项目商务经理工作手册

1、商务手册（试行）一、招标管理工作程序11、总则12、机构、职责13、招标管理14、开标、评标、定标管理15、工作纪律16、程序1二、合同管理规定11、总则12、合同签订程序13、合同签订相关管理办法14、合同交底15、合同归档管理16、合同结算终止及合同解除管理1三、项1=1成本测算、日标制定及考核管理办法1、总则12、项h承包管理职责13、项目承包责任指标14、项h全额承包基数的测算15、承包风险抵押制度16、项h承包考核与兑现1四、计划统计（年、季、月）工作管理程序1、总则12、计划工作的原则、内容、依据13、计划的上报审批14、计划的下达执行15、计划的考核16、统计工作的原则、任务17

2、、统计报表的管理18、统计工作的纪律19、统计工作的考核1五、设计变更、洽商、索赔管理规定1、总则12、变更、洽商、索赔的原则13、变更、洽商、索赔的类型14、变更、洽商的审批时限、权限、程序15、索赔的时限、权限、程序16、变更、洽商、索赔的审核责任1六、工程预结算管理规定81、项目预结算的工作内容92、工程预结算的编制及审查93、统计报表的编制124、项目分包、物资的结算125、经济签证的办理14七、附表、招标管理工作程序1. 总则1.1为规范事业部招标活动，加强招标活动管理，保障集团、部门的合法 权益，根据中华人民共和国招标投标法及相关法律、法规和集因的有关规定, 结合实际，制订本规定。

3、1.2木规左适用于事业部本部、下属各项忖（以下称各单位）。1.3招投标活动必须遵循“公开、公平、公止和诚实信用”的原则，坚持 “招评定三分离”的原则，进行客观决策、科学评价。1.4事业部各单位的工程建设、物资采购、大宗办公用品等，实行集中招 标，以尽最人可能发挥规模采购效益。1.5下列情况必须招标：1）、整体分包工程、专业分包工程、劳务分包工程等施工单项合同估算价在 10万元以上的；2）、工程所需的a、b、c类材料采购、大宗办公用品采购合同估算价在5 力元以上的；3）、机械设备的采购和租赁合同估算价在5力元以上的；4）、单项合同估算价低于第1、2、3项规定的标准，须经上一级项日主管部 门批准，

4、可以采用国家法律、法规规定的其它合适的方式进彳了，并抄报事业部主 管部门备案。1.6采用特定专利、专用技术、照顾关系等特殊原因不适宜招标的项h， 须经事业部有关领导文件会签批准，可以采用国家法律、法规规定的其它合适的 方式进彳了，并抄报事业部主管部门备案。2. 机构、职责2.1各项招标活动可根据工作需要成立招标小组，招标小组成员由事业部领 导、招标管理部门、相关业务部门负责人、各单位负责人等组成，领导任组长。 招标小组职责是：负责决定招投标工作中的重人事项，指导招投标活动。2. 2事业部的商务部门是事业部系统建设工程招投标工作的归口管理部 门，具体职责是：（一）依据国家有关招标投标的法律、法规

5、、政策、规定，制定建设工程招标的管理规定和办法；（二）指导、监督和检杳事业部招投标工作开展情况；（三）负责各单位有关建设工程项口招投标的文件审核和备案工作；（四）负责事业部建设工程招标小组的tl常事务工作。2.3事业部按集团有关规定设立监督人员，对招标活动进行全过程监督， 负责处理不按国家规定和集团有关规定进行招投标的行为。3. 招标管理3. 1招标准备阶段，招标人应根据需要编制招标计划，招标计划分为总体 招标计划和月招标计划，月招标计划以总体招标计划为纲，招标计 划必须考虑生产周期、单位考察、招标、评标、定标、合同签定等工作时间需要。3. 2招标管理部门应及时组建项目招标小组，招标小组负责招

6、标项目的招标 文件编制、资格审查、开标、评标、定标等全部工作，对所提出的资格审查、评 标、定标意见承担责任。3.3招标小组成员应为五人及以上的单数，成员名单应当在评标结朿前保 密。3. 4招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者以及含有倾向或者排斥 潜在投标人等其他内容。3.5需耍设置标底的招标，应当在保帑环境中编制标底，标底计价内容、计 价依据应与招标文件完全一致，任何部门、个人不得干预标底的确泄。标底在开 标前密封保存，不得泄露。3.6采用邀请招标时，应当同时向三个及以上具备承担招标项fi能力、资信 良好的特定法人或其他组织发出投标邀请书。4开标、评标、定标管理4. 1开标由招标管理部门主

7、持，招标小组成员必须全部参加，根据需耍确定 是否邀请投标人代表参加。4.2承办招标的部门或单位，应在开标前五个工作口，向招标管理部门提 供招标文件、评标细则（密封）等有关材料。特殊情况下，至少在开标前两个工 作日向招标管理部门捉供上述材料。4.3开标时，当众检查投标文件的密封情况，经确认无异议后，由招标工 作人员当场拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的具他主要内容。在递 交投标文件的截止时间前收到的所冇投标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。 开标过程和内容应记录完整，经投标人确认后签字，存档备查。4.4开标时，发现投标文件己开封的，招标管理部门应暂停开标，与投标 人共同确定是否继续开标

