人力资源管理师-世纪人类社会发展的趋势

1、 人力资源管理师 主讲人主讲人 徐徐 刚刚 学以学以致用致用o人口高素质化：人是高科技和全球化的载体，也是全部社人口高素质化：人是高科技和全球化的载体，也是全部社会活动的载体。因此，人的现代化高于物的现代化，人口会活动的载体。因此，人的现代化高于物的现代化，人口高素质化是推动高素质化是推动2121世纪一切进步活动的基础。人的素质主世纪一切进步活动的基础。人的素质主要包括智能和道德两个方面，人类是理智和情感相结合的要包括智能和道德两个方面，人类是理智和情感相结合的万物之灵，我们有理由相信，万物之灵，我们有理由相信，2121世纪人的素质将会不断提世纪人的素质将会不断提高。高。2121世纪人类社会发

2、展的趋势世纪人类社会发展的趋势o经济市场化：在经历了困难和曲折之后，我们相信，经济市场化：在经历了困难和曲折之后，我们相信，2121实实际人类将不断健全市场秩序，把市场原则和诚信原则更好际人类将不断健全市场秩序，把市场原则和诚信原则更好的结合起来。的结合起来。2121世纪人类社会发展的趋势世纪人类社会发展的趋势o政治民主化：经济是政治的基础，政治是经济的上层建筑。政治民主化：经济是政治的基础，政治是经济的上层建筑。市场经济和民主政治之间的关系，正是经济基础和上层建市场经济和民主政治之间的关系，正是经济基础和上层建筑的关系，相互依赖，相互作用，因为两者具有共同的基筑的关系，相互依赖，相互作用，因

3、为两者具有共同的基础，即自由选择和公平竞争。础，即自由选择和公平竞争。2121世纪将是民主政治大普及世纪将是民主政治大普及的世纪。的世纪。2121世纪人类社会发展的趋势世纪人类社会发展的趋势o文化多元化：古往今来，封闭的文化必然导致社会的停滞文化多元化：古往今来，封闭的文化必然导致社会的停滞和退化，开放的文化必然促进社会的繁荣和进步。因此，和退化，开放的文化必然促进社会的繁荣和进步。因此，倡导多元文化和平共处，相互取长补短，是这个世纪的主倡导多元文化和平共处，相互取长补短，是这个世纪的主流。流。2121世纪人类社会发展的趋势世纪人类社会发展的趋势o生态环境优先化：生态环境优先化：2020世纪人

4、类在科技领域取得了巨大的成世纪人类在科技领域取得了巨大的成就，但是在生态环境领域却付出了沉重的代价。沉重的历就，但是在生态环境领域却付出了沉重的代价。沉重的历史告诉我们这样一个真理：科技创新和发展，只能带来方史告诉我们这样一个真理：科技创新和发展，只能带来方便和效率，惟有以人文关怀为出发点的制度创新，才能正便和效率，惟有以人文关怀为出发点的制度创新，才能正确地解决方向和秩序问题。确地解决方向和秩序问题。2121世纪人类社会发展的趋势世纪人类社会发展的趋势请思考：请思考：2121世纪人类社会发展的趋势告诉我们：世纪人类社会发展的趋势告诉我们：o以人为本，是人类社会发展的永恒的主题以人为本，是人类

5、社会发展的永恒的主题o维护和崇尚人的价值和尊严是人类社会发展维护和崇尚人的价值和尊严是人类社会发展的核心的核心o2121世纪是人的权利不断提升的世纪世纪是人的权利不断提升的世纪o企业企业HR规划是各项具体规划是各项具体HRM活动的起点、活动的起点、 依据和纽带，它直接影响着企依据和纽带，它直接影响着企 业整体业整体HRM 的效率。的效率。 -组织机构组织机构 -人员计划人员计划 -HRM制度制度 -HRM费用预算费用预算 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划o广义广义HR规划是企业所有各类各种规划是企业所有各类各种 HR 计划的总称。计划的总称。-从规划的期限上看：从规划的期限上看：长期规划

