上海通用汽车人力资源管理实践20

1、上海通用汽车人力资源管理实践(doc20)引言公司是山人组成的。在今天那个变化的环境中，人力资本更是成为了企业的核心竞 争力，建立良好的人力资源治理制度已成当务之急。而如何选择、培训适合的人才并不 是简单的能够从其它公司照搬照抄的，它需要结合公司的特点，依照实践摸索岀来。我 们先来看看上海通用汽车一系列专门的人力资源治理实践方法吧。随着第一根桩基被打入，上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司合资成立的上海通用 汽车于1997年1月正式落户上海。紧张的建设、紧凑的聘请、紧密的生产，短短儿年上 海通用汽车就进展成上海汽车工业的领头羊。上海通用汽车的成功不言而喻，而这一切 都山从上海通用成立庆典起开展

2、的一系列人力资源治理措施铺垫完成。我今天就用上海 通用从零起点开始面向社会公布聘请职员、客观公平录用职员、合理培训职员、全面准 确考核职员的成功体会来分析上海通用专门的人力资源治理实践过程。本篇文章分别从 人力资源规划、吸引人才、评估录用模式、人才高地建设、双向交流的职员绩效评估五 方面阐述。人力资源规划人力资源规划是人力资源治理得一个要紧建筑砌块。许多人力资源治理实践的成功执行 依靠于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它以后所需要 的技能组合，然后它就能够利用这一信息为其招募、选择以及培训和开发实践按制定打 算。除非公司制定有效的战略规划同时其人力资源开发规划与之相连

3、，否那么其人力资 源开发的努力就无法实现它最大的潜力。战略规划的制定过程一样由四部分组成：确定组织的使命、凝视组织的环境、审定战略 的LI标、具体提出一项战略规划。上海在腾飞，浦东在进展，上海通用选在如此一个契机在上海落地生根。上海通用的宗 旨是：”依靠一支训练有素、富有使命感和团队精神的职员队伍，贯彻精益经营原那么， 注重不断学习和积极创新，安全地为用户提供世界级的产品和服务，使上海通用汽车成 为二十一世纪国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。“一流的企业需要一流的职员队 伍，因此，上海通用的进展远景和U标定位也注定它对职员素养的高要求：不仅具备优 良的上产技能和治理能力，而且还要具备出众的

4、自我鼓舞、自我学习能力、适应能力、 沟通能力和团队合作精神。关于上海通用，要在一年之内客观公平的聘请到第一批高素 养的职员无疑是一项重大挑战。上海通用直面它，并自上而下执行了“以人为本“的公布 聘请策略。”不是操纵，而是提供服务“是上海通用人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职 能的显著区别。面对用人部门人才需求的燃眉之急和颇高要求，上海通用人力部门毫无 怨言地进入了积极预备时期。第一，他们确定了在坚持双向选择的前提下，职员必须认同公司的宗旨和五个核心价值 观，即：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进和创新。假如一个职员 不能同意一个企业的文化，他就不能最大限度的发挥他的才能，

5、有时还可能违抗总的政 策方针，做出有损于公司的利益的事，因此这作为首要条件被提岀。其次，人力资源部确定，依照公司的进展打算和生产建设进度制定拉动式聘请职员打算, 从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求动身，分层次、有步骤的实施聘请。第一年 分两步实施对车间高级治理人员、部门经理、骨干工程师等领导阶层的聘请打算；第二 年分两步实施对班组长、工程师等第二层的聘请打算。分时期的聘请人才使人力资源不 至于闲置，而且如此分批聘请也有利于找到适合的人。再次，依照建立一流职员队伍的进展U标，确立面向全国广泛选拔人才的职员聘请方针。 海纳百川的上海云集了八方英才，那个时代亦是生产人才的时代。政治、经济、法律的

6、 开放使上海人才辈出；另一方面，上海虽是人才高地，然而在其它地点不乏有藏龙卧虎 之辈，上海通用广纳人才，只要有技能且能为我所用，都能够来上海通用。人力资源规划的确定让上海通用有了初步的聘请U标，为吸引人才提供重要参考依据。 它确保组织在需要具有恰当特点和技能者的任何时候和任何地点都能获得他们。有了规 划，上海通用就紧锣密鼓地进入聘请求职者时期。吸引人才一样说来，企业的聘请分为两种，一是内部聘请，二是外部聘请。两者都由一些优点。 内部聘请相对与外部聘请的优势在于雇主差不多专门熟悉内部候选人的资格，花费较少, 能快速填补工作空缺，候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的取向和培训； 而外部聘请