8、，并负责查明原因。4. 5评标方式方法由招标管理部门根据招标文件中的评标标准拟定，报领导 审定。4.6评标工作要封闭进行。招标管理部门应做好评标保密工作，做好对外通 信联络的控制工作。4.7招标小组应当按照招标文件确定的评标方式方法，对投标文件中的商 务、技术等内容进行公平、公正的评审和比较，釆取实名方式记载评标意见。4.8评标中，可以要求投标人对投标文件中的有关问题作必要的澄清、说明 或者补正，其结果应以书潮方式进行确认，并不得超出投标文件的范围或者改变 投标文件的实质性内容。4.9完成评标后，应当向领导提交书面评标报告。4.10评标报告必须由参加评标全体成员签字。对评标结论持有异议的，可

9、以书面方式阐述其不同意见和理由。拒绝在评标报告上签字且不陈述其不同意见 和理由的，视为同意评标结论。应当对此做出书面说明并记录在案。4.11泄标会议应形成书面会议纪要（含定标结果），并经参加会议的领导和 全体成员在中标方案上签字。定标结束后，应将定标会议纪要和评标报告存档备查。4. 12定标结束后，应当及时发布中标公告或通知，将中标结果通知所有投 标人，并退回未中标的投标人所捉交的投标保证金。4.13招标活动结束后，招标文件应当按照档案管理耍求进行归档。5. 工作纪律5. 1应该招标的不得以任何方式规避招标。5.2任何单位和个人不得违反法定招标程序。5.3任何单位和个人在招投标中负冇保密义务，

10、严格禁止泄露标底；严禁透露投标文件的评审、中标候选人的推荐意见、以及与沱标冇关的其他情况。5.4所有参加招标的工作人员要严格遵守职业道德，严守纪律，严禁与投 标人或者与招标结果冇利害关系的人进行私下接触；严禁招标人收受投标人、屮 介人以及其他利害关系人的财物或考具他好处。5.5任何单位和个人不得限制正当竟争的行为：违法或以不合理的条件限 制或者排斥潜在投标人参加投标；对潜在投标人实行歧视待遇。5.6凡是具有招标项冃的单位，要建立和完善公正、有效的招投标投诉处 理机制。各级监察部门要加强对招投标活动的监督，及时受理投诉并查处违法违 规行为；发现犯罪线索的，依法向司法机关举报。对举报人打击报复的，

11、要从严 处理。5.7对违反本办法的单位，视情节轻重给予以下惩处：（一）限期改正、通报批评；（二）招标无效；（三）没收非法所得；（四）捉交司法部门依法处理。5.8对违反本办法的有关负责人、主管人员或其他有关责任人员，视情节 轻重给予以下惩处：（一）限期改止、通报批评、警告、记过、开除；或者罚款；（二）没收非法所得；i；带格式的:项冃符号和編号（三）情节较重或造成重大损失的，提交司法机关依法处理。5.9对违反本办法的投标人、招标代理机构以及其他中介服务机构或其jt作人员，应依据招标活动监怦小组出具的监督报告，视情节轻重给予禁止参加事 业部任何投标或招标活动的惩处。6.程序6. 1招标川请审批：建设

12、工程项冃招标川请由各单位在项目实施前两个月报送招标管理部门、领导审批，非建设工程项冃招标巾请由各单位在项冃实施前 -个刀报送招标管理部门、领导审批。格式详见附件：招标计划申请表6.2资格预审审批：建设工程项目资格预审市招标管理部门在招标前五天报送领导审批，非建设工程项目资格预审由招标管理部门在招标前两天报送领导 审批。格式详见附件：资格预审审批表6.3招标工作计划表：建设工程项目招标工作计划由招标管理部门在招标 前十天报送领导审批，非建设工程项目资格预审由招标管理部门在招标前五天报 送领导'市批。格式详见附件：招标工作计划表6. 4采用邀请招标方式时，投标邀请函详见附件：投标邀请函65

13、招标流程见卜图：招标流程二、合同管理规定为了加强、规范合同管理工作，使合同管理工作达到制度化、程序化，制定 本规定。1.总则1.1结合开发建设部在泛华建设集团的定位及职能划分，合同分为三类：一 类为部门代表集团与投资方、业主方及其他相关合作方签订的合同；二类为部门 与集团签订的承包合同或承包责任状；三类为部门、项h公司与分包方、供货方 及其他相关合作方签订的合同。第一类、第二类仑同为集团主办合同，执行集因 相关管理规定。第三类合同为部门或项冃公司主办合同，执行本规定。1.2部门与项ii公司主办的合同按照左价方式不同，合同分两类：1）、通过招标确立的合同；2）、通过议标确泄的合同。2 合同签订程

14、序一类合同主要按招标管理办法细则执行；二类合同签订程序为：议标合同程序工作过程工作内容申请议标雷要议标项目提出汉标申选择议标候选人根据合格供应商和分包商 选择议标候选人，合约部审 核后交总经理确定议标候 选人编制合同文件根据国家相关法律法规，编 制合同文件,并填写合同 文件会签表九 组织相关部 门进行会签，交总经理审定商务谈判根据合同文件与议标人进 行商务谈判，填写议标会 议记录双方谈刿人员签字确认填报表格贵任人议标申请表项目商务经理议标候选人清单合约部经理合同文件会签表介约部经理/项tr商务经理议标会议记录表合约部经理/项目商务经理根据议标会议记录，iii 谈判人编制议标报告根据谈刿结果，合

