人力资源管理系列概述

1、 在台湾地区的科技产业中，智邦可以说是最具 人文特色的公司，这种人文的企业文化，从领导人的身上及办公环境可以得证。 虽然网络科技日新月异，但杜仪民始终将工作与假日生活区隔分明。周一到周五全力投人工作，周六、周日则全部奉献给家庭，而且要充分与家人沟通，取得家人谅解；不过由于企业主的工作实在太过忙碌，杜仪民偶尔还是会用无线的网络电脑，在饭桌前敲敲打打。而为了让员工对公司有家的感觉，智邦非常鼓励员工同仁结婚，一来可以让员工的心安定下来，再者夫妻同在一家公司上班，了解公司文化，也比较能相互了解及体谅，对公司及家庭生活皆有所助益。 因此1999年12月1日，人事处公布一项新规章，本公司员工结为夫妻，男女

2、同仁皆加薪3000元;此外，为了让员工更安心上班，智邦还在公司内设立托儿所，并在托儿所装设网络猎取影像系统，让员工随时可以透过桌上的电脑，看到孩子上课的情形。 喜欢品尝日式生鱼片以及意大利菜的杜仪民，经常在寿司吧台品尝寿司之余，和寿司师傅讨论如何做出好吃的寿司。同时古典音乐是杜仪民的另一项重要嗜好，尤其是巴洛克音乐，更是他的最爱，在他的房间内更是放满了整屋的CD唱片。或许是受到杜仪民的影响，每天一到下午，整个智邦大楼沉醉在悠扬的古典音乐声中。整个智邦科技大楼充满历史、古色古香、美食、艺术气息的办公环境，无处不是惊奇。 走进智邦大楼，迎面摆放在大厅内侧的，是古色古香的中式家具，在右手边的服务台后

3、方，挂着文化源智、科技兴邦的对联;一楼的员工餐厅内，以深海的风景彩绘布置而成，坐在此地用餐，让人得以放松心情，尽情享受美食。办公室走廊的两旁，挂着一幅幅的画，这些画都是智邦员工的绘画创作，仿佛令人置身在画廊、美术馆中;即使是公司开发、生产的各种网络硬件产品，在透明玻璃、蓝色镁光灯的照映下，原本冰冷的科技产品，却散发出铁汉般的柔情，仿佛就像艺术品的展示区。洁白的墙上，随处可见一幅幅的书法与画作，连洗手间的门都画着美丽的女神维纳斯、温蓉小品及短篇笑话集，贴心地提醒每一个人，敞开心胸，笑一笑，别让工作压力给逼坏了。 看来一向在园区创造新话题的智邦科技，文化源智、科技兴邦的八字对联，正道出智邦的企业文

4、化精神文化的生活，让科技人更有智慧、更有创意！ 问题：智邦公司的组织文化是什么?这一文化是如何影响雇员的？ 是一种以人为本的组织文化，并体现了浓郁的艺术氛围。（ 主管人员，特别是高层主管人员是企业风气的创立者。他们的价值观影响着企业发展的方向。在许多成功的企业中，在价值观推动下，领导人起了模范带头作用。他们制定了行为的标准，激励雇员们，使自己的公司具有特色，并且成为对外界的一种象征。） 美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。 现任公司总裁和董事长的赫伯凯勒

5、，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域，进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中令人激动地布置着有数百幅配有镜架的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到

6、油画也巧妙地穿插在无数图案中。 你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。 当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想：是不是走进了好莱坞摄影棚里？不！不！这是西南航空公司。 这里有西南航空公司保持

7、热火朝天的爱心精神的具体事例：在总部办公室内，每月作一次空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。 节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。 公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。 如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说：“不，你不能见他。” 每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系

8、。领导向新员工们提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。 “一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感到怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？ 当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯要每个员工知道

9、他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。 上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。 为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问句。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。 这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高记录。1999年有

10、16万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。第九章第九章 人力资源管理人力资源管理第一节第一节 人力资源计划人力资源计划第二节第二节 员工招聘与解聘员工招聘与解聘第三节第三节 员工培训员工培训第四节第四节 绩效评估绩效评估13第一节人力资源计划第一节人力资源计划 一、人力资源计划的任务一、人力资源计划的任务 编制和实施人力资源计划的目标，就是要编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配