7、那么能给组织带来新的理念和创新，减少企业内部因角色变动带来的摩擦。 在企业成立初期，上海通用要紧采取了要紧以招工广告形式为主的外部聘请。那次招工 广告由于杰出的、专门的宣传在社会上引起了极大的反响，同时也为上海通用的人才队 伍扩充作出了奉献。在上海通用汽车成立庆典后的20天，上海通用汽车的“诚聘人才，共铸辉煌”地通栏聘请 启事在新民晚报、解放日报等多家有阻碍力的报纸上整版刊登。这是上海通用人才 工程的首次总动员，它向世人公布了公司的目标：”上海通用汽车倡导团体合作精神，将 在制造世界一流水平轿车的同时，建立起世界一流水平的治理体系“。并对每类人才都分 别从个人能力、业务素养、文化程度、外语水平

8、、工作体会等方面做了差不多规定。随 后，乂依照聘请打算及不同岗位的特点，选择不同新闻媒体多次刊登聘请启事。比如， 聘请营销人才一样在中国贸易报前程上刊登聘请启事；而聘请运算机工程师那么通 过网络公布聘请信息。以此，向所有应聘者乃至社会各界进一步传播公司宗旨、价值观 和”以人为本”的理念。上海通用还有聘请高招。在报上登出上海通用将在某日聘请大量人才的同时，人力资源 部经理走进了上海广播电台直播室，介绍聘请政策并回答提问。翌日，到达聘请会场的 应聘者竟达到5000人。人们纷纷评说：”上海通用汽车把上海人才市场炒热了。11为了准确及时的处理应聘者的资料，上海通用建立了人才信息库，统一设计岗位描述表、

9、 应聘登记表、人员评估表、职员预算打算表及LI标跟踪治理表等。在接下来的两年里， 公司先后受到50000多封应聘者的来信，最多的一天曾收到700多封。这些信来自全国 各地，有些依旧来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。成千上万的应瞎者，成筐的应聘者来信，这些差不多上对上海通用汽车人员聘请策略成 功的最好检验。评估录用模式在上海通用聘请工作流程中，评估是最重要的一个环节。上海通用借鉴美国通用公司釆 纳人员评估中心来聘请职员的体会，结合中国的人事政策，建立了专门的人员评估中心, 它是人力资源部的重要组织机构之一。评估人员都同意过专门培训。评估中心的建立确 保了录用工作的客观公平性。上海通用设置了标准化的

10、评估模式。依照公司的宗旨、价值观和精益生产制造系统对人 员的要求，评估中心设立了四大类19项具体行为指标作为评估的衡量依据。（如下表）个人素养：学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲求品质 领导能力：指导能力、团队进展、自主治理、打算组织、工作安排有效人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向专业知识和治理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、治理事物关于这19项具体行为指标，因岗而异，有所偏Mo III用人部门依据岗位描述分别对应聘 者各行为指标做出不可或缺、专门重要、重要、有用但不重要、没有必要这五项选择， 并以此作为行为指标的权重。只是，

11、团队精神、顾客导向、工作动力等指标是对公司全 体职员的共同要求， 与其它公司的雇用测试（心理能力测试、人格测试、工作样本测试）相比，上海通用的 人员甄选模式更注重以下两个关系的比较与权重。个性品质与工作技能的关系。高素养的职员必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。 前者是通过长期教育、环境熏陶和遗传因素阻碍的结果，它包含了一个人的学习能力、 行为适应、适应性、工作主动性等，上述19项具体行为指标中的笫一类个人素养即属于 个性品质的内容和要素。后者是通过职业培训、实践体会累计而获得，如专项丄作技能、 治理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品 质那么难以培训。

12、因此，在甄选录用职员时，既要看中其工作能力，更要关注其个性品 质。过去经历与今后进展的关系。一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为, 对其今后的成就具有或正或负的阻碍。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，就能 够推测和判定其以后的进展。在标准确定的情形下，评估的程序和环节也有规定。凡被录用者必须通过填表、选择、 笔试、LI标面试、情形模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中，笔试要紧测试应聘 者的专业知识、相关知识、专门能力和倾向。U标面试也确实是访谈中的自我评估信息, 那么山受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进