15、同条款需 要变更，由合同谈判人填写合同条款变更表招标小组组长在评标报 告上批示中标人合约部经理负责发出屮标 通知书未中标通知书, 组氏负贞签订合同议标报告合约部经理/项|丨商务经理介同条款变更表（如果 有）中标通知书未中标通 知书合约部经理/项目商务经理总经理（50万） 介约部经理（w50力）组长/委托人3.合同签订相关管理办法（1）申请议标所冇议标必须经巾请、审批z后才能进行。（2）合同文件编制办法合同文件应根据合同范本编写。如果没有类似合同范本，则重新编制。（3）商务谈判：一般情况下，谈判人为合约部经理和项et商务经理。谈判结果写进议标会 议记录。议标会议记录应由双方谈判人员签字确认。谈判

16、人员应严守谈判纪律，对于谈判内容严格保密。如发现泄密违纪行为， 根据情节轻重，公司有权进行警告、通报批评、罚款、下岗等处分措施。（5）议标报告:议标项日，由谈判人编制议标报告。议标报告应附以下附件：议标会议记录。议标报告应推荐2-3名中标 候选人。（6）合同条款变更：如果根据谈判结果，合同条款需要变更，由合同谈判 人填写合同条款变更表。（7）定标小于50万的项目，由合约部经理在议标报告上审批。大于50万的项目，由总经理在议标报告上审批。（8）凡合同约定须甲方签认的单价，项目商务经理需书而向甲方上报价格确认单，待甲方对价格确认后，方可签订合同。（9）签订合同：合约部经理负责发出屮标通知书、未中标

17、通知书。小 于50万的项口，由合约部经理签署合同。大于50万的项口，由总经理签署 合同。外地项目，可由总经理书而委托他人签署合同。4. 合同交底合同签订后项冃商务经理组织项冃部主管材料、预算、财务等相关人员，就 合同的主要条款进行合同交底，填写合同交底记录表，避免在合同执行过程 屮因合同理解不透而造成的经济损失。总承包合同，由合约部经理负责对项n上 主要领导进行交底。5. 合同归档管理5. 1合同编号5. 1. 1为了便于合同的电算化管理，公司所签订的合同都需进行编号。编号 工作由商务经理负责。5.1.2合同编号标注在合同封面上5. 1. 3合同编号统一格式为：地区名称+合同项冃名称+合同类别

18、名称+合同 类别及次序卩l|部分的拼音字母组成。例如：编号yc/fjxny/lw/101-代表盐城丰基新能源劳务合同第1号（1）第一部分表示合同所属区域，代表盐城市市合同，用“盐城”拼音开头 字母大写yc表示（2）第二部分表示合同项冃名称，如丰基新能源项冃，川“丰基新能源”拼 音开头字母大写fjxny表示。（3）第三部分表示合同类别：lw代表劳务合同；cl代表材料设备采购合同; jx代表机械租赁合同；zy代表专业分包合同；qt代表其他项目合同。（4）第四部分表示合同类别及次序，由三位数字表示，百位上的数字代表合 同类别，如劳务合同用100表示；材料设备合同用200表示；机械租赁合同用 300表

19、示；专业分包合同用400表示；其他合同等（如临建合同）用500表示。 合同次序由个位和十位上的数字表示，按合同签订时间以先后次序从小到大表 示，如最先签订的劳务合同用101表示，其次是102、103、以此类推至199,代 表劳务合同共冇99份，其他合同也一样。5.1.4同类合同:在第一份合同编号基础上,加后缀“/02”、“/03”等, 代表同类合同的笫儿份合同，如丰基新能源的第一份钢筋釆购合同编号为 “yc/fjxny/cl/211”,则第二份钢筋釆购合同编号为“yc/町xny/cl211/02”代 表材料第二份合同，以此类推。5. 1.5补充合同：已签订的合同需签订补充协议的，用“/bc1”

20、、“/bc2” 等表示。如“yc/fjxny/lw/101/bc1",代表盐城丰基新能源第一个劳务合同的第 一个补充合同，以此类推，补充合同应与原合同装订在一起。5.2合同存档管理5.2.1仑同文件应正本一式两份，甲、乙双方各执一份，副本若干份（根据 合同情况定），双方各执份数在合同小约定。5.2.2合同正本交由部门档案员归档管理，副本由项口部商务经理和商务部 专人负贵管理。5.2.3合同文件归档内容包括：招标文件、中标通知书、洽谈会议纪要、往 來函件等与签订合同相关的资料。5.3合同台帐管理5.3. 1项目部商务经理在合同签订后，应及时建立合同台帐，将所签的合同 分门别类进行登记，

