某沙锅餐饮管理公司绩效考核管理制度

1、错误！未找到引用源。第一章总则3第二章考核组织管理4第三章 考核方法6第四章月度、季度考核14第五章 个人年度考核17第一节个人年度综合考核19第二节个人年度能力评价22第六章部门考核23第七章 项目考核办法25第八章申诉及其处理28第九章附则32附录一：管理绩效指标定义表33附录二：周边绩效指标定义表34附录三：态度指标定义表36附录四：考核表格示例63附录五：能力评价指标定义表38附录六：能力评价评分表设计及填表说明52附录七：年度部门考核表错误！未定义书签。附录八：项目考核表错误！未定义书签。适用范围本办法适用于x餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公 司”）所有正式员工，其中董事会

2、任命的高管人员由董事会考核， 非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执 行。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营 冃标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公止、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下儿个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训考核组织管理公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：负责制订高管人员和各部门负责

3、人的考核细则；审核公司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理制度的实施细则；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。经营办职责公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主耍负责： 负责部门、项丨i绩效考核管理制度的实施

4、细则； 根据公司年度经营计划，提岀项目、部门考核方案，包括各部门考核 指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行； 负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项耳考核评分结杲, 报综合办；通报公司部门、项冃考核工作情况； 负责部门、项冃考核最终结果的公布。各部门、项冃负责人的职责负责木部门、项冃考核工作的整体组织及管理；负责处理木部门、项冃关于考核工作的中诉；负责制定木部门、项冃员工的考核指标；负责木部门、项冃员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进 计划，并对考核工作情况进行通报。为木部门、项冃人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗

5、 位调动、培训、奖励惩戒等的依据。考核方法考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其川月 度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项冃考核于项 目结束后十h内完成，年度考核于次年一刀二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表3-1考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能 部门全体员工，以及房产部、工程部、技 术中心等业务部门中未参加项目的职能 人员季度考核、年度考核采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员、证照管理员项目考核、年度考核考核关

6、系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核屮对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表31 o表3 1考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的关键业绩指标（kpi）组成，对不同的考 核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指 标（kpi）o绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每

7、个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录o周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标 定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协 作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标（kpi）设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所 能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直

8、接影响的关键指 标，一般为36个；一致性：各层次冃标应保持一致，下一级冃标要以分解、完成上一 级冃标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争 对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不 是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定 权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、 被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核 人当期工作计划和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指 标，其中绩效指标可从关键业

9、绩指标体系中选取或根据实际情况 定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报 上一级主管领导批准后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的和对重要程度，以及该指标rh不同的考核人评价时的相对重耍程度。指标的权重一般不低于5%,过低则难以在全部指标中体现其作用; 指标之间的权重差异最好不低于5%,以体现不同指标之间重要性的差 异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设 立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指 标是否完成，木周期内的考核总体得分都视为0分。考核记录考核期初，宜接上级

10、向被考核人说明其考核维度、指标和权重, 市双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标 充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打 分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处 理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果玄接根据被考评人该项指标实际完成情况 与该指标的权重确定。考核结果=工（各项考核指标分值x相应权重）定性指标的考核结果确认定性指标按照“a：超出目标、b：达到目标、c：接近目标、 d：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应 的分值范围，总体分值范围为0-120分，评分时以5分为一个单 位进行打分，考核结果的

11、具体定义和对应关系见表3-2o表32定性指标评分等级定义表考核得分120 - 105100 - 9085 - 7065-0标准a：超出目标b：达到目标c：接近目标d：远低于目标定义实际表现显著 超出预期计划/目标或岗位职 责/分工要求， 取得特别出色的成绩实际表现达 到预期计划 /目标或岗 位职责/分 工要求，取 得比较出色 的成绩实际表现 基本达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求，有明显不足 或失误实际表现未 达到预期计 划/目标或 岗位职责/ 分丁要求， 有重大失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得 分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不

12、合格五个等级，组内人 员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结 果尽可能接近正态分布（见图1）,以拉开考核结果，真正起到奖优罚 劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为 优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按薪酬管理制度屮 规定的考核系数计算绩效工资。各部门考核结果不进行强制排序，按照表4根据实际得分评定等级。图1考核结果参考分布图考核分数表33考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%表34考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分110-105-95-

13、10585-95w85120110综合评定等级优良中基本合格不合格月度、季度考核川度、季度考核维度各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务 绩效和管理绩效，其权重见下表：表41 各级部门负责人（包括副职）考核维度.权重表考核维度季度考核权誉任务绩效关键业绩指标70%月度、季度工作计划（重要任务）管理绩效工作任务管理30%人员管理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考 核，其权重见下表：表4-1其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权誉任务绩效关键业绩指标80%月度、季度工作计划（重耍任务）态度20%月度、季度考核流程 月度、季度考核流程包