13、行面对面的问答式讨论，验证 其登记表已有的信息，并进一步猎取信息。专业面试涉及技术知识，那么山用人部门完 成。情形模拟，即情形信息考察，是依照顾聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实 际情形相仿的测试项LI,将被测试者安排在模拟的、逼确实工作环境中，要求被测试者 处理可能显现的各种问题，用多种方法来测试其心理素养、潜在能力的一系列方法。据评估中心的数据统计分析说明，每100人应聘，只有50-60人能进入情形模拟，进入 专业面试的约为20-30人，到最后被正式录用的往往只有十儿人，有些岗位甚至更低。上海通用汽车客观公平的评估原那么、规范合理的选拔标准、训练有素的评估人员、科 学有效的测试手段，使

14、聘请录用工作大大降低了失真度和减少了人为因素的阻碍。在上海通用，凡被录用者第一需经7个评估员的评估并统一意见，然后分别由用人部门 经理、人力资源部人事科长和部门经理的审批签字，最后才能发录用通知书。由于有着 规范的运作程序和科学的评估方法，用人部门和人事部门分权制衡，两者都有否决权， 评估中心的评估结果是共同决定等缘故，所有应聘者均需通过评估流程，没人能开后门。 只是，关于符合条件的推选的人才，公司是专门欢迎的。严格的评估制度使上海通用选拔到了真正适合的人才，这在后面进行的职员绩效评估里 得以充分表达。人才高地的建设现代治理理论指出，精英分子是决定公司命运的看得见得手。一个成功的企业厂需拥有

15、一支高素养的人才队伍。花大力气吸引、培养、使用人才，建立人才高地，是企业成功 的一个重要因素。知识是成功的必备要素，培训那么是猎取知识的重要途径。培训是一种经营治理的工具。 美国通用作为世界上最大的汽车制造商，有一套完整的职员培训体系，培训手段颇为先 进。上海通用继承了传统，从职员的聘请到培训都较好的实施了山美国通用引进的聘请 和培训方法，取得了明显的成效。上海通用的职员培训是与工程建设、人员聘用的进度同步开展的。他们抓住工程建设的 关键节点，将培训工作与工程的进展、设备的安装调试、人员的聘请上岗等需求对应起 来，制定了一体化培训打算，全方位地跟踪操纵实施关键节点的培训项LI。如此培训成 为生

16、产先导，通过相应的培训，职员的素养和技能节节提高，引导着工程建设的进展， 做到了人员方面的”先行一步“和"即时供货“，既没有人员积压的现象，也可不能“用兵只 是没有兵”。制定培训打算实施是培训的第一步，也看起来培训L1标、培训内容的具体表达，使培训 工作具有可操作性。一年或半年制定一次的整体培训打算在上海通用中实施。这种培训 打算不仅充分表达培训需求，而且把企业”以人为本“的治理思想也融合其中。所谓”一体 化”，确实是把整个培训实施过程中要涉及到的所有问题和解决的时刻、方法等进行系统 考虑。因此在上海通用的一体化培训打算上，我们能够看到如下内容：设备树及供应商 清单，培训资源及设施需

17、求，培训课程及实施打算，培训预算。如此有利于全方位地跟 踪、操纵、实施培训工作。在制定过程中还要进行自下而上、自上而下的讨论，这就形 成企业与个人利益相结合的培训打算。上海通用把培训机构纳入人事治理系统（如以下图），在人力资源部中设培训科，在各车 间、部门设有兼职培训和谐员。这种模式集规划、培训、使用、考核于一体，是培训LI 标明确，针对性强，学以致用。但在整个人事治理系统中，人事及劳动工资工作将直截 了当涉及职员的利益，对部门领导的经历牵制较大，可能会较少考虑培训工作。 培训内容对治理、工程技术和工人等各类人员有共同部分，但更多的是分层次按岗位要 求确定的。笫一，入门培训。这是针对新职员或新

