人际冲突管理

1、人际冲突管理人际冲突治理妥协回避? 平滑? 强迫? 合作人际冲突人迹冲突一样是个人与个人之间的冲突。个人之间的冲突之因此发生，要紧是由于生活背 景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的阻碍，因而增加 了彼此相互合作的难度。如果一方在职位与酬劳上明显超过对方，则人际冲突的可能性提 升。卢善思( F.Luthans)认为修正过的约哈瑞窗户( Johari Window )是分析人际冲突来源的有 效理论框架。在公众的我的情形下，个人与他人彼此开放沟通，因此最容易产生人际冲突。在隐藏的我 的情形下，个人了解自己而不了解他人的动向，所作所为较少的考虑他人的处境，这是导 致冲突的潜

2、在区域。在盲目的自我的情形下，个人不了解自己，有时会无意之间给不人带 来苦恼或困扰，这也是容易引起冲突的潜在区域。在未发觉的我的情形下，对自己和他人 都不了解，容易产生误会而导致突发的冲突。人际冲突治理人际冲突治理( Interpersonal Conflict )是指角色期望对象和角色期望的发出者之间 的沟通等行为咨询题，可广义届定为两种冲突： ( 1)在某些实质性咨询题上的不相 容的利益；(2)包含负面的情绪，如不信任、惧怕、拒绝和愤慨等不相容的行为。 尽管两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有专门大的区 不。处理前者必须着重咨询题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于

3、增进冲突 双方的利益； 而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。一样来讲， 第三者的介入能够关心解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者， 部门之间冲突中的总经理等，差不多上解决冲突的力量，冲突治理有各种方法，包 括回避、平滑、强迫、妥协与合作。妥协妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时 应注意适时运用，专门注意不要过早采纳这一方式，如果过早会显现以下咨询题：（1）治理者可能没有触及到咨询题的真正核心， 而是就事论事的加以妥协， 因此缺 乏对冲突缘故的真正了解。在这种情形下妥协并不能真正的解决的咨询题。（2）也可能舍弃了其他更好的解决方式

4、。 妥协这是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相 互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。按照维斯（M.Ways）有关妥协在谈判中的作用的观点： “谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。它使我 们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至 目前为止所采取的其他方法更为有效。 ” 这种解决冲突的治理方式适用于一下情形：（1 ） 对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。（2） 达成的协议不止一个。回避回避是指在冲突的情形下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的治理者不仅回避冲 突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。当其被要求对某一争

5、辩表示态度时，他往 往推托讲： “我还没有对这一咨询题作深入的了解 ”，或 “我必须收集到更多的资料 等等。治理者采取这一态度并不能解决咨询题，甚至可能给组织带来不利的阻碍， 但在以下情形下采取回避的治理方式可能是有效的：（1）冲突的内容或争辩的咨询题微不足道， 或只能临时性的， 不值得耗费时刻和精 力来面对这些冲突。（2 ）当治理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层治理者面对公司高层治理者之间的冲突时，采取回避 的方式可能会好一些。（3）在较分权的情形下，下级或各单位有较大的自主权。平滑平滑是指在冲突的情形下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双

6、方的共同利益。采取 这一方式的要紧目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是 解决冲突的实际面，因此这种方式自然成效有限，当一下情形发生时，采取平滑的 治理方式可有临时性的成效：（1）当冲突双方处于一触即发的紧张局面。（2）在短期内为幸免分裂而必须爱护调和的局面。（3） 冲突的根源由个人的人格素养所决定，企业目前的组织文化难以奏效。强迫强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从治理者的决定。在一样情形下，强迫的方式只能使冲突的一方中意。经常采纳此种治理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的治理者通常认为冲突是一方输另一方必定赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇

7、、扣发奖金等威逼手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采纳这种解 决冲突的治理方式往往会导致负面的成效。在以下情形下，这种方式具有一定的作 用：（1） 必须赶忙采取紧急的行动。（2）为了组织长期的生存与进展，必须采取某些临时性的专门措施。合作合作是指冲突双方情愿共同了解冲突的内在缘故，分享双方的信息，共同寻求对双 方都有利的方案，采纳这一治理方式能够使有关人员公布的面对冲突和认识冲突， 讨论冲突的缘故和寻求各种有效的解决途径。在下述情形下适于采取合作的治理方 式：（1） 有关人员具有共同的目标并情愿达成协议。（2 ） 一致的协议对各方有利。（

8、3）高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。 采取合作治理方式应遵守的原则：（1） 在焦点咨询题上，双方要相互沟通和反馈。（2 ） 在分析咨询题和制定可行性方案之后考虑妥协。（3）在认真检查自己方法的基础上，了解对方的方法。（4）不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。（5）目前所做的永久比过去重要。利用合作的方式有效治理冲突必须以上述原则为依据。尽管合作的方式被认为是最 佳的方式，但前四种也有其适用的情形。对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者 的协助来促进达成合作的方式。使我们感到困惑的是，什么缘故采取合作方式解决冲突明显有效，但却不被广泛采 纳呢？其要紧缘故是： （ 1）由于时刻的限制，冲突双方难以完全了解和面对隐藏在 冲突冲的内在的咨询题和缘故。 （ 2）采纳合作方式的过程与群体的规范不相容。 此外，采纳合作方式还要受