11、，织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现确保组织总目标的实现 人力资源计划的任务包括以下几个部分：人力资源计划的任务包括以下几个部分： 系统评价组织中人力资源的需求量系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员选配合适的人员制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划人力资源计划人力资源计划人力资源计划的任人力资源计划的任务务人力资源计划的过人力资源计划的过程程人力资源计划编制人力资源计划编制的原则的原则员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题14二、人力资源计划的过程二、人力资源计划的过程 人力资源计划的整个过程大致可以分为六个人力资源计划的

12、整个过程大致可以分为六个步骤，如下图所示：步骤，如下图所示：人力资源计划人力资源计划人力资源计划的任人力资源计划的任务务人力资源计划的过人力资源计划的过程程人力资源计划编制人力资源计划编制的原则的原则员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题编制人力编制人力资源计划资源计划招聘招聘员工员工选用选用员工员工确定有能确定有能力的员工力的员工职前职前引导引导培调培调员工员工职业生职业生涯发展涯发展留用杰留用杰出人才出人才 前三个步骤前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用编制人力资源计划、招聘员工、选用”目的是要发掘有能力的人才并加以选用目的是要发掘有能力的人才并加

13、以选用 后三个步骤后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展职前引导、培训、职业生涯发展”是为是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新15人力资源计划的过程（续）人力资源计划的过程（续） 编制人力资源计划包括三个具体步骤：编制人力资源计划包括三个具体步骤：人力资源计划人力资源计划人力资源计划的任人力资源计划的任务务人力资源计划的过人力资源计划的过程程人力资源计划编制人力资源计划编制的原则的原则员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况评估未来的人

14、力资源状况制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划16三、人力资源计划编制的原则三、人力资源计划编制的原则 原则一：原则一：既要保证企业短期自下而上的需既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展要，也要能促进企业的长期发展 原则二：原则二：既要能促进员工现期有人力资源既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会供机会人力资源计划人力资源计划人力资源计划的任人力资源计划的任务务人力资源计划的过人力资源计划的过程程人力资源计划编制人力资源计划编制的原则的原则员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工培训员工培训绩效评

15、估绩效评估思考题思考题17第二节第二节 员工的招聘与解聘员工的招聘与解聘 一、员工招聘的标准一、员工招聘的标准 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过符合要求的人到本组织中任职和工作的过程程 组织需要招聘员工的原因：组织需要招聘员工的原因：新设立一个组织新设立一个组织组织扩张组织扩张调整不合理的人员结构调整不合理的人员结构员工因故离职而出现的职位空缺等员工因故离职而出现的职位空缺等人力资源计划人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的解聘员工的解聘员工培

16、训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题18员工招聘的标准（续）员工招聘的标准（续） 招聘对管理招聘对管理 人员的一般要求：人员的一般要求：管理的愿望管理的愿望良好的品德良好的品德勇于创新的精神勇于创新的精神较高的决策能力较高的决策能力人力资源计划人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的解聘员工的解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题19二、员工招聘的来源与方法二、员工招聘的来源与方法 （一）员工招聘的渠道：（一）员工招聘的渠道： 广告应聘者广告应聘者员工或关联人员推荐员工或关联人员推荐职业介绍机构推荐职业介绍机

17、构推荐其他来源其他来源人力资源计划人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的解聘员工的解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题 人力资源计划中最为关键的一项任务是能够人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺。选择和填补员管理岗位的空缺。20员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法1 1、外部招聘：、外部招聘： 含义：根据组织制定的

18、标准和程序从组织含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工外部选拔符合空缺职位要求的员工 优势：优势：具备难得的具备难得的“外部竞争优势外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液能够为组织输送新鲜血液 劣势：劣势：外聘者对组织缺乏深入了解外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击外聘对内部员工的积极性造成打击人力资源计划人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的解聘员

19、工的解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题21员工招聘的来源与方法（续）员工招聘的来源与方法（续）2 2、内部提升：、内部提升： 含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务缺了的管理职务 内部提升的优势：内部提升的优势： 有利于调动员工的工作积极性有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速

20、展开工作有利于被聘者迅速展开工作 内部提升的弊端：内部提升的弊端：可能会导致组织内部可能会导致组织内部“近亲繁殖近亲繁殖”现象的发生现象的发生可能会引起同事之间的矛盾可能会引起同事之间的矛盾人力资源计划人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的解聘员工的解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题22员工招聘的来源与方法（续）员工招聘的来源与方法（续） 企业在选择招聘方式时应注意以下几个企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素方面的因素所需选聘人才的层次所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业经营环境的特点企业所处