21、填写合同台帐表注明合同类别、合同编号、合同价款、 合同签订时间、月完成情况、支付款情况、负债情况等相关内容。5.3.2商务经理每月底30日前，将每月签订的合同台帐表发给合约部经理。6. 合同结算终止及合同解除管理6. 1合同结算终止管理工程项冃竣工及竣工结算办理完后，合同双方应按规定的条款办理工程款、 材料款、机械租赁费、人工费及其他费用的结算，在合同约定的费用结算完毕后 卬、乙双方应办理合同终结手续，但合同中约泄的保修条款仍然冇效。材料采购合同，原则上执行月结算制度。即每月底对每个材料供应商结算， 过后不补。6.2合同解除管理程序合同解除程序类同于议标合同的签订程序：填报合同解除申请->

22、; 编制合同解除协议书商务谈判一合同解除报告一签订合同解除协议书。三、项目成本测算、目标制定及考核管理办法1 总则1.1为规范事业部项冃承包管理，提高项目管理水平，根据集团、事业部有 关规定，特制定本办法。1. 2项冃承包是企业内部责任承包，采用承包责任书的形式。1.3项目承包的原则：冃标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉 奖，超支受罚。1.4项目承包实行全面责任承包，实施指标控制，具休指标及奖罚办法应在 项目承包责任状中明确。1. 5木办法适用于事业部属各施工生产单位及所承接的所冇新建、扩建和改 建等施工项冃。2. 项目承包管理职责2.1事业部与项冃的关系2.1.1、项目经理部是事业

23、部派出管理工程项ii的一次性管理机构，项忖-与 事业部之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。2. 1.2、项目经理是事业部在工程项目上的委托代理人，受事业部总经理委 托，履行集团或事业部与业主签订的合约，对项fi施工的全过程、全方位负责， 两者z间的关系是委托代理的关系。2. 2事业部的职责2.2. k编制项冃管理规划大纲，并审核（批）项冃编制的项冃管理实施规 划。2.2. 2、选聘与工程项fi相适应的项冃经理，组建精干、高效的项口管理班 子。2.2. 3、建立项目成木测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织 签订项口承包责任书。协调项fi与项fiz间、项冃与外部z间的关系，为项fi生

24、 产创造良好的外部环境。2.2. 4、为项办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料提供帮助。2.2. 5、对项目丿施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。2.2. 6、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和 项ei承包责任书进行兑现。2.2. 7、负责项目的回访与保修工作。2. 3事业部的权限在项冃管理上，事业部是管理中心，项fi是执行中心，以下儿个方而的权利 由事业部实施集屮控制。2.3. 1、工程承包合同及分包合同一律由事业部总经理（或其委托人）签订， 并由事业部统一管理。2.3. 2、集团、事业部的所有财产包括固定资产、流动资产（如刑转材料、 工具、用具

25、、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购 置、调动、转让、租售统一由企业按和关规定和程序决定。2.3. 3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇 的升降，岗位的调动等。2.3.4、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。2.3.5、按照项目招标需求计划，组织招标并选择中标单位。2.3.6、对项1=1各项业务进行监督、检查、指导。2. 4项日经理应按照项日承包责任书的要求履行职责，其职责包括：2.4. 1、代表集团、事业部实施施工项£1管理。贯彻执行国家、地方政府的 冇关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合 法权益。

26、2.4. 2、履行“项目承包责任书”规定的任务。2.4. 3、组织编制项目管理实施规划。2.4. 4、对进入现场的牛产要素进行优化配置和动态管理。2.4. 5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。2.4. 6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、 分包人和监理工程师等的协调，解决项冃中出现的问题。2.4. 7、按“项日承包责任书”处理项1=1经理部与国家、企业、分包单位以及项口职工之间的利益分配。2.4. 8、接受并协助企业进行项冃检查、评价和评奖巾报。2. 5项目经理的权限项1=1经理必须按照公司（分公司）授权范围、时间和内容行使职权。项1=1经 理在其承包的施

27、工项h中貝冇以下权限：2.5. 1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与 项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。2.5. 2、参与项冃管理班子的组建，捉出项冃一般管理人员名单，并经集团、 事业部审核后了以轄用。2.5. 3、在事业部授权范围内，项目经理对项冃人员月度工资、奖金有建议 权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经事业部批准后进 行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回事业部。2.5. 4、协助事业部选择分包单位。根据合同，对不符合项冃施工生产要求 的中标单位，有权依据有关规定进行经济处罚，并与事业部

28、有关部门协商后，有 权辞退出场。2.5. 5、对进入项h的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和 使用。2.5. 6、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求 可参照相关文件的规定。2.5. 7、根据工程进度总1=1标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调 整。2.5. 8、按照项目经理的资历、素质和水平，可由事业部根据需要授予其它 权力。3. 项目承包责任指标3.1项1=1承包责任书是明确项|=|与事业部责、权、利关系，规定项1=1班子在 项日施工期间的工作日标和具体工作要求的指令性文件。3. 2 1程开工前，事业部必须与项1=1签定承包责任书。因特殊原因致使责任

29、 书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。3. 3承包责任书由事业部项h牵头拟订，经事业部总经理和项口经理签字后生效。3.4项n开工前必须合理确定项n承包各项指标，并在项n承包责任书屮明 确，作为项目考核与兑现的依据。3.5项ri承包责任指标主要包括：成本、质量、安金、工期、文明施工、坏 保、ci形象、结算及收款等方而的内容。3. 6工程质量指标由事业部质量管理部门拟定，事业部经理审批。1）、基本要求：所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%,工程 整体质量评定达到优良等级。若业主对工程质量有特殊要求，也应在承包责任书 中明确。2）、奖罚规定：工程完工后，工程质量达不到优良等