6、长期规划 中期规划中期规划 短期规划短期规划 -从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。划、人员规划、费用规划。人力资源规划人力资源规划HR规划的总目标规划的总目标 o确保企业各类工作岗位在适当的时机确保企业各类工作岗位在适当的时机 , 获得适当的获得适当的人员，实现人员，实现H R的最佳配置，最大限度地的最佳配置，最大限度地 开发和利用开发和利用 H R潜力，有效的激励员工，保持潜力，有效的激励员工，保持 智力资本的优势。智力资本的优势。 企业总体发展战略规划 人力资源规划人力资源规划 市场营销规划 技术设备规划 资金财

7、务规划人力资源规划与企业其他规划的关系（人力资源规划与企业其他规划的关系（1） 什么是组织？什么是组织？组织首先是人的集合，而不是事的集合。组织首先是人的集合，而不是事的集合。只有充分发挥人的作用，人尽其才，事尽其功，只有充分发挥人的作用，人尽其才，事尽其功，才能实现组织预期的目标。才能实现组织预期的目标。（组织分工协作的功能） 组织（应）是促使人们齐心合力工作的组织（应）是促使人们齐心合力工作的 一种有效形式。一种有效形式。为了达到共同目标为了达到共同目标结成的一种结成的一种人事关系的结构人事关系的结构组织的层次组织的层次个个 体体群体群体组织组织 外部环境外部环境 环境意识、环境与战略环境

8、意识、环境与战略环境意识环境意识（管理行为的主要制约因素）（管理行为的主要制约因素）1、环境、环境：难以改变又足以产生影响和必须接受的各种因素。（自变量？因变量？）难以改变又足以产生影响和必须接受的各种因素。（自变量？因变量？）2、软环境和硬环境、软环境和硬环境 组织的软环境：组织的软环境：供应商、客户、竞争者、政府（法律）、媒体、气候、企业文化等供应商、客户、竞争者、政府（法律）、媒体、气候、企业文化等 个人的软环境：个人的软环境：上下级、同级、部门之间、同事、爱人、子女、亲友等人文关系上下级、同级、部门之间、同事、爱人、子女、亲友等人文关系3、判断环境：、判断环境： 存在、变化、趋势、时间

9、与空间、未来的时空交叉点与决策、主观对客观的感受存在、变化、趋势、时间与空间、未来的时空交叉点与决策、主观对客观的感受4 4、接受环境、适者生存：、接受环境、适者生存： 每一个环境都是学习的机会，好的环境是正面学习、不好的环境是磨炼；每一个环境都是学习的机会，好的环境是正面学习、不好的环境是磨炼； 对环境的习惯性反应（对环境的反应模式）影响和制约组织决策和人的行动（对环境的习惯性反应（对环境的反应模式）影响和制约组织决策和人的行动（EQ）5 5、利用环境、因势利导：、利用环境、因势利导： 人对环境的消化能力，也是适应环境、利用环境的一种力量。人对环境的消化能力，也是适应环境、利用环境的一种力量

10、。环境、战略1、企业的外部经营环境：基、企业的外部经营环境：基452、经营微观环境分析：基、经营微观环境分析：基473、经营环境的宏观分析：基、经营环境的宏观分析：基494、企业内部（外部）因素评价表：基、企业内部（外部）因素评价表：基535、企业战略、企业战略SWOT图：基图：基536、企业战略类别及选择：基、企业战略类别及选择：基5460组织资源和文化组织资源和文化组织环境的机会组织环境的机会管理者管理者自主决策自主决策企业企业行行 业业 环环 境境市市 场场 环环 境境政政 治治 环环 境境经经 济济 环环 境境法法 律律 环环 境境 技技 术术 环环 境境企业环境图企业环境图（基（基4

11、5）供应商供应商顾客顾客竞争者竞争者政府政府组织组织公众公众压力集团压力集团组织及其环境组织及其环境经济（经济（体制、形势、结构、政策）体制、形势、结构、政策） 政治法律政治法律技技 术术 的的社会文化社会文化 什么叫环境？有哪些环境？环境如何影响管理者决策？什么叫环境？有哪些环境？环境如何影响管理者决策？HR学环境、战略知识的用处？（为什么他会学环境、战略知识的用处？（为什么他会 “赢得下属却失去上司赢得下属却失去上司” ？）？）经营环境分类经营环境分类（基（基46）变化程度变化程度复杂程度复杂程度稳态稳态 动态动态 简单简单 复杂复杂一类：一类：稳定、可预测的环境；稳定、可预测的环境；环境

