人力资源知识HR角度的裁员建议

1、人力资源知识） HR 角度的裁员建议HR 角度的裁员建议前俩天于博文里说到于这个特殊时期， HR 的立场问题。文末提到“我不赞同 HR 仅作为裁 员、 减薪的执行者， 仅仅去负责实操落地的工作。 我们该给老板的意见壹定要提。 ”的观点， 今天就来谈谈提什么建议的实际做法，我个人总结的壹些见法。当然，这个建议的前提壹定是 HR 对企业的业务、财务等内部数据、战略调整布局，以及行 业的走势有深入了解的前提上。否则 HR 就没有话语权，说出来的话也就自然没有分量，被 老板和其他业务老总认为是“扯”。壹、分析现有内部数据壹个企业的运作无非人、财、物三项，无论是从国家现行政策，仍是从经济自然趋势来见，

2、人的成本均是不可小觑的，特别是对壹些新兴的高新技术企业，人工成本成为了企业最大的 成本性支出。所以我们必须对人的成本有个系统性总结，作为裁员建议的数据支撑。这里面除了工资、福利、奖金等显性成本外，社保、公积金作为隐性成本的大头也必须涵盖于内。从我自己这几年的实际经验来见，于这个分析过程中，对比部门之间的众数、极值和公司总职位族的众数，远比单独对比部门平均值更有参考价值。然后，这些成本性分析必须 和部门产出做对比。很多老板于被问到裁员先裁谁的问题时，会调侃性的有俩个趋势性发言：壹个是裁贵的，壹个是裁闲的。这俩个趋势性调侃有壹定道理，但从HR 操作角度来见，又均不十分严谨。我们之上作的数据分析，

3、就是为了找出“贵”、闲”俩类人群的所于。 当然， “贵”和“闲”均是壹个相对的概念，我把它定义为“性价比低”。 我壹直赞同人力外包这个事情，于新法对此作出种种限制的情况下，更赞同将其转向成为 “业务外包”的模式。这种做法是最好的发现且剪裁性价比的边缘职位的方式，能够把容易 被忽略的死角揪出来。举例来说，壹个年薪几十万甚至上百万的销售总监，从绝对值来见，绝对是企业中“贵”的 那壹部分，但从其给企业带来的实际收益来见，相对价值的对比他就有可能是“贵”族，有 可能是“不贵”壹族。这个简单的道理是能够适用于企业中的任何壹个职位的。可是销售总 监的例子大家容易认同和理解，同理却不壹定能推论到壹些边缘人群

4、身上。因为这些边缘职 位绝对值“不贵”，甚至很廉价，所以容易被忽略。我本身做软件、 高新企业很有感触， 会经常跟高层举这样壹个价差错觉的例子： 壹个月薪 12K 的工程师贵了， 要慎之又慎的考虑要不要进， 进来后也特别关注他的工作表现。 壹个月薪 2K 的工程师很便宜，先进来试试见，进来后往往也就抛于脑后忘了评估试试见之后的结果到底 是行仍是不行。可是壹个月薪 2K 的人真的如想象般廉价么？不见得。 因为对其 2K 的显性成本， 我们仍要付 出社保、公积金等可度量的隐性成本，仍有很多无法度量的更大面积的隐性成本，如：因能 力欠缺而支付的培训成本、因能力不足无法满足岗位实际编制导致不得不累加其工

5、作量或弥 补其工作误差造成的加班成本、因其打乱原有团队开发进程可能带来的项目延期或短期压力 调整的成本、从壹个点蔓延出持续的不良影响力所增加的管理成本等等。累加起这些隐性成本，这个“便宜”的初级岗位价值壹下子就从 2K 直接增加到 4-5K. 请问，这个初级的人仍 “便宜”吗？仍“值”吗？而且从研发项目的周期来见，这部分初级岗位且不是时时需要，他们仅于项目的某壹个阶段 体现出“量”的优势。为了这短期能够“干活”的人，付出长期的不便宜的成本，显然是不 划算的。更何况，根据国家的新政策，企业招人越来越倾向于“请神容易送神难”的地步， 那我们仍有必要请这些市场上很廉价的“神”吗？所以说白了，我们做内