30、级或业主指定的质量评 定等级，兑现时扣除兑现奖的10-30%。3. 7安全生产指标由事业部安全部门拟定，事业部经理审批。1）、基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故,严格控制工伤频率，保持安全生 产的正常秩序。2）、奖罚规泄：发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的 10%；发牛一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%,以及项目 最终兑现奖的30%。；发生死亡事故，除按有关规定执行外还应扣除项目最终兑 现奖的50%o3. 8工期进度指标由事业部生产部门拟左，事业部经理审批。1）、基本要求：必须确保事业部与业主在工程承包合同中所约泄的工期冃标 的实现，同时要根据项目实际情况，合理

31、安排工期，提高企业信誉，保障止常的 牛产秩序。2）、工期指标按工程量和形象进度进行考核，当工程整体形象进度达不到规 定要求时，应和应扣减兑现奖。3. 9文明施工指标由事业部生产部门拟左，事业部经理审批。1）、基木要求：项fi必须按照冇关规泄，积极创建优良施工现场。2）、项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减刀度奖和兑现奖。3. 10成本降低指标1）、基木耍求：项hl承包基数确圧后，项冃经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成木降低工作o2）、项目成本降低必须达到项冃承包额的3%以上。3）、项目成木降低指标的奖罚：项ei完工兑现时，按项口超降低成木（即项 冃累计成本

32、降低额超过项口承包额3%的部分）的10-70%进行兑现。3. 11 ±交款指标：项口经理部必须按照承包责任书规定的上交比例根据当 月实际完成工程量计算各项上交费用。项11完工并与业主办理工程结算后，事业 部商务部门应相应办理项口内部承包结算，扌ii除规定比例上交款后作为项口承包 收入。3. 12结算及收款指标1）、基本耍求：项冃经理是负责收取项n施工工程款项的直接贵任考，项冃 必须按集团或事业部与业主签定承包合同小约定的时间和方式收取工程款项，并 办理工程结算。2）、奖罚规定：具体奖罚办法参照集i才i或事业部有关规定执行。4. 项目全额承包基数的测算4.1项目承包基数是指以工程施工图

33、预算为基础，将与项ii生产直接相关 并项目部责任范围内的各项成本和费川进行测算，并考虑各种因素的影响而确定 的一个由项目承包的数额。工程量增减变化时，承包基数按比例调整。4.2承包基数确定的工程总价和上交比例1）、项冃收入总价：即按事业部与业主签泄的工程承包合同中的合同价和合 同中明确的取费要求计算的预算造价。2）、上交款上交款二项目收入总价-承包基数3）、上交比例上交比例二（1-承包基数/项冃收入总价）x 100%4. 3项目承包慕数测算准确与否是关系到项hl承包能否顺利进行的重耍环 节。项冃承包基数必须科学、准确。严禁不作测算，随意确圧上交比例的做法。4.4项目承包基数测算由事业部商务部门

34、牵头，技术、财务、材料、机械、 人力资源等相关部门及项目予以协助。承包基数应于项冃承包责任书签定前确 怎。如因特殊原因，如“三边”工程等，暂时无法确定的，可根据类似工程测算 资料暂上上交比例，待条件具备时重新测算调整。4.5项口承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以卜原则：1）、承包基数测算以内部施工预算和项日管理规划大纲为基础；2）、承包基数不包括投标风险和市场风险,但必须包括管理风险和技术风险;3）、承包的费用必须是预计项冃直接发生的，且便于成本核算；4）、在事业部与项n研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。4.6项fi承包基数测算的依据1）经批准的施工图；2）施工图预算及工料分析

35、；3）招投标情况；4）详细的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用 量计划。4. 7对于应在项目或企业进行核算的费用范围应严格进行区分。1）、在项冃进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费川，其范围主 耍包括施工过程中耗费的构成工程实体或冇助于工程形成的直接费（包括人工 费、材料费、机械使用费、其它直接费）和项冃经理部为组织和管理施工所发牛 的部分管理费（如项目管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等）。2）、项目职工所发生的探亲费、借调费应收事业部核算。项目职工所发生的 医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工会费、教育经费等已按规左计 提，也应由事业部进行核算。4.8项

36、目承包基数测算方法1）、直接法：即对于能直接计算预测各项成本费川投入情况的费川项目，按 照预计投入数量和预测单价直接计算的方法。如人工费、机械费、管理费、分包 费川等的测算。2）、间接法：即对于直接计算冇困难的费用项冃，可采用先计算预计成木降 低额，再与预算收入进行比较确泄预计投入成木费用的方法。如材料费的测算。3）、包干法：对于难以准确计算数额的费用项目，可采用包干的方法予以确 定。如对临建费、分包管理费等实行总量包干，对其他不可预见费用及项目利润 实行比例包干（一般为4%-5%）等。4.9承包基数及上交比例一经确定，不得随意变更。如确需调整的，需经相关部门详细审定后报事业部经理批准，并签定

