员工 为投资对象， 储备多种 专业人才高品质产品运营战略家族式 企业文 化参和战略平均薪资不高， 着眼于 团队建设、 自我管理和 授权管理解释：1 、采用成本领先的企业多为集权式管理， 生产技术稳定，市场也较成熟，因此企业主要考虑的是员工的可靠性和稳定 性，工作通常是高度分工和严格控制。企业追求的是员工于 指定的工作范围内有稳定壹致的表现，如果员工经常缺勤或 表现参差不齐，必将对生产过程和成本造成严重影响。2、采用产品差异化战略的企业主要以创新性产品和独特 性产品去战胜竞争对手，其生产技术壹般较复杂，企业处于 不断成长和创新的过程中。这种企业的成败取决于员工的创 造性，注重培养员工的独立思考和创新工作的能力。员工的 工作内容较模糊，非重复性且有壹定的风险。企业的任务就 是为员工创造壹个有利的环境，鼓励员工发挥其创造性。3、采取高品质战略的企业依赖于广大员工的主动参和， 才能保证其产品的优秀品质。企业重视培养员工的归属感和 合作参和精神，通过授权，鼓励员工参和决策或通