12、要素少；环境要素少；要素基本维持不变要素基本维持不变二类：二类：动态、不可预测的环境；动态、不可预测的环境；环境要素少，要素有某些相似；环境要素少，要素有某些相似；要素处于连续的变化过程中要素处于连续的变化过程中三类：三类：稳定、可预测的环境；稳定、可预测的环境；环境要素多，彼此不相似；环境要素多，彼此不相似；要素基本维持不变要素基本维持不变四类：四类：动态、不可预测的环境；动态、不可预测的环境；环境要素多，彼此不相似；环境要素多，彼此不相似；要素处于连续变化中要素处于连续变化中* 判别风险程度判别风险程度组织的定位组织的定位愿景愿景组织组织战略战略规划规划信息信息流程流程战略与组织的关系？战

13、略与组织的关系？战略战略 组织组织 环境环境企企 业业 战战 略略 类类 别别（基（基54）总体总体战略战略进入战略进入战略：购并、内部创业、合资：购并、内部创业、合资发展战略发展战略：规模、横向、纵向、多样化：规模、横向、纵向、多样化稳定战略稳定战略：产品、营销、人、财、物：产品、营销、人、财、物撤退战略撤退战略：特许经营、分包、卖断：特许经营、分包、卖断一般一般竞争竞争战略战略低成本战略低成本战略：规模、专利、原材料、流程规模、专利、原材料、流程行业不同途径不同行业不同途径不同差异化战略差异化战略：原材料、技术、生产作业组织、营销、地点原材料、技术、生产作业组织、营销、地点重点战略重点战略

14、：不同的不同的行业阶段行业阶段的战略的战略新兴行业新兴行业：进入时机的选择、竞争方式的选择进入时机的选择、竞争方式的选择成熟行业成熟行业：明确一种竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新等明确一种竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新等衰退行业衰退行业：领导地位、合适定位、只收不播、退出领导地位、合适定位、只收不播、退出内部内部劣势劣势内部内部优势优势外部机会外部机会外部威胁外部威胁对号入座：对号入座：增长战略、扭转增长战略、扭转多种经营、防御多种经营、防御S W O T S W O T 分析分析（基（基5353）组织的组织的资源资源环境的环境的机会机会组织的机会组织的机会企业家与战略企业家与战

15、略对机会感觉的驱动；对机会感觉的驱动；发现机会，产生投资主意；发现机会，产生投资主意；是机会？资源？如何获取？是机会？资源？如何获取？而不是资源？机会？而不是资源？机会？不惜冒职业生涯、不惜冒职业生涯、家庭、身心健康的风险家庭、身心健康的风险第一第一节节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革 第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计一、组织结构设计的基本原则一、组织结构设计的基本原则 任务与目标原则；专业分工和协作的原任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。原则；稳定性和适应

16、性相结合原则。任务与目标原则任务与目标原则 任务与目标原则是组任务与目标原则是组织设计的最基本的一条原织设计的最基本的一条原则。组织结构的全部设计则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点工作必须以此作为出发点和归属点。和归属点。专业分工和协作的原则专业分工和协作的原则 分工有利于提高管理工作分工有利于提高管理工作的质量和效率；协作保证各项工的质量和效率；协作保证各项工作顺利开展和完成：作顺利开展和完成：1、实行系统管理、实行系统管理2、设立一些必要的机构来实现协调、设立一些必要的机构来实现协调3、创造协调的环境、创造协调的环境有效管理幅度原则有效管理幅度原则 1、领导能够有效领导的、领导能