37、责任书补充条款。4.10项目承包预算费用划分项n承包基数及上交比例确定后，为便于核算分析，应对项目各项预算费丿ij 在项口经理部与事业部间进行划分，分别作为项口经理部与事业部的预算收入。5. 承包风险抵押制度5.1项fi承包实行风险抵押承包，项fi班子成员必须于项fi全额承包责任 状签定后一周内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人 提出申请，经分公司经理批准后可在工期范围内分次抵押。5.2风险抵押金的标准1）项口经理抵押金标准：人型及特人型工程10000-20000元，小小型工程 5000-8000 元。2）项目付经理（项目总工）：按项目经理80%执行。3）项h主工长（栋号

38、长）：按项冃经理40%执行。4）项忖工氏及项目主耍职能人员：按项冃经理30%执行。5）项h经理部一般工作人员：按项h经理20%执行。5.3风险抵押金的扣减1）项冃发生亏损，扣减所有人员抵押金。2）项ii发生垂大质量、安全事故的，项ii经理、项目主管付经理、主耍责 任人的抵押金全额扣除。3）擅白离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。4）因工作失谋给项冃造成重大损失的，其责任人抵押金全额扣除。5.4项目审计兑现结束，如项目完成各项经济技术指标，事业部应退还项 冃承包人员风险抵押金，同时可按一肚的利率支付利息。6项目承包考核与兑现6.1部门应按承包责任书考核办法对项fi进行考核，审批其节点控

39、制奖金。6.2项目竣工后，项目经理部应以书面形式报告事业部要求对项目进行审 计兑现；按照集i才i、事业部的规定须由事业部进行审计后报事业部总经理批准。6.3项目经理部根据审定的审计报告，拟定项冃内部分配方案，报事业部经理批准后发放。四、计划统计（年.季、月）工作管理程序为了加强、规范施工项h预结算管理工作，为了使预、结算管理工作达到制 度化、程序化，建立和健全预、结算工作制度，提高预、结算质量，促进部门经 济管理，降低工程成木，充分发挥经济效益，制左木规定。1. 总则1.1为做好木部门的计划统计工作，促进各项工作按计划实施，保障统计 资料的准确性和及时也 实现计划统计工作的科学化、规范化和程序

40、化，根据国 家计划统计工作的有关要求，结合本部门的实际情况，特制定木办法。1. 2木办法的计划统计工作仅指工程建设期间的计划统计工作。1.3木办法仅适用于开发建设部及下属的项h公司。2. 计划工作的原则、内容、依据2.1计划工作的原则2.1.1计划工作应坚持科学性、严肃性、可行性、指导性和时效性。2.1.2专人负责，逐项落实，定期检杳，及时调整。2.1.3计划编制，要尽量运用计算机软硕件等现代先进手段，并对相关资 料、文件进行归档保存。2.2计划工作的内容计划工作內容包折项冃总体进度计划、年（季、月）度投资计划、年（季、 月）度形象进度计划及其它专项计划的编制、上报、市批、下达、执行、考核。2

41、.3计划工作的依据2.3.1项目总体进度计划编制的依据：1）工程项目总工期；2）投资规模;3）部门下达的投资任务和形彖进度要求。2.3.2年度投资计划与施工进度计划编制的依据：1）项目总体进度计划; 2）初步设计批准概算；3）部门下达的年度投资任务和形彖进度要求。2.3.3季度投资计划与施工进度计划编制的依据：1）项目年度施工计划;2）年度投资计划；3）部门下达的年度投资任务和形彖进度要求。2. 3.4月度投资计划与施工进度计划编制的依据：1）项目季度施工计划;2）季度投资计划；3）部门下达的季度投资任务和形象进度耍求。3. 计划的上报审批3. 1计划上报时间3. 1.1项目总体进度计划上报时

42、间为：项冃开工前半个月。3. 1. 2年度投资计划与施工进度计划上报时间为：每年12刀15门前。3. 1.3季度投资计划与施工进度计划上报时间为：每季度倒数第五天。3.1.4月度投资计划与施工进度计划上报时间为：每月的28号。3.2计划审批程序3. 2.1项目总体进度计划审批程序：项ii公司编制一部门主管审批一部门 经理批准3. 2.2年度投资计划与施工进度计划审批程序：项冃公司主管部门编制一 项冃公司主管领导审核一部门主管审批一部门经理批准3. 2.3季度投资计划与施工进度计划审批程序：项目监理部与项目主管部 门共同编制一项1=1公司主管领导审核一部门主管审批一部门经理批准3.2.4刀度投资

43、计划与施工进度计划审批程序：施工单位与项目监理部共 同编制一项ei主管部门审核一项口公司主管领导审批一部门主管批准4. 计划的下达执行4.1计划由项1=1公司主管部门下达。4.2部门负责计划工作的宏观管理，项目公司负责计划工作的具体实施。4. 3项fi公司要按计划对项口的建设内容、阶段口标进行周密部署和安排, 确保各项工作在其最佳的时间和施工季节实施。4.4项fi公司要充分考虑天气及其它不利因索的影响，抓住有利时机，分 阶段组织开展各种形式的劳动竟赛活动，制定奖罚措施，建立激励机制，确保建 设项口保质保量按计划完成。4.2计划已经批准卜-达，部门、项冃公司各相关部门必须按照职责分工， 严格管理