21、的发展阶段企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要整的需要人力资源计划人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的解聘员工的解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题23（二）员工招聘的程序与方法（二）员工招聘的程序与方法 员工招聘一般按照如下的程序进行：员工招聘一般按照如下的程序进行：人力资源计划人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的解聘员工的解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题1

22、.制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选对应聘者进行初选 3.对初选合格者进行知识与能力考核对初选合格者进行知识与能力考核4.选定并录用员工选定并录用员工5.评价和反馈招聘效果评价和反馈招聘效果24三、员工的解聘三、员工的解聘人力资源计划人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的解聘员工的解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估思考题思考题几种主要的解聘方案几种主要的解聘方案方案方案说明说明解雇解雇永久性、非自愿地终止合同永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时解雇临时性、非自愿地终止合同；临时性、非自愿地终止合

23、同；可能持续若干天，也可能延续几年可能持续若干天，也可能延续几年自然减员自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补予填补调换岗位调换岗位横向或向下调换员工岗位、通常不会降低横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡衡缩短工作缩短工作周周让员工每周少工作一些时间，或者进行工让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位在正

24、常退休期限前提早离位 江城联合公司的销售经理杜一鸣正在审阅肖海的档案材料。他申请担任地区销售代表的职务。江城公司是本地同行业的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。 该公司目前正考虑能否让肖海负责一批人与大学教授们打交道。肖海是赵杰介绍过来的，而赵杰是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一个，在他到公司的短短时期内，就将自己负责区域内的销售额增加了三倍。虽然他到公司仅两年，但其工作表现已明确表明他将前途无量。他和肖海从少年时代就是好朋友，后来又一起就读于北大。 从档案上看，这个肖海似乎是一个能折腾的人。很明显的一点是在其大

25、学毕业后的10年里，他没有一项固定的工作。在其工作历程中，持续时间最长的是在南京的一家公司里做了8个月销售部经理，其它时间还做过许多其它的工作比如做记者、做导游、卖保险、拍广告、包括酒店领班，所做的一切都有些出人意料。 由于没有足够的钱，所以不管在哪里，他都想办法谋生。针对他以往的这种情况，在多数情况下公司会自动取消考虑他的资格。但杜一鸣 还是决定对肖海的申请给予进一步考虑。这主要是因为赵杰的推荐，因为赵杰的工作是那么出色，而赵杰对肖海又是那么熟悉，那么了解他的过去。 杜一鸣和赵杰及其另外一位朋友（作为顾问）一道会见了肖海。三人一致认为问题的关键在于：肖海能否安顿下来，为生活而认真地工作。肖海

26、对这个问题持诚恳的态度，并承认没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。肖海看去有着优越的素质来胜任这份工作。他的父母是名校的大学教授，他自己是在学术氛围中成长起来的，因而充分了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有修养、有能力、知进退的人。 在会见后，杜一鸣和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售主管。但他们也意识到还有危险存在：那就是肖海有可能再次变得不耐烦而离开去某个更好的地方。不过杜一鸣还是决定暂时雇佣肖海。按照公司挑选程序的一部分，最后雇佣之前需对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：肖海充满智慧且

27、具有相当熟练的社会技能。 但是，其余几项关于个性和兴趣的测试，却呈现了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：肖海有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇佣的那种人。看了测试结果，杜一鸣又拿不定主意是否向总裁建议雇佣肖海。 1、企业外部招聘的渠道主要有哪些？本案例属于哪一种？ 2、面试的目的是什么？面试的提问技巧有哪些，分别举例说明。 3、影响面试有效性的因素。 4、你认为公司应否录用肖海？假如你是杜一鸣，你会如何处理这件事情？30第三节第三节 员工培训员工培训人力资源计划人力资源

28、计划员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工培训员工培训员工培训的目标员工培训的目标员工培训的方法员工培训的方法管理人员培训的管理人员培训的方法方法绩效评估绩效评估思考题思考题 一、员工培训的目标一、员工培训的目标 培训是指组织通过对员工有计划、有针对培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作和能力的一项连续而有效的工作 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标的发展，实现以下四个方面的具体目标补充知识补充知识发展能力发展能力转变观念转变观念交