14、括以下儿个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和 下期工作计划确定一起启动。确定任务绩效冃标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计 划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内 容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的 内容采用35个关键绩效指标进行考核（参见关键业绩考核指标）, 对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达 到的冃标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为木月 度、季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握 计划执行情况，明

15、确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大 计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批 准。收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面 的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完 成值，对比冃标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考 核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人收集木部门被考核人的评分资料，综合办收集公司 的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他 人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面

16、谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听 取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响 年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度。 调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗 期满后参加考核。个人年度考核个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、 在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司 批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果 视为“中”。其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公

17、司其他高管人 员的年度考核市公司总经理考核，均按照绩效合同管理办法执 彳亍。个人年度考核维度年度考核是在对个人全年各丿、季、项目考核结果的基础上， 考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合 考核结果。同吋，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪， 增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩， 只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。个人年度考核流程每年元刀110 h,综合办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月1015 fi汇总被考核人的评分。每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终 考核结果并做出奖惩建议，报薪酬与考核管理

18、委员会批准执行。薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元刀1-10日进行 年度绩效质询会对其考核结果进行质询。其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结 果，并做出奖惩决定。直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定 被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第一节个人年度综合考核 个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。公司高管表5 1公司高管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分董事会或总经理90%周边绩效同级10%部门负责人表5-2部门负责人（

19、不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度个人及项目考核平均值综合办60%周边绩效同级10%其他员工表5 3其他员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度个人及项目考核平均值综合办90%个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年 终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下 几类：职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员 工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或

20、者连续两年考核为“基本合格” 的员工将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已 达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基 木合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到木岗位最低档次工资 水平的，则不再下调。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详 见薪酬管理制度。岗位职务聘任年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度 综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基 本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训, 帮助员

21、工改善绩效。第二节 个人年度能力评价能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评 价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、 计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通 能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效 率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表14。评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟 踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔 员工的一项重要依据。评价关系表6评价关系表评价对象评价关系各部门负责人（包括部门副职）直

22、接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价部门考核部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩 效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部 性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分 重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。考核关系经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考 核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核 指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审

23、批通过后执行。考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。考核维度及权重部门考核维度及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%满意度调查经营办10%部门任务绩效指标可参考部门负责人的任务绩效指标，满意度 调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录），rti 经营办组织公司员工和部门填写。项目考核办法项目考核对象此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术 中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工 程部、技术屮心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营 办的证照办理员。考核周期项目考核周期按每个项目自身的周期进行考核，考核时间为

24、每个 项目结束后10 h内。考核组织项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办作为具体 组织部门。项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术屮心等 业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责： 负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理； 负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作； 负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考 核委员会审批；协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目 计划等内容的确定工作；负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作； 项目考核指标

25、及权重项目考核指标及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重项目质量评审小组40%项目进度控制评审小组20%项目经费控制评审小组30%项目效益评审小组10%不同类别项冃的考核指标及权重不同，在项冃立项时由考核双方 根据项目计划确定。项冃考核流程项冃立项时，项冃评审委员会就项冃的重要性、项冃周期、项冃潜 在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目 进行预先评审，确定项目难度系数。经营办就各项目特点并结合公司经营需求,组织项目评审委员会、 财务处等相关部门，对该项冃经费投入、项冃周期、参加项冃人数、 项冃人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项冃的考核指标。项冃结束10日内，项

26、冃评审委员会就项冃完成情况进行评审，确定 最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为木部门所有项冃 考核结果的平均值。项目成员的个人考核项冃成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期 与项冃考核周期相同，考核指标根据在项冃计划时确定的工作任务 与冃标确定，于项冃结束后10日内由该部门负责人或项冃负责人进 行考核。考核结果的用途项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见薪酬管理制 度。申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形 式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核中诉的最 终处理

27、机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一 般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。捉交中诉员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉 人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理市。申诉受理综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与 员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪 酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表81及表8 2o申诉流程如下:员工刈'考核结果冇杲议提交申述表综介办调查情况ny解释原因vi协调解决上报考核管理委员会

28、处理表8-1员工申诉表申诉人姓名部门申诉事项()考核()薪资、福利()其它屮诉内容接待人表8-2员工申诉处理记录表申诉 人姓 名口 1广l-u 亠 冈位申诉事项()考核其它()薪资、福利()申诉内容面谈时间接待人问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果 只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会 审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。本制度由公司综合办负责解释。本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。本办法自颁布之u起实施。附录一：管理绩效