17、够有效领导的人数不是无限的人数不是无限的 2、有效管理幅度不是一个、有效管理幅度不是一个固定值固定值 3、管理幅度的大小同管理、管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系层次的多少呈反比例关系集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则 企业组织设计时，既要有必要的权力集企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素是：管理权力分工时，主要考虑的因素是：1、企业规模、企业规模2、企业生产技术特点、企业生产技术特点3、各项专业工作的性质、各项专业工作的性质4、各单位的管理水平和人员素质、各单位的

18、管理水平和人员素质稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则 组织设计时，既要保证组组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应能够根据变化了的情况做出相应的变更，因此组织应该具有一定的变更，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。的弹性和适应性。 二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式多维立体组织结构多维立体组织结构 由矩阵组织结构形式与事业部组织结构由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成

19、的一种全新的管理结形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。和规模巨大的跨地区公司。 二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式模拟分权组织结构模拟分权组织结构 根据生产经营活动连续性的大型联合企根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管业内部

20、各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多理的不同要求，人为地把企业分成许多“组组织单位织单位”，并将其看成是相对独立的生产经，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。权。 二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式分公司与总公司分公司与总公司 这种结构模式较多地出现在由横向合并这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上都没有构或者附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果独立性

21、，不是独立的法人企业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。对分公司的债务负责。 二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式子公司与母公司子公司与母公司 子公司是指受集团或者母公司控制但在子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己

22、的名义从事各种业务活动和民事诉以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。讼活动。 二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式企业集团企业集团 以母公司或者子公司为主体，通过产权以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。业法人组织共同组成的经济联合体。组织结构的类型比较组织结构的类型比较 环环 境境规规 模模结结 构构 特特 点点优优 点点缺缺 点点直线制直线制创业期创业期小小最简单集权式最简单集权式垂直系统垂直系统不设职能机构不设职能机构指挥系统清晰、统一；指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协

23、调容易责权关系明确，协调容易沟通迅速沟通迅速,解决问题及时解决问题及时管理效率高管理效率高缺乏专业化管理分工缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大不能适应企业规模扩大直线职能直线职能制制市场较稳市场较稳定定中等中等产品单一产品单一直线参谋制直线参谋制指挥与职能系统结合指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理直线指挥与职能管理结合管理专业化结合管理专业化企业进一步扩大、职能分企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难工细，横向协调难,无暇顾无暇顾及重大问题及重大问题模拟分权模拟分权制制市场趋向市场趋向多样化多样化较大型较大型 生产技术联系紧密生产技术联系紧密不能完全拥

24、有自治权，不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构但有自己的管理机构 用内部规定的转移价用内部规定的转移价格进行利润和成本核格进行利润和成本核算算成果明显成果明显明确性不强，不易真正做明确性不强，不易真正做到以成果为中心到以成果为中心事业部制事业部制市场多样市场多样化化环境差异环境差异大大较大型较大型多样化产多样化产品品分布区域分布区域广广集中决策集中决策(方针、政策、方针、政策、重大任免、价格幅度、重大任免、价格幅度、利润控制利润控制)分散经营分散经营(产品、地区产品、地区、顾客、顾客)既了解自己任务，又了解整既了解自己任务，又了解整体体高层摆脱日常事务高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示事业部

25、摆脱诸事请示经营活动专业化经营活动专业化权责明确权责明确 效益挂钩效益挂钩稳定性与适应性结合稳定性与适应性结合易机构重叠易机构重叠, 管理人员膨胀管理人员膨胀事业部独立性强事业部独立性强易忽视整体利益易忽视整体利益矩阵制矩阵制环境多变环境多变大型大型纵横两套系统相交纵横两套系统相交固定性机构、临时性项固定性机构、临时性项目组、目标结构目组、目标结构有利于各职能部门协作配有利于各职能部门协作配合合, 在不增机构编制下，在不增机构编制下，组建方便组建方便解决机构稳定，任务多变解决机构稳定，任务多变矛盾矛盾横纵双重管理横纵双重管理,组织关系复杂组织关系复杂多维立体多维立体制制全球化全球化超大型超大型