29、流信息交流信息31二、员工培训的方法二、员工培训的方法人力资源计划人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工培训员工培训员工培训的目标员工培训的目标员工培训的方法员工培训的方法管理人员培训的管理人员培训的方法方法绩效评估绩效评估思考题思考题 员工培训的方法有多种，依据所在职位的员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：不同，可以分为以下三种： 导入培训：导入培训：对新录用员工将要从事的工作和对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导组织的情况给予必要的介绍和引导 在职培训：在职培训：工作转换和实习工作转换和实习 离职培训：离职培训：教室教学、影片教学、模拟演

30、练教室教学、影片教学、模拟演练等等32三、管理人员培训的方法三、管理人员培训的方法人力资源计划人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘与解聘员工培训员工培训员工培训的目标员工培训的目标员工培训的方法员工培训的方法管理人员培训的管理人员培训的方法方法绩效评估绩效评估思考题思考题 对管理者培训的要求则不仅是提高其具体对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力劳动的能力 其主要的培训方法有：其主要的培训方法有：工作转换工作转换设置助理职务设置助理职务临时职务与

31、彼得原理临时职务与彼得原理彼得原理：个人能力与职位的不对称彼得原理：个人能力与职位的不对称预防方法：设置临时职务预防方法：设置临时职务 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。 2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了

32、有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨

33、论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出：春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。 那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。 春

34、花回答道：老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培

35、训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！ 对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。 1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？ 2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满

36、意？ 张华是一位年轻的大学毕业生。所学专业是管理信息系统。就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部分办公室，餐厅及张华的办公室。最后王经理说：“张华，很高兴你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。5天可以吧，星期五送给我检查一下。”王经理走了，张华楞住了。接受任务是一件令人高兴的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开始了，因为对许多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。 王茜本是一位政府机关的工作人员，2001年随丈夫工

37、作调动进入北京某大学的工商管理系工作。某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的老师说：“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。大家欢迎她。”教研室老师鼓了几下掌，继续开会。 会后教研室主任对她说：“你来得正是时候，下学期的课基本派完了，考虑到你有实践经验，公司理财学正适合你，这是你的优势。这是课程表，别忘了周四下午开例会。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。她有实践经验不假，但她没有大学授课的经验。本来就对北京不熟悉，学校的情况又一无所知。课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，

38、她又不好意思问。王茜天天在家中焦虑重重。 1、你认为为什么张华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的情绪？ 2、对这一类的新员工，你认为应该单位应该提供什么样的培训？ 鲍伯科卡伦是美国通用电气公司（GE）副总裁兼首席教育官，领导通用电气知名的约翰韦尔奇领导发展中心，负责GE全球经理人的培训与发展。 鲍伯科卡伦介绍，对于中层管理人员来说，我们给他们提供了正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层领导，身体力行的学会如何成为一个高层领导。GE认为，领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授专家讲授，这样才能传授实际的经验和教训。在韦

39、尔奇担任CEO的20年中，共举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课，每一次都要讲两到六个小时，教授领导能力。对于他们，我们教会他们怎样做事，而非做什么事。 如何培养全球化的职业经理人，这是我们一直探讨的话题。GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作程序，一个人可能在北京办公室工作，但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户、德国、法国等供应商进行大量的接触，让他们学会身处异地，站在全球化的视角上，客观、公正地出做出正确的决策。 GE在选人的时候，就选择那些诚信的人，同时，通过我们的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。GE的文化中，鼓励员工做出承诺，并实现自己的承诺，GE也希望为他们提

40、供机会，使他们成为世界上最好的领导人。 英特尔公司对于人才培养的独到之处在于他们制造的。他们为了保持公司文化和辉煌的成就延续，采用了“一带一”的手法去培养经理人。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习能力。 英特尔公司的经理人培训通常会经过三个阶段的培训。第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理培训，这一

41、阶段会主要练就沟通、辅导和发展员工的能力。 此外，对经理人培训还有五个环节的培训：第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理；第五步是如何进行员工的激励训练。 从以上各名企公司培养模式来看，企业培训是人力资源管理的核心之一，也是一切人才发展的立足点，有效的企业培训是实现企业战略和经营目标的重要条件。企业的能力发展主要之一是人才的培养发展，并且渗入企业文化、企业经营发展所必需具备的核心能力，另关注员工个人成长与发展，共同促进业务与组织的成长。 培训的重点必须把握企业所处的阶段及业务发展重点，以及组织管理所需的能力，此外，培训与员工职业发展