29、指标定义表a：超出b标b：达到目标c：接近目标d：远低于冃标工作安排非工作安排合工作安排不工作安排非工作任务管常合理，工理，绝人部够合理，工常不合理，理作完成非常分工作按作没有完全工作完成很岀色时、按质完成完成差员工的工作员工的工作部分员工的很多员工的与其能力非与其能力比工作与其能工作与其能常匹配，非较匹配，善力不匹配，力不匹配，常善调动于调动员工有时不能调基本不能调人员管理员工的积极的积极性，动员工的积动员丁的积性，对员工对员工的评极性，对员极性，对员的评价、奖价、奖惩合工的评价、工的评价、惩十分合理理奖惩偶尔有不合理之处奖惩很不合理附录二：周边绩效指标定义表a：超出0b：达到目c：接近ei

30、d：远低于标标标冃标其它部门/其它部门/其它部门/其它部门/人员提出合人员提出合人员提出合人员提出合理t作协助理工作协助理t作协助理工作协助耍求时，每要求时，多耍求时，少要求时，从次及时响数及时响数及时响不及吋响应，解决问应，解决问应，解决问应，对于需题远低于预题在预期时题超出预期协助解决的协作及吋性期吋间，协间内，协助吋间，协助问题根本不助工作完成工作完成工作完成处理，协助后，每次都后，多数能后，偶尔能工作完成及时将完成及时将完成及时将完成后，从来没情况反馈到情况反馈到情况反馈到有及时将完要求协助部要求协助部要求协助部成情况反馈门从员门/人员门/人员到要求协助部门/人员其他部门对其他部门对其

31、他部门对其他部门对服务质量协助工作结协助工作结协助工作结协助工作结果非常满意果比较满意果不太满意果很不满意附录三：态度指标定义表a：超出ei标b：达到目标c：接近目标d：远低于目标积极性长期坚持学 习业务知 识；对于额 外任务能主 动请求并且 能高质量完 成；工作中 善于发现问 题，并经常 提出新思路 和建议。主动学习业 务知识；主 动承担一般 的额外任 务；工作中 有时能够提 出新的思路 和建议偶尔主动学 习业务知 识；有时主 动完成一般 额外任务；能提出个别 的新思路和 建议基本上不主 动学习业务 知识；很少 主动请求承 担额外任 务；不能提 出新思路和 建议协作性主动协助同事出色的完成工

32、作能够与同事 保持良好的 合作关系，协助完成工 作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响 应同事的请 求或者协作 任务的完成 质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严 格遵守工作 规定与标 准，有非常 强的自觉性 和纪律性能够遵守工 作的规定和 标准，有较 强的自觉性 和纪律性基本能够遵 守工作规定 和标准，基 本能够遵守 纪律，但有 时出现自我 要求不严的 情况不能遵守工 作规定和标 准，经常发 生违规情 况，自觉性 和纪律性差附录四：能力评价指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分 填写在相应栏内。

33、a：超出目标人际交往能力关系建立：a易与他人建 立可信赖的 积极发展的 长期关系团队合作：a善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的 团队工作氛 围解决矛盾：a巧妙地和建设性地解决不同孑盾敏感性：a对他人较关 心，容易感 知别人的想 法，体谅他 人，善于领 会他人的请 求，并付之 于适当的言 行影响力团队发展：a易于与他人 沟通，积极 促进团队协 作，在团队 中是自然的 核心人物，并能引导团 队达到组织 目标说服力：a能够表述自 己的主张、 论点及理 由，比较容 易的说服别 人接受某- 看法与意见a：超出目标应变能力：a待人处世很 灵活，善于 审时度势， 很容易适应 岗位、

34、职位 或管理的变 化所带来的 冲击，并能 顺应其变化 很快适应环 境，取得主 动影响能力：a能积极影响 他人的思维 方式和发展 方向领导能力评估：a能合理评价 他人的技能 和绩效，使 下属心服口 服，并能使 下属明确努 力方向反馈和培训：a善于了解下 属需要，通 过一对i的 反馈和培训 以帮助他人 成长和发展授权：a善于分配工作与权力，并能积极传 授工作知 识，引导部 属完成任务激励: 了解他人的 需求，善于 引导下级积 极主动地工 作，用奖励 和表彰等方 式提高积极 性，并使员 工积极努力 地工作a：超出目标建立期望:a善于与员工 沟通，给下 属订立明确 合理的工作 目标和标准 并建立合理