26、产品利润中心产品利润中心专业成本中心专业成本中心地区利润中心地区利润中心跨国公司跨国公司缺乏明确性和稳定性缺乏明确性和稳定性子公司子公司受母公司控制，受母公司控制，但在法律上独立的法人但在法律上独立的法人企业企业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动以自己的名义从事业务活动有限责任有限责任分公司分公司母公司的分支机构，母公司的分支机构，在法律上经济上无独立在法律上经济上无独立性性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任无限责任直线型组织结构图直线型组织结构图总经理总经理板金

27、车间板金车间注塑车间注塑车间包装车间包装车间备料组备料组操作组操作组整修组整修组管理幅度管理幅度管理层次管理层次影响因素影响因素总经理总经理财务财务人事人事制作制作销售销售企划企划质检质检车间车间业务组业务组班组班组业务员业务员研发研发市场市场车间车间直线职能制直线职能制总经理总经理总经理办公室总经理办公室企业发展部企业发展部企业管理部企业管理部财务部财务部人力资源部人力资源部市场部市场部销售部销售部医学部医学部质检部质检部质保部质保部销售办事处销售办事处开发部开发部生产部生产部物料采购部物料采购部设备部设备部工程部工程部扁平型组织结构扁平型组织结构（高科技、生物医药）（高科技、生物医药）道尼

28、尔家族道尼尔家族董事会董事会研发部研发部经销部经销部人事福利部人事福利部生产部生产部法律事务部法律事务部计算机中心计算机中心供销处供销处飞机销售飞机销售产品服务产品服务财务处财务处组织管理处组织管理处材料供应处材料供应处福利处福利处安全保卫安全保卫保健站保健站计划调度计划调度生产准备生产准备加工加工全面质量全面质量文件与外场文件与外场道尔尼公司组织结构图道尔尼公司组织结构图董事长董事长副董事长副董事长副董事长副董事长财务财务律师律师秘书秘书计划计划研制研制监察监察人事人事公共公共关系关系技术技术消费类产品消费类产品服务部门服务部门工业类产品工业类产品元件部门元件部门电力设备电力设备部门部门国际

29、部门国际部门技术设备技术设备材料部门材料部门乌塔国际乌塔国际公司公司7个战略个战略 事业单位事业单位2个总部个总部10个事业部个事业部3个子公司个子公司11个战略个战略事业单位事业单位6个事业部个事业部11个子公司个子公司通用电气公司超事业部结构图事业部长事业部长服务部服务部产业审查部产业审查部出口部出口部海外部海外部营业部营业部商务部商务部总务部总务部人事部人事部经理部经理部计划推进部计划推进部第一工厂第一工厂第二工厂第二工厂第三工厂第三工厂商品技术部商品技术部采购部采购部松下电器公司的事业部机构松下电器公司的事业部机构总经理总经理技术部技术部合同合同管理部管理部财务部财务部生产生产管理部管

30、理部A项目经理项目经理B项目经理项目经理工程技术工程技术人员人员合同管理合同管理人员人员财务财务人员人员生产生产人员人员项目管理矩阵式结构项目管理矩阵式结构第一单元的能力要求第一单元的能力要求一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）战略目标、信息沟通）2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。立

31、的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构、根据环境的变化不断调整组织结构二、部门结构不同模式的选择和规划二、部门结构不同模式的选择和规划 o企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为定的原则把它们组合在一起，便表现为 部门结构。部门结构。o部门结构设计包括的内容：部门结构设计包括的内容：1、将企业组织、将企业组织 划分划分 为不同的，相

32、对独立的部门；为不同的，相对独立的部门； 2、将它们、将它们 组合组合 起来，形成特定的部门结构。起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划 。 部门结构的不同模式部门结构的不同模式 o部门结构的不同模式：直线制、职能制、直部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制线职能制、事业部制、矩阵制o这些模式贯穿着一定的组合原则这些模式贯穿着一定的组合原则:1、以工作和任务为中心的组织设计原则；、以工作和任务为中心的组织设计原则； 2、以成果为中心的组织设计原则；、以成果为中心的组织设计原则； 3、以关系为中心的

33、组织设计原则；、以关系为中心的组织设计原则； 第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革 一、企业战略与组织结构的关系一、企业战略与组织结构的关系 o组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。o通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系 和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的实现。作用，以保证企业战略的实现。o组织结构反作用于战略组织结构反作用于战略 o组织结构服从战略组织结构