42、、绩效管理要相结合，目前国内许多公司更多的是为了培训而“培训”，培训目标其实并不是很清晰，因此导致培训效果并不好，这也是许多民营企业需要改进的方面。 在惠普，员工们当上部门负责人后，惠普为了帮助年轻的经理人员成长，有一个系统的培训方案向日葵计划，这是一个超常规发展的计划，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段，：第一阶段为自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队

43、；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习机会。 具体点来说，在惠普，一个经理人不单自己要学习成长，更重要的是让团队成员成长。经理更注重员工培养，当一名新员工入职后，经理会和他（她）一起制定试用期工作目标及相应能力提升培训计划。每年制定年度绩效与发展目标时，经理会就部门业绩指标与部属一起讨论，让每一位员工了解自己的工作职责与绩效，让员工更清晰，对本部门、对公司的经营发展所起的作用，更有一种荣誉和责任感。通过一对一的绩效访谈，确定绩效目标和培训发展目标。 在日常工作中，经理们都要花时间对员工进行指导及听取反馈，采用灵活的培训形式，对员工进行培养，以帮助员工达成绩效。惠普的经理有这样一句

44、话：“功归他人，过归己任。”惠普的经理更多地提供资源支持及协调统筹，帮助员工达成高绩效是他们的重要工作职责。 案例：宏基育才不惜血本 一年500万让主管充电 宏基一向被我国台湾省IT业视为最佳“人才培育所”，一是因为它本就人才济济，二是宏基对人才培养从来都是不遗余力。宏基每年都花大钱让高层主管充电，对公司的技术人才培养则采取“正向引导”模式，以加薪、鼓励的方式让员工更上一层楼。而随着知识对于企业的重要性越来越强，宏基也在人才培养方面不断加码。 据台湾地区媒体报道：与台湾省其它IT企业相比，宏基的特别之外就是自己拥有一家出色的培训教学机构“标竿学院”，它与美国在国际管理方面排名第一的Thunde

45、rbird学院合作，让台湾省内的专业人士可近拿下Thunderbird的学位。 对于自己的育才之道，宏基人力资源总处协理游英基指出，除开展与其它企业类似的在职培训外，宏基与它们不同的地方还有两点：一是让高层主管接受国际化与经营管理的培训，像他们在标竿学院一年多的桑德博课程，每人的学费就高达50万元人民币，而“泛宏基集团”就有10位主管由公司出资参加，也就是说他们的学费总计高达500万元人民币，而且根氢上课时间的需要，一律给这些主管放“公假”。此外，宏基还会为一到两位高层主管出资，让他们到著名的企业高级培训班上课。不过，要享有上述两种“福利”，职位至少也要到协理级以上。 二是对技术人才的培养，宏

46、基一年也要花上数十万元人民币。由于宏基已转型成为行销服务公司，因此员工身怀专业认证对于开展业务相当重要。为此，宏基鼓励相关员工到外面或在公司内部上课，所有相关认证费用不但由公司出资，考得认证后，还有加薪或职务升迁等种种奖励。针对目前最为出名的两种认证微软MCSE和思科的CCIE，宏基都各有一套对策，MCSE学费较低，而且可在台湾省内参加考试，每人花费约为2500元人民币，宏基基本上是以鼓励方式让相关员工参与。4年来，宏基员工通过这一认证的已破百人。 对于思科CCIE认证，由于过关难，加上费用贵，包括上课及赴国外考证的费用，每人前后需花费数十万元，因此宏基指定部分员工参加。到目前为止，宏基已派出

47、6人考证，已有4人通过认证，宏基也因此成为了思科在我国台湾的金牌经销商。 游英基表示，一般IT企业对员工做这种培训投资前，都会先和员工签约，规定他们最低的“服役”期限，但宏基则采用正向引导方式，不签这种合约，反而以加薪与职务升迁等鼓励员工留下。而一直以来，接受这种培训的员工几乎没有一个跳槽。 为了这次的行销服务转型计划，宏基还打算对所有员工进行全面培训，如所有员工都要上“关键时刻”(Moment of Truth)的课程，以提高服务品质。同时更新增所谓的“短期出国指派”，因为现在公司要实行全球行销服务策略，采购也不再只针对向省内或国内，因此需要培养国际化采购能力，故轮流派人短期进驻海外，以增强