35、的期望责任管理:a能够充分与 下属沟通， 督导员工的 工作进展及 时反馈和培 训，让下属 对自己的工 作担负责任沟通能力口头沟通：a简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解倾听：a能够很好的 倾听别人的 倾述，很快 明白倾述人 的想法和要 求书面沟通：a表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔判断和决策能力战略思考：a能透过现象 看本质，把 握组织面临 的挑战和机 会，兼顾短 期和长远目 标创新能力：a工作中能不 断提出新想 法、新措施， 善于学习， 注意规避风 险，锐意求 新，在工作 中有较大创 新解决问题的能力:能迅速理解 并把握复杂 的事物，发 现明确关键 问题、找到 解决办法推断评估能力:a对

36、所做决策 有良好的权 衡和判断评 估决策能力:善于确定决 策时机，提 !h可行方 案，合理权 衡，优化选 择，对困难 的事处理果 断得当计划和执行能力准确性：a能够按照计 划严格执 行，并确保 在每个细节 上减少差错效率：a吋间和资源 的利用达到 最佳，工作 效率高，完 成任务速度 快，质量高， 效益好计划和组织：a具有极强的 制定计划的 能力，能自 如的指挥调 度下属，通 过有效的计 划提高工作 效率，以最 佳的结果为 目的了解客户需求:客户管理:谈判能力:了解客户需求:专业知识与技能知识面广博，社会科学知谚对某些问题有专业知识a系统全面掌握知识，对某吐见解，是本专实务知识a全面掌握实务 实

37、务内容，除 职工作外，还的工作技能技巧a本职工作操作娴熟，具有各所需要的资格附录五：能力评价评分表设计及填表说明表1:各类人员能力评价指标表中高层管理人员一般员工能力人际交往能力建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性建立关系 团队合作 敏感性影响力团队发展说服力应变能力 影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力 解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织专业知识与技能专业知识实务知识基础知识 专业知识 实务知识 技能

38、技巧人际交往能;影响力领导能力沟通能力表2：中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表（年度）评价期间： 年 月至 年 月姓名能力指标能力素质专业知识及技能判断和决策乍计划和执行乍签字:评价人 注：评分结果按以下标准判定：a：超出目标，b：达到目标，c：接近目标，d：远低于目标表3： 一般员工能力评价表-上级/同级评分表（年度）评价期间：年 月至 年 月姓名指标能力能力 素 质专业知识及技能签字:评价人 注：评分结果按以下标准判定：a：超出目标，b：达到目标，c：接近目标，d：远低于目标附录六：员工满意度调查表评价项目所整体状况您对公司的整体经营状况：您对公司在外界的品牌和声誉：您对公司的

39、未来前景：个人发展您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比：您对自己在公司可以得到的职业发展空间：您对白己可以得到的升迁机会：您对公司处理您提出工作建议的方式：您对公司提供的培训和学习机会：薪酬及福利与自己的工作付出相比：与公司内相似岗位的人相比：与公司内不同岗位的人和比：与同行业其他公司的人相比：工作条件公司的各种物质条件：您对公司人际关系的满意度：您对管理制度合理性：您对信息系统的满意度：您对自己的直接上级：您对自己的工作强度：您在工作小是否经常受到干扰：对于工作成果，能够获得充分的认可:合计填表人部门附录七：协作满意度调查表综合办财务部屮心厨房 响应时间处理时间业务水平结果反馈协作态度合

40、计填表人部门填写日期注：1调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式；2 协作满意度分为五个项目；3. 每个调查对象独立填写一张表，经营办汇总；4. 每个调查对象评价口己部门之外的其他部门，不需要填写白己 的姓名。各项目的说明如下:协作满意度超出目标达到冃标接近冃标远低于冃标响应时间abcd其它部门/ 人员提出合 理工作协助 要求时，每 次及时响应其它部门/人员提出合 理工作协助 要求时，多 数及时响应其它部门/ 人员提出合 理工作协助 要求时，少 数及时响应其它部门/ 人员提出合 理工作协助 要求时，从 不及时响应处理时间abcd解决问题远低于预期时间解决问题在预期时间内解决问题超出预

41、期吋间对于需协助解决的问题根本不处理业务水平abcd业务处理有 很强的专业 水平，提供 了超出预期 的成果业务处理有 不错的专业 水平，提供 了预期的成 果业务处理有 的专业水平 有所欠缺，提供的成果 接近预期业务处理有 的专业水平 不足，提供 的成果达不 到预期结果反馈abcd每次都及时 将完成情况 反馈到要求 协助部门/ 人员多数能及时 将完成情况 反馈到要求 协助部门/ 人员偶尔能及时 将完成情况 反馈到要求 协助部门/ 人员从不及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协作态度abcd非常主动，积极配合比较主动，能够配合在花费一定的交涉时间 后，能达到目的不主动，通常很难获得协作和支持附录