34、服从战略2、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系 （1）增大数量战略）增大数量战略 （2）扩大地区战略）扩大地区战略 （3）纵向整合战略）纵向整合战略 （4）多种经营战略）多种经营战略 第二单元能力要求第二单元能力要求 企业组织机构变革的程序企业组织机构变革的程序o组织结构诊断组织结构诊断o实施组织结构变革实施组织结构变革o变革后的企业组织结构评价变革后的企业组织结构评价o第一步第一步 组织结构诊断：组织结构诊断： 针对企业组织结构存在的问题，通过调查针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助分析，找出原因，提出可行的

35、改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。的一个重要步骤和科学方法。一、组织结构调查一、组织结构调查 o系统地反映组织结构的主要资料：系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书、工作岗位说明书2、组织体系图、组织体系图职责、权限、相互关系职责、权限、相互关系3、管理业务流程图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）传递、岗位责任制） 把死材料同活情况把死材料同活情况 相结合，明确组织结构相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷方面存在的问题和缺陷二、组织

36、结构分析二、组织结构分析 （一）组织结构现状与分析（一）组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要 增增加加 ，或或 加强加强 ，或或 取消取消 ，或或 合并合并 哪些职能？哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。心位置。3、分析各种职能的性质及类别、分析各种职能的性质及类别 三、组织决策分析三、组织决策分析 1、为实现组织目标，企业应当有：、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策）哪些决策（2）何种类型决策）何种

37、类型决策（3）决策各由哪个层次来做）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门）决策作出后应通知哪些部门三、组织决策分析三、组织决策分析 2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要 考虑的因素：考虑的因素：（1）决策影响的时间）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质）决策的性质 四、组织关系分析四、组织关系分析 o分析某个单位应同哪些单位发生联系？分

38、析某个单位应同哪些单位发生联系？o要求别人给予何种配合与服务？要求别人给予何种配合与服务？o它又应给予别的单位提供什么协作和服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？ 第二步第二步 实施结构变革实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆一、企业组织结构变革的征兆1、企业经营业绩下降、企业经营业绩下降2、组织结构本身弊病的暴露、组织结构本身弊病的暴露3、员工士气低落、员工士气低落二、企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式二、企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式三、排除组织结构变革的阻力（三、排除组织结构变革的阻力（13）第三步第三步 企业组织机构的评价企业组织机构的评价 对变革后

39、的组织结构进行分析，考对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准革方案，并为以后的调整和变革做好准备。备。企业组织结构的整合企业组织结构的整合一、企业结构整合的依据一、企业结构整合的依据结构整合主要是为了解决在结构分化过程中出现的分散倾向和结构整合主要是为了解决在结构分化过程中出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。实现相互间协调的要求。二、新建企业的结构整合二、新建企业的结构整合 按照规定的标准，对分解后的各个部门各个层次、各个岗位和按照

40、规定的标准，对分解后的各个部门各个层次、各个岗位和各个职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的各个职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。三、现有企业的结构整合三、现有企业的结构整合 分析原有结构分解的合理性，检查是否存在不协调的问题。分析原有结构分解的合理性，检查是否存在不协调的问题。企业组织结构的整合企业组织结构的整合四、企业结构整合的过程四、企业结构整合的过程1、拟定目标阶段、拟定目标阶段2、规划阶段、规划阶段3、互动阶段、互动阶段4、控制阶段、控制阶段变革组织结构

41、的注意事项变革组织结构的注意事项1、改革方案要仔细研究和充分酝酿、改革方案要仔细研究和充分酝酿2、先试点，后推广、先试点，后推广3、建立健全和完善各种规章制度，以及相、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。关的配套工作。第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序 一、企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划：按照年度编（一）狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有人员配备计划；人员补充制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划：人员配备计（二）广义的人力资源规划：人员

42、配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。绩效管理计划；其他计划。二、企业人力资源规划的作用二、企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致、使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境三、企业人力资源规划的环境（一）外