18、岗位要求进行的。入门培训要紧包括：公司概况、 产品市场状况及技术特点、生产制造及质量要求、生产安全及劳动爱护、企业文化及职 员行为规范等。上海通用里，录用的职员都要同意全面的入门教育和平均10周的培训。 公司制定的培训：1业务培训。职员同意关于公司概况的培训。2.基础培训。职员同意行 业层次的培训，学习如何做好各自工作的基础知识。3.亲躯体会。选择部分职员赴通用汽 车的其它工厂就其专业同意手把手的培训。4.OEM培训。职员在同意专业培训的同时参 与开工预备及设备调试。第二，适应性培训。这是针对全体职员的分层次按岗位需要及综合素养提高进行的新技 术、新知识普及和综合能力训练，U的在于为职员补充新

19、知识，提高职员素养，适应新 技术的进展。上海通用把培训内容设定为5个模块：A模块-工作标准化专题。旨在通过培训，让所有职员把握标准化工作清单的制作和不 断改进技能，正确明白得运用标准化的形成开展工作以及工作场所合理安排的重要性。B模块-质量专题。旨在让职员明口得和同意“质量是生产出来的”观念，从而确保向用 户提供高质量的产品。C模块-领导责任专题。旨在向各级治理人员及专业技术人员传授领导有方的差不多知识和必要技巧。D模块-拉动系统和物流治理专题。旨在是职员能够了解和把握从客户订单、供应上生 产、包装、运输、收货、储存、看板供货到暗灯系统的精益治理的具体运用。E模块-连续改进专题。旨在使职员能把

20、握并运用不断改进的原理和概念，正确了解和 运用打算、执行、确认、行动循环以及与实际问题解决6步骤的相互关系。5个模块共设置20门课程，每门课程既是整体的一部分，有能独自成立，可按照不同层 次的需要任意组合，灵活运用，内容生动，具有专门强的实践性和指导性。许多职员培 训后反映，这是他们”同意的最好的培训“。笫三，提高性培训。要紧对有培养前途的骨干以及高层治理人员进行治理技能、专业技 术方面的专门培训，使企业能得到进一步提高。培训时刻的安排通常有3种。第一种是全脱产培训，即培训时刻全部安排在匸作时刻。上海通用的5个模块的培训确 实是属于此类培训，当新职员正式上岗前，第一要在培训中心同意为期5天的入

21、门培训, 了解企业的理念及价值观、生产体系等，然后在车间的培训岛内同意为期3周的岗位技 能培训。上岗后依照企业的要求和个人进展U标，不断的进行多岗位技能培训和5个模 块课程的培训，使技能得以不断地提高。山此可见，全脱产培训通常安排治理技能和岗 位技能培训。以为它直截了当关系到企业的生产运作和产品质量，一样应在工作时刻进行。第二种是工娱相结合的培训。它既是一种知识性提高素养培训，但也能间接地对企业有 益。笫三种是全业余培训。一样为职员自己要求的培训，如学历培训，是不能在工作时刻进 行的。培训时刻的另一个概念为人均年培训小时。上海通用规定年培训不低于40小时每人。企 业对职员培训时刻最低限度的提出

22、，反映了它对职员培训的重视。在课程的设计安排上，讲求实效是上海通用的特点。在”一页纸报告“的培训课程上，参 加培训的职员通过一天的培训，能够在专门轻松的环境中学会使用并编写上海通用现场 改善的一页纸报告表。着眼于应用性地讲求实效培训不可能使用社会上的现成教材，因为这一类培训除了进行 知识的传授以外，还要求有专门强的针对性和可操作性。上海通用的5个模块课程全部 配有自编教材。据了解，在美国通用汽车大学，即使专业技术方面的课程，一样也要针 对企业中应用最广泛的部分，结合企业实际进行教材的编写，以使企业培训在最短的时 刻内取得最大的成效。为了实现培训的针对性和可操作性，上海通用的培训课程都设计了多种

23、培训工具和讲授 步骤，安排好一堂课从入门到讨论到小结的全过程，以及对重点设提问、配以录像分析、 动手拆装或运算等环节，保证每堂课的质量。企业为提高学院的实际动手能力，还引进 模拟教学设备，来增加培训的直观性。讨论式、互动式的培训方式也被普遍采纳。一样一组不超过20人，课桌的排列是以教师 能方便地走到每个学员面前和学员做充分的交流，以及学员之间也能开展充分讨论为前 提。用这种方法上课，教师已不是居高临下，而是整个课堂的引导者和主持者，学员能 够充分地参与讨论，共同探讨问题，学员和教师、学员和学员是相互学习的伙伴，从而 使培训取得最正确成效。最大限度的利用一切资源开展企业培训是上海通用的一大特点。