42、八：个人考核表格示例表1:部门负责人月度、季度考核表咅1'考核期间年月/季度纟f£今空70%板1考核目标值实际执行结果考核得分最终得分12345 = 4x11%2%3%4%5%6%7%8%s301315%2r=%315%1考核得0分合计0%考核人签 字e注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间0140分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权 重的乘积。表4： 一般员工月度、季度考核表名立 口1、考核期间年月/季度杉片扌*s!实际执行结果考核得分最终得分12345 = 4x1fl1%2%3%1 11 1&從窑半qw羊寸5900(n幣00o疥坐zo茨3%4纟猖性%考核

43、得分合计100%考核 人 签 字e注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间0 140分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权 重的乘积。表2：部门负责人年度综合考核表姓名部门考核维度部门考核结果h度/季度/项目个人考核平均值周边绩效考核得分合计考核人评语考核人签字：表3： 般员工年度综合考核表姓名部门考核维度部门考核结果月度/季度/项目个人考核平均值考核得分合计考核人评语考核人签字:部门：考核期间:核度 考维分 得 核 考令21xs23s4r窗交4506%je劝7%8%9%o1x%1x%经营办评语经营办负责人签字r期附录九：年度部门附录十：项目考核表项目名称考核 指标vw/r八八八- 衣3

44、单 位冃标值值 际 实得核 考分明 说目度制 项进控目费制 项经控项目 效益nn考核 评语核位字 考单签部门负 责、项 目负责 人签字日期日期附录十一：绩效考核指标示例第一部分高管人员关键业绩考核指标序号指标名称说明计分规则数据来源1净资产收益 率从股东的角度衡量公 司的整体经营业绩，是 最综合、最重要的指标1 ）=目标值，得100 分2）比目标值每提高 5%,加5分；3）比目标值每降低 5%,减10分；4）其余按线性关系 计算财务部报表2净利润额公司盈利绝对指标，衡 量公司总体的盈利状 况同上财务部报表3主营业务收 入总额衡量公司总体经营规 模同上财务部报表4成本费用率考核公司总体成本控 制

45、情况1 ）=目标值，得100 分2）每超过目标值5 %,减10分，超过 30%,不得分3）每低于目标值5 %，加5分，最高120 分4）其余按线性关系 计算财务部报表5干部培养含义:对公司部门负责 人以上干部的培养，形 成干部梯队和干部培 养的文化，关注干部的评分：依据综合办提 供的报告，由公司经 理办公会集体评分综合办报告适岗情况及发展计划， 提供培训及发展机制， 保障高级干部的素质 不断得到提升工作:督促高管对下级 干部有明确的发展计 划并加以落实6员工满意 度反映公司员工对总经 理组织管理能力的认 可1 )=目标值，得100 分2) 比目标值每提高10%,加5分；3) 比目标值每降低10

46、%,减 10分；4) 其余按线性关系 计算综合办报告7安全生产期间内发生安全问题 的次数，严重问题应单 行处理1) 目标值，得0 分2) 目标值，得满 分经营办统计营运副总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1净资产收益率从股东的角度衡量 公司的整体经营业 绩，是最综合、最 重要的指标1 ）二目标值，得100分2）比目标值每提高5%, 加5分；3）比目标值每降低5%，减10分；4）其余按线性关系计算财务部报表2净利润额公司盈利绝对指 标，衡量公司总体 的盈利状况同上财务部报表3主营业务收入额衡量公司总体经营规模同上财务部报表4新产品收入由公司经理办公会 确定每年新产品收 入目标，反映公司 持续发展能力同上经营办分析报表5主管部门费用预算超支率主管各部门平均费用预算超支率1）=预算值，得100分2）每超过预算值5 % ,减10分，超过30%,不得 分财务部报表3）每低于预算值5 % ,加5分，最高120分4）其余按线性关系计算6品牌推广衡量目标市场对品牌认知度1 ） 目标值，得满分2）目标值的80%,不得分3）其余按线性关系计算第三方调查7员工满意度反映公司员工对副总经理组织管理能力的认可1 ）=目标值，得10 0分2 ）比目标值每提高10 %,加5分；3 ）比目标值每降低10%,减10分；4）其余按线性关系计算综合办报告8安全生产期间内发生安全问