6、部数据分析的过程，就是找这些“性价比低”的人群的过程，是确认 可能的“裁员名单”的过程。当然，裁撤这些人员企业需要支付的成本也要壹且计算清楚。二、建议老板最低限度要合法很简单，就是按照法定的标准，该给多少补偿给多少，如果可能仍要比法律更宽限些，如果 不行最低限度也是要“合法”，不要于这个层面上“抠门”。这句话说起来容易， 做起来确实难， 特别是于民营企业里。 可是这个道理我们壹定要摆出来， 讲清楚利弊。为什么外企裁员壹般均很顺畅，也几乎没有听到劳动争议或其他纠纷，源于壹 点就是合法。裁员本来就不是壹件好事，想让大家的开开心心的走是天方夜谭，可是至少要 让大家心平气和的走。很多外企于国家法律的基

7、础上，采取的是n+2 、n+3 的补偿策略，而且于宣布之日能够办理离职，但本月工资全额支付。于企业如此法到情到的做法下，经常裁 员的外企几乎没有发生过劳动争议，公司形象也没有受到损失。抠门”的做法无非是减少当前现金成本，增加机会成本的壹件事。这件事从中国目前的政 策来说，是碰不得的的。我经常会跟高管层渗透的壹个信息就是，不要触碰国家的雷区，至 少不要明目张胆。我之前服务过的壹家公司壹直没有给员工上保险， 跟老板提了多次均被驳回。 结果可想而知， 为此反反复复的发生了多次劳动争议案件，仍上了劳动局社保稽查的黑名单。后来老板拍着 桌子骂，但仍是开始按章缴纳保险。我当下会用这件事情做反面课件的案例，

8、告诉老板不要 侥幸，特别是于人的问题上。当你是壹个十几人的小公司时仍能够“侥幸”，当你是壹家千人规模的公司时就不能对机会 成本报期许。人员规模越大的公司，越应该远离机会成本，因为它不幸的破坏力也会成倍增 加。外企的明智，于于它懂得“破财消灾”，懂得掌握可控成本，远离机会成本。这个意识于我们很多的民企里均没有，所以需要我们 HR 不断的去渗透洗脑。三、裁员的姿态要公平公开其实我们于确认裁员名单的时候考虑的是“企业需要”这个因素，于确立裁员成本的时候考 虑的是“合法平稳”这个因素，能够说从出发点到决策点里面均不涉及“公平公开”，但于 操刀时则必须仍要加上这点，我觉得这是至关重要的必备因素。这里面有

9、几个步骤。第壹，高管层高调减薪。这个不用多说了，这是姿态 的问题，如果只裁员工不动高管，那员工内心的不平衡和对立情绪会短期激增。所以高管层不但要减薪，仍要于公司内部高调处理，给员工传达俩个信息：公司目前有困难；困难面前先保证员工 利益不受损。第二，中层管理减薪或裁撤合且。我曾于论坛的壹个回帖里提及过为什么要裁中层，这里原因就不多数了。同样是给员工传递这样的信息：公司的困难加剧了；困难面前尽量保证员工 利益不受损。第三，裁撤性价比低的职位或业务萎缩淘汰的部门。真正开始动刀。和员工面谈时壹定要壹对壹，坦诚告诉员工几个信息：客观评价他的本职工作表现、于公司内部调动的机会尝试结果、裁减决定及补偿情况、

10、离职交接的期限和注意事项，最后感谢他于公司的贡献且告知情 况好转或以后有同样职位会优先录用。如果没有疑问，请他于解除通知书上签字确认。公开进行裁员确实会给员工造成壹定程度的恐慌心态，但我认为偷摸操作更会给员工带来非官方的揣测和小动作，不但不能减少这种恐慌，更会让公司里谣言四起人人自危，加深这种 恐慌情绪。开诚布公的告知员工企业的困难，且无损于企业的形象和权威。四、对裁减的人员分类建立资料库没有人能准确预测未来。很多外企会于度过困难期后大批“回收”被裁员工。这种做法值得 借鉴，但其实维护这个资料库需要耗费大量的人工，所以分类就显得尤为重要。我仍会于分 类的基础上给被裁员工打上俩类“标签”，壹类是专业技能层面的，标注他于职时的专业特 点、职位定位，如“。 net ”、“高级”，另壹类是个人特点上的，标注他曾表现出的突出 优势特上和不足，如“乒乓球赛第二”、“孤僻”等。标签会于部门有职位需求时，为我们 筛选带来极高的效率。当然，做的时候确实是壹个痛苦的过程。五、度过困难后要快速恢复内部公平且提出补偿这主要是指被减薪的人员。我认为长期减薪的破坏力远大于短期裁员的效果。减薪对士气的 破坏更大，更