24、第一是海外培训。它有着得天独厚的优势，美国、德国的合作伙伴差不多上他们海外培 训的基地。尽管培训费用比较高，但只要U的性强、打算周密，就一定会有好的成效。上海通用依照工厂建设的需要，按照不同任务，选派了部门经理、车间主任、工程师等 关键岗位人员赴通用在美国、德国、澳大利亚、波兰等国的工厂同意特定的见习培训。仅从1997年8月到1998年底，共选派了 500多人进行各种海外培训,1999年乂选派400 多人次参加了海外培训，从而保证了工厂正式运行的如期进行和别克轿车的顺利投产。其次是充分利用国内社会培训资源，为企业培训服务。上海通用分别与上海交大、同济 大学建立了长期合作伙伴关系，充分利用它们的

25、试验设备和专业教师开展汽车专业技术 培训，既节约了企业投资，乂取得了良好的成效。再次是建立一支以专职教师为主导，以兼职教师为主体的专兼职教师相结合的师资队伍。面对繁多的培训科LI,企业不可能全部配备专职教师，因此，以专职教师为骨干、聘请 兼职教师组成庞大的培训师资队伍，那么是完成企业培训任务的一条重要途径。兼职教 师的来源有两条渠道：一是从企业内部聘请；二是从社会上聘请，包括请国外专家。在上海通用有两个口号：”好的领导者第一是以名号的培训者“，“领导者首要的职责是培 训下树”。通过“滚雪球”式的培训，上海通用U前已形成一支精干、高校的培训师资队伍, 许多部门的中外方经理、车间主任差不多上骨干的

26、兼职教师，专门是工段长，差不多承 担了本工段中工人岗位技能的培训，取得了专门好的培训成效。培训的责任在于各级经 理。山经理分析和提出所属职员的岗位要求和培训需求；山经理审定所属职员填报的打 算并决定其取舍；山经理评估所属职员经培训后的技能水平，经理每年有1-2次与职员 面对面的讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。车间经理助理确实是车间的培训 和谐员，公司培训科的培训需求调查表经山助理交车间经理亲自填写。在培训科厚厚的 表格中，我们能够见到美方经理亲自填写的笔迹。如车身车间美方经理将全车间144人 在28门基础课程、67门核心技能课程（岗位预培训）、46门技巧课程的打算中，按领导 层、工段长

27、、班组长、工人的不同类型一一对号入座，作了周密的安排，并用英文提出 了自己对培训的问题和意见，从中透出了对职员培训的关注之心。车间各级干部亲自为 职员讲课，他们用在国外样板厂同意过的培训知识，通过自己的实践、总结，理清思路 后传授给班组长，深入浅出，有血有肉。我们在此费了许多笔墨来分析上海通用的职员培训，因为我认为这是上海通用占据人才 高地的最重要也是做的最成功的部分。它将真正更新了的理念带入了公司的培训项L1中: 一切从有利于学员的培训动身是培训机构的宗旨。它对企业的进展和战略决策有一个清 晰的认识，并圉绕这一主题展开培训的布局和策划，使企业一直处于时代的浪尖。双向交流的职员绩效评估绩效评估

28、是一种过程，是组织通过系统的方法、原理来评定和测量职员在某一时段的工 作表现，以协助职员成长。它是企业治理者与职员之间的一项治理沟通活动。评估的结 果可作为薪资、职务调整的依据，提供职职员作的回馈，决定训练需求，用以改进与生 涯规划，以及协助主管了解部属等。可见，绩效评估做得好，能够增强职员的工作动机, 提升职员自尊，职员更了解自己及其工作，有利于主管与部属间的相互了解和沟通，同 时组织U标将更清晰和被同意等。企业要在竞争的经营环境中生存并取得竞争优势，必须有效的把握经营绩效。因而，建 立有效的跨文化绩效评估体系对企业的成功具有不可小觑的作用。一个公司的绩效评判系统能极大地阻碍其职员的绩效。建