43、部环境（一）外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量。力队伍的数量、结构和质量。3、科技环境：、科技环境：4、文化法律等社会因素、文化法律等社会因素（二）内部环境（二）内部环境1、企业的行业特征、企业的行业特征2、企业的发展战略、企业的发展战略3、企业文化、企业文化4、企业人力资源管理系统、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则、确保人力资源需求的原则2、与内外环境

44、相适应的原则、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则、保持适度流动性的原则五、制定企业人力资源规划的基本程序五、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息。种信息。2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、人力资源需求预测、人力资源需求预测4、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取、制定

45、总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施的不同措施5、人员规划的评价与修正、人员规划的评价与修正六、企业各类人员计划的编制六、企业各类人员计划的编制 （一）人员配置计划的主要内容（一）人员配置计划的主要内容1、人员数量、人员数量2、人员的职务变动情况、人员的职务变动情况3、职务的空缺数量及填补办法、职务的空缺数量及填补办法（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分） 人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、招聘成本、技人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成任务所需要的管理人员数量和

46、层次的清单。能要求，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）1、人员招聘计划、人员招聘计划2、人员晋升计划、人员晋升计划3、人员内部调动计划、人员内部调动计划（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）有技术不足而进行的培训） 包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。（五）人力资源费用计划（控制人工成本）（五）人力资源费用计划（控制人工成

47、本） 常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。费用、其他费用。（六）人力资源政策调整计划（六）人力资源政策调整计划 此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。包括招聘政策、绩效考因，调整步骤和调整的范围等。包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。等。（七）对风险进行评估并提出对策（七）对风险进行评估并提出对策 第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测什么是人力资

48、源需求预测？什么是人力资源需求预测？ 估算组织未来需要的员工数量和能力估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算。预算。人力资源预测与人员规划的关系人力资源预测与人员规划的关系 人力资源预测是人员规划的一部人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，是人员规划中定量分析最多的部分，是企业规划未来的依据。分，是企业规划未来的依据。人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容1、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源存量与增量预测2、企业人

49、力资源结构预测、企业人力资源结构预测3、企业特种人力资源预测、企业特种人力资源预测人力资源预测的作用人力资源预测的作用一、对组织方面的贡献一、对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程中对人力、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求资源的需求 2、提高组织的竞争力、提高组织的竞争力 3、人力资源与其他直线部门沟通的基、人力资源与其他直线部门沟通的基础。础。二、对人力资源管理的贡献二、对人力资源管理的贡献 1、实施人力资源管理的重、实施人力资源管理的重要依据要依据 2、有助于调动员工的积极、有助于调动员工的积极性。性。人力资源预测的局限性人力资源预测的局限性 1、环境的不确定性会影响人力资源

50、预测的、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性科学性 2、企业内部的抵制、企业内部的抵制 3、预测的代价高昂、预测的代价高昂 4、知识水平的限制、知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素影响人力资源需求预测的一般因素 1 1、顾客需求的变化、顾客需求的变化 2 2、生产需求、生产需求 3 3、劳动力成本趋势、劳动力成本趋势 4 4、劳动生产率的变化趋势、劳动生产率的变化趋势 5 5、追加培训的需求、追加培训的需求 6 6、每个工种员工的移动情况、每个工种员工的移动情况 7 7、出勤率、出勤率 8 8、政府的方针政策的影响、政府的方针政策的影响9 9、工作小时的变化、工作小时的变化 101

51、0、退休年龄的变化、退休年龄的变化1111、社会安全福利、社会安全福利 人力资源需求预测的具体程序人力资源需求预测的具体程序准备阶段准备阶段构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析岗位分类岗位分类资料采集与初步处理资料采集与初步处理构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统企业总体经济企业总体经济发展预测系统发展预测系统企业人力资源企业人力资源总量与结构预总量与结构预测系统测系统人力资源预测人力资源预测模型与评估系模型与评估系统统预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析SWOT分析法分析法竞争五要素竞争五要素分析法分析法岗位分类岗位