48、他们的工作能力。 近日首批30所高校经国务院学位委员会批准开办EMBA教育，其专业学位也首次被承认。而在此之前，国内已经有中欧国际工商学院、北大光华管理学院、人大工商管理学院、复旦大学管理学院等8所院校开办了中外合作的EMBA课程。EMBA之间的竞争由此正式拉开帷幕。 据北京晚报报道：早读EMBA的“赚”了在各高校招生宣传之后，人们关注的“老板班”的价格也逐渐廓清。国家指导价是20万，清华大学将EMBA学费定为25万。在刚刚结束的中欧国际工商学院EMBA北京班毕业典礼上，上海交通大学校长、中欧国际工商管理学院董事会主席谢绳武也介绍了上海交大的情况：学费218万元，而复旦大学的学费为23万。原来

49、已经开设7个班的“中欧”今年还将增加一个针对金融机构和企业财务总监的EMBA金融班，这样“中欧”EMBA的总招生人数将达到480多名，而EMBA学费也由去年的196万涨到今年的238万元。 作为MBA（工商管理硕士）学位的一种特殊形式EMBA（Executive Master of Business Administration），其招生对象为大学本科毕业后有8年以上工作经历，其中有4年以上管理工作经历，并且是较大规模企业的现职高层管理人员，因此又被俗称为“老板班”。EMBA入学考试以资格审查和面试为主。EMBA课程每月只有3到4天，学期的最后2到3周，学员将在国外合办方院校接受培训，这样算下

50、来，如果把学费分摊，EMBA的收费标准约为一天3000元。 “其实在刚开始的时候，EMBA的学费只有6万多元。”中欧国际工商学院的王晓忠介绍说，从“中欧”毕业的2000多名EMBA学员中，早期的EMBA学员读“赚”了。教育部对EMBA的指导价格为20万元。但现在从各院校的情况看，差距已经拉开了。不少院校的EMBA班的学费低于20万：168万、18万的都有，在指导价之上的也不少，尤其是一些中外合作EMBA纷纷酝酿涨价。 “精英教育”决定高成本 数十万元的学费，是不是高得有些离谱？王晓忠说，实际上“中欧”的办学成本很高，目前学费只及国外的三分之一左右，以后还有上涨的可能。他透露，学校最大的成本投入

51、在师资方面，从国外聘请教授的讲课费都是按国际价格计算，低的每人每天要2000多美元，多的则达到四五千美元。复旦大学管理学院常务副院长吴立鹏教授认为，作为针对大中型企业中的中高级管理人员开办的EMBA教育，它的办学目标就决定了这必定是一种精英教育，不是以普及为目的。教学设施、教师队伍、教学内容都“精英化”，因而授课成本也要高出普通高等教育许多倍。 以目前的EMBA学费看，低的为十几万元，高的多达30多万元，差距有一倍多。在这样的情况下，EMBA教育市场会不会爆发价格大战？中国银行、上海财大和英国伦敦城市大学联办EMBA项目的负责人称，将来的竞争主要依靠教学质量，价格只会是一个次要因素。有人预计，

52、未来5年内，EMBA项目在国内会有97亿元的市场需求。王晓忠对此非常乐观：“全国每家企业只要有一个人读EMBA，这个市场的容量就将会十分巨大。” 人员配备还应当包括对管理人员的培训这项内容，因为管理人员作为一种特殊的人才也有一个成长的过程，定期地、有计划地对管理人员进行培训，是促进管理人员迅速成长的有效途径。通过培训，可以丰富管理人员的知识、增强管理人员的素质和提高管理人员的管理水平。同时，组织投入一定的人力和物力在管理人员的培训上，使管理人员深切感受到组织为其个人发展提供了机会，从而增进管理人员对组织的忠诚感和调动管理人员的工作热情。管理人员的培训与一切促进社会发展的基础教育和一切服务于社会现实需求的职业教育都不同，它是一种短期的岗位培训。 管理人员的培训应当主要做到两点： (1)目标明确。管理人员的培训作为一种岗位培训是服务于组织目标的，因此，培训要有很强的针对性，培训对象的选择、培训计划的安排和培训内容的设计，都需要与组织目标紧紧地联系在一起。 (2)效益明显。由于管理人员的培训自身并不是组织目标，而是服务于组织目标的，所以，它需要有明显的效益，也就是说，应当尽可能地使用较少的人力、物力和较少的时间，使管