44、、认真执行，确保计划的顺利实施。4.3计划-般不作调整。确需调整的，须由计划编制部门根据实际情况， 及时提出调整计划的申请并说明理由，按计划编制、审批程序审定后方可进行调5. 计划的考核5.1未按规定时间和要求编报计划的部门或单位，rti部门、项目公司视情 节轻重给予处分。5.2未执行批准计划的部门或单位，但又无法解释或说明理由，造成项冃 公司经济损失的，由部门、项目公司视情节轻重给予处分。5. 3未按时完成批准计划的部门或单位，但又无法解释或说明理rfl,造成项 冃公司经济损失的，由项冃公司视情节轻重给予处分。5. 4部门及项日公司主管领导将不定期地按相关规定对各项计划进行检 查、监督。凡不

45、严格按计划执行的部门或单位，部门及项目公司将视情节轻重追 究有关责任人责任。6. 统计工作的原则、任务6. 1统计工作的原则6. 1. 1统一领导、统一制度、分级负责。6.1.2专人负责，逐项调查，定期分析，及时整理。6.1.3统计工作应坚持严肃性、时效性和准确性。6.2统计工作的基本任务统计工作的基本任务是对部门、项口公司的生产经营活动情况进行统计调 查、统计整理、统计分析，提供统计资料和统计咨询意见、实行统计监督。7. 统计工作的基本内容7. 1统计报表的管理7. 1. 1统计报表的格式统一由部门负责提供。7. 1.2项目公司负责本项冃统计报表的填报、积累，保管，并报部门；部 门负责各项目

46、公司统计报表的汇总、审核、保管。7.1.3项目公司应在每月26号上报本月统计报表。7.1.4项目公司必须按时填报，并对报表的准确性和及时性负责。7.1.5统计报表应严格按照部门规定的格式和內容填写，统人计员签字， 主管领导审核、签字并加盖公章。7.2统计资料的提供、积累和保管7. 2.1项冃公司的统计资料、统计数字，一律以项目公司统计人员所掌握 的统计资料为准。7.2.2部门的统计资料、统计数字，由部门统计人员负责提供，杜绝出现 统计数字使川混乱的现彖。7.2.3部门统计资料，由部门统计人员负责保管，项目公司统计资料，由 项冃公司统计人员负责保管。7.2.4部门及项冃公司统计人员应以台账形式对

47、各项统计资料，按月进行 分类整理，以便使用。7. 2. 5统计人员编制的统计台帐和加工整理后的统计资料，必须妥善保管, 不得损坏和遗失。対已经过时的统计资料，如认为确无保管价值，应呈请部门主 管批准、部门经理核准后方可销毁。7.3统计数字差错的订正7. 3.1统计资料发出后，如发现错误，必须立即更正。7. 3.2项冃公司报表发现数字错误时，可根据不同情况按下列办法订正：7. 3. 2. 1日报表当日发现差错时，应及时电话或口头査询更正，隔日发现 差错时，应在当日报表上说明。7. 3. 2. 2人差错必须以书面形式更正。7.4文字说明与分析报告7. 4. 1文字说明-与分析是统计报表的重耍组成部

48、分，编制统计报表耍做到: 月报月文字说明，季报、年报冇分析报告。7.4.2文字说明是统计分析的基础形式，必须根据统计报表屮各项主要指标反映的问题，说明产牛的原因，影响及其后杲。7.4.3分析报告应以报表为基础，以检查计划为重心，测定计划完成程度, 分析完成与未完成的原因，并提出改进意见。7.4.5统计人员要加强指标分析，经常深入实际，调查研究了解有关指标 的波动原因，为分析和预测提供资料。&统计工作的纪律8.1从事统计工作的人员，必须严格按照统计制度规定，提供统计资料， 不准虚报、瞒报、伪造和篡改，不得迟报和拒报。8.2属于保密性质的统计资料，必须严格保密，谨防丢失。8.3提供保密性质

49、的统计资料时，应按部门保密制度的规定执行。9.统计工作的考核9.1未按要求及时做好统计工作的人员，但乂无法解释或说明理由，由部 门、项ii公司视情节轻重给予处罚。9.2统计报表出错，但乂无法解释或说明理由，由部门、项h公司视情节 轻重给予处罚。9.3虚报、瞒报统计报表的人员，但乂无法解释或说明理由，由部门、项 ii公司视情节轻重给予处罚。9.4迟报和拒报统计报表的人员，但又无法解释或说明理由，由部门、项 1=1公司视情节轻重给了处罚。9.5统计人员出具的调查分析报告切实可行，效果显著，由部门、项目公司给了奖励。五、设计变更、洽商、索赔管理规定为了加强、规范施工项ii预结算管理工作，为了使预、结