52、分类企业专门企业专门技能人员技能人员分类分类企业专业企业专业技术人员技术人员分类分类企业经营企业经营管理人员管理人员分类分类资料采集与初步处理资料采集与初步处理数据的采集数据的采集数据的处理数据的处理人力资源需求预测的第二步人力资源需求预测的第二步 预测阶段预测阶段1 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求资格要求3 3、统计出现实的人力资源需求量、统计出现实的人力资源需求量4 4、对预测期内退休的人员、未来可

53、能发生的离职的人员进行统计，、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状况统计出未来的人员流失状况5 5、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量6 6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测人力资源需求预测的第三步人力资源需求预测的第三步 编制人员需求计划编制人员需求计划P37页页 第二单元第二单元 人力资源需求的技术路线与方法人力资源需求的技术路线与方法人力资源需求预测的原理人力资源需求预测的原理1 1、惯性原理、惯性原理2 2、相关性原理、

54、相关性原理3 3、相似性原理、相似性原理人力资源需求预测的技术路线（人力资源需求预测的技术路线（38页）页）人力资源需求预测的对象指标：总量需求人力资源需求预测的对象指标：总量需求预测指标；结构需求预测指标等。预测指标；结构需求预测指标等。人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变量因素（需求预测定量分析的关键因素。）量因素（需求预测定量分析的关键因素。）人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法1、经验预测法、经验预测法2、描述法、描述法3、德尔非法、德尔非法德尔菲预测技术（集体预测法）德尔菲预测技术（集体预测法）o集体预测法集体预测法-是归纳

55、专家对影响组织发展的某一是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。问题的一致意见的程序化方法。o目标目标 - 通过综合专家们各自的意见来预测某一通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。o操作方法：操作方法：1、选择专家、选择专家 2、安排预测、安排预测 3、匿名问卷、匿名问卷4、归纳反馈、归纳反馈 5、重复修改，趋于一致、重复修改，趋于一致集体预测法集体预测法（德尔菲预测技术）（德尔菲预测技术）oHR部门的工作要求部门的工作要求1、为专家们提供充分的信息、为专家们提供充分的信息 - 已经收集到的历

56、史资料和有关已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。角度理解员工分类和其他相关的概念。3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。百分比或某些专业人员的预计变动数量。4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测、对于专家的预测结果不要求精确，但要

57、专家们说明对所做预测的肯定程度。的肯定程度。人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法1 1、转换比率法、转换比率法 2 2、人员比率法、人员比率法3 3、趋势外推法、趋势外推法 4 4、回归分析法、回归分析法5 5、经济计量模型法、经济计量模型法6 6、灰色预测模型法、灰色预测模型法7 7、生产模型法、生产模型法 8 8、马尔可夫分析法、马尔可夫分析法9 9、定员定额分析法、定员定额分析法转换比率法转换比率法 o转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。然后再根据这一数量估计

58、其他人员的数量。o转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。适合于短期需求预测的方法。o如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法：量需求预测方法： 生产率的增长率目前人均业务量计划期业务的增长量目前的业务量量计划期末需要的员工数1回归分析方法回归分析方法 o回归分析方法回归分析方法-根据数学中的回归原理根据数学中的回归原理对对HR需求进行预测。需求进行预测。o最简单的回归方法是趋势分析，既只根据整个企业或企业中的各个部最简

59、单的回归方法是趋势分析，既只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动来对未来的门员工数量的变动来对未来的HR需求做出预测。需求做出预测。 o比较复杂的回归方法是计量模型分析法。基本思想是确定与组织中劳比较复杂的回归方法是计量模型分析法。基本思想是确定与组织中劳动力数量与构成关系最大的一种因素动力数量与构成关系最大的一种因素-工作量。工作量。 1、研究在过去组织中员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得、研究在过去组织中员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势；到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势； 2、再根据这种趋势对未来人力需求进行预测；、再根据这种趋势对未来人力需求进行预测； 3、预测的需求数量、预测的需求数量供给的预测数量的差额供给的预测数量的差额=HR净需求的预测量。净需求的预测量。 人力资源需求预测定性方法的注意事项人力资源需求预测定性方法的注意事项1 1、如果员工的数量取决于多个变量就采用多