50、算管理工作达到制 度化、程序化，建立和健全预、结算工作制度，提高预、结算质量，促进部门经 济管理，降低工程成木，充分发挥经济效益，制左木规左。1. 总则1.1为强化部门管理，规范工程设计变更、洽商、索赔行为和冇效实现工程 的投资、工期和质量三人日标控制，提高部门经济效益，保障部门合法利益，特 制定木办法。1 2木管理办法仅适用丁开发建设部及下属的项冃公司。2. 变更.洽商索赔的原则2. 1变更、洽商的原则2.1.1优化设计、优化施工；2.1.2提高工程质量、缩短工期、节约工程成本。2.1.3严格执行审批管理制。2. 1.4未经审查批准的设计，不得擅自变更。2. 1.5禁止利用设计变更提高设计标

51、准、降低安全储备、延长工期、扩大规 模。2. 1.6内容描述要客观全而、清晰准确、签字盖章齐全。2. 2索赔的原则2.2. 1及时、真实、合法。3. 变更洽商索赔的类型3.1变更、洽商的类型3.1.1变更设计。因修正设计图纸中的错误、漏项和改变结构、增减单项工 程致使施工单位增减费用以及为优化设计、方便丿施工发牛的变更。主要有：现 场实际池工环境与设计图纸不符；业卞出于质量、造价、使用等原因，要求增 减的工程项目，以及为满足坏保等要求需增设的工程；应地方政府和当地人民 群众婆求需增设的工程。3.1.2施工图量差。指工程项r招投标时采川技术设计或初步设计资料，施 工图出來后，施工图与原招投标时数

52、量变化引起的工程造价的变化。3.2索赔的类型3.2.1外部环境：由于业主提供施工场地、施工条件、供图、供料、村民干 扰等原因造成工期延谋和停工损失而产牛的索赔。3. 2. 2工程预付款或进度款未按合同约左支付：因工程预付款或进度款未按 合同约定支付，造成工程停工而产牛的索赔。3.2.3 ±程设计变更：因工程设计变更造成承包人重复采购、人力及施工机 械重新调整、等待修改设计图纸、对已完工程进行拆除等造成施工成本增加，工 期划延反而产生的索赔。3. 2. 4工期变化：由于业主要求提前竣工或由于业主原因导致工期延谋后， 业主仍要求按期竣工而引起的施工单位费用增加。3.2.5不可抗力：因地质

53、条件、恶劣气候等现场条件变化引起的不可抗力造 成的损失而产牛。3. 2. 6 i程终止或放弃。非承包人的原因，致使工程终止或放弃而发生的补 偿损失索赔。3. 2.7价格变化：材料单价上涨、运距发生变化增加费用。3. 2.8其他：合同约定的其他索赔。4变更.洽商的审批时限、权限、程序4.1项口公司技术核定单、变更的审批时间及要求：技术核定单、变更由工 程部在核定部位开始施工前一月，以部门统一格式提出并项口商务合约部、项fi 经理，项fi经理由项h商务合约部审批后报监理单位。监理单位同意核定的，在 3天内报设计院审批，设计院拿出处理意见并将核定反馈至业主，项fi公司向催 催耍。4. 2现场签证单审

54、批时间及要求：工程部在现场签证发生后3犬内，以部门 统一表格报商务合约部审核，项目商务合约部审核后报项口经理审批，项ei经理 审批后由项目商务合约部报监理单位、业主及设计单位。涉及费用超过5力元的, 要报开发建设部合约经理市批。5. 索赔的时限、权限、程序5. 1索赔的时限和程序5. 1. 1索赔事项发牛后28天内，由要求索赔方向被索赔方发岀索赔总向通 知。5. l 2发出索赔意向通知后28天内，由要求索赔方向被索赔方提出补偿经 济损失和（或）延长工期的索赔报告及有关资料。5. 1. 3被索赔方在收到要求索赔方送交的索赔报告和有关资料后，于28天 内给予答复，或耍求索赔方进一步补充索赔理由和证

55、据。5. 1.4被索赔方在收到索赔方送交的索赔报告和有关资料28天内未予答复 或未对索赔方作进一步要求，视为该项索赔已经认可。5. 1. 5当该索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向被索赔方发出索赔意 向，在索赔事件终了后28天内，向被索赔方送交索赔的有关资料和最终索赔报 告，索赔答复程序同5.1.3、5. 1.4规定相同。5. 2索赔的权限5. 2.1索赔金额在1力元以内及工期在5天以内，由项日经理批准。5. 2. 2索赔金额在1-5力元之间及工期在半月以内，由部门合约经理批准。5. 2. 3索赔金额超过5万元及工期超过半刀，由部门总经理批准。6. 变更洽商索赔的审核责任6.1所冇变更洽商资

56、料办理后均应及时发送到冇关部室和单位，不得延误, 如因变更.洽商资料发送延误所造成的后杲，由经办人承担。6.2变更.洽商资料发送后，有关签收的部（室）及单位拒绝实施或延误实施者，由经办人提请项目公司追究其责任。e. 3能给项口公司带來一定收益的合理化变更建议，项n公司将根据实际情 况对经办人给予一定奖励，反z将追究冇关人员的责任。6.4工程人员在自行认定原设计确需更改，而相应洽商未办的情况卜不得安 排人员施工，否则，所发生的工、料、机费用宙发号施令的人员承担，并处以 500元以上罚款。6. 5凡因洽商办理延迟所造成的工期延误及损失，由责任人承担。6. 6坚决杜绝洽商变更方面的任何先斩后奏现彖，一经发现，每次处以直接 责任人