29、立具有科学性、可操作性和应 用性的考核指标体系是现代企业进行职员绩效考核的一大难点。上海通用却将这种困难 转化成优势，极大的带动了职员的积极性，并促进了它自身的进展。1998年7月，上海通用对其聘请选拔到的全体职员进行了首次绩效考核。考核结果是所 有职员都在合格水平以上，这也从一个侧面说明上海通用在聘请选拔培训职员方面是成 功的。上海通用对职员进行绩效考核的U的是为了进展人而不是制裁人，是为了不断改 进职员绩效表现，面向全体职员进行跟踪培训，并在此过程中向职员进行企业文化的灌 输与培养。上海通用在人力资源治理方面通过不断实践逐步建立起的以鼓舞职员为导向, 以不断改进职职员作为核心的双向沟通式的

30、职员绩效考核体系，从而能较好地度量职员 们的工作表现。 上海通用的职员考核方法是全方位的立体考核，既有定性考核与定量考核，乂有自我考 核与主管考核。每年初，公司的全体职员都要制定个人的工作LI标，确定工作任务和具 体的工作打算。那个打算经主管经理审批并与本人协商确认后于以执行。一样职员的考核要紧包括六大指标：安全、质量、组内工作、参加日常改进工作、顾客 导向、灵活性。每项指标乂分为六个评定等级：工作杰出，20分；工作超过要求，15分; 工作符合要求，10分；工作不符合要求，5分；工作情形不佳，2分；一个或者儿个准那 么未能完成，0分。考核前，人力资源部要对考核的直截了当主管进行考核方法的培训，

31、布置考核的要求， 以确保考核工作的有序性和科学性。上海通用的考核工作一样为每半年一次，但人事部 门要求各级主管能及时对下属的工作作出评判性反馈，并指明改进的要求和方向。关于 工段长以上级别的人员，那么要求被考核者第一按公司统一的考核标准，对自己半年来 的工作完成情形、内外用户的中意程度等进行回忆描述，在考核表拟出自己应得的等级, 交直截了当主管评审。直截了当主管那么在年初确定的工作口标的基础上，对被考核者 进行业绩的总结、打算改进和工作上的障碍等方面评估，最后做岀一个全面的评判，及 做出一个考核评估的总评分。作为考核者的直截了当主管，除了对被考核者的工作业绩 进行确信外，一样还明确指出被考核者

32、的欠缺在哪里，以便个人明确改进的方向，不断 提高个人的岗位工作能力。值得指出的是，上海通用在职员的绩效考核中有两个重要程序：第一个是考核终止前的谈话程序。这是考核者与被考核者之间的一次重要的沟通与交流, 真实地告诉考核结果、确信被考核者的工作业绩，指出其在工作上的障碍与差距，这对 个人的进展和公司U标的完成都至关重要。主管要向职员讲明打分的依据和理曲，在征 求被考核者意见，并达成一致后，由职员本人签字。假设职员本人对考核结果有不同意 见，可向上一级主管反映，假如依旧不能达成一致，那么有人力资源部组织职员关系和 谐员、工会负责人、主管和职员本人进行四维一体的行为审核。在整个审核流程中要紧 看职员

33、申诉的理曲是否合理，主管是否公平的对待职员，并认真听取工会的意见，然后 在此基础上经充分讨论后集体作出复核意见，最终的考核结果以复核意见为准。第二个重要程序是对考核结果低于要求的职员（总评分低于40分），发出书面通知。在 那个书面通知书上将如实通知职员这次考核的结果和低于要求的缘故，并书面提出直截 了当主管的处理意见：或在本岗位限期整改，或转换岗位。然后由上一级主管签署意见。 例如，在第二次职员绩效考核中，曲3名职员没有通过考核。为此，上海通用对他们实 施绩效改进打算。第一，人力资源部和直截了当主管要为职员指出他的欠缺在什么地点, 在本岗位应达到如何样的U标，并关心他制定相应的改进措施。在与本

34、人协商同意后， 正式确定改进打算，并山职员本人签字。每隔一到两星期，考察时期U标的实施惜形；3 个月后对其进行再次考核，改进好的连续留职，改进一样的适当延长整改期限，没有一 点改进的那么解除合同。然而后一种情形在上海通用专门少显现。结语当前，现代企业的竞争实质上确实是人才的竞争，企业呼吁人才，上海通用汽车的成功 的人力资源治理实践为其它企业提供了许多有益的启发。把传递公司的理念作为吸引聘请者的策略。上海通用公司以其名声以及合理的工资福利 吸引应聘者的同时，坚持把”以人为本“的理念作为聘请工作的指导思想。上海通用在公 布聘请信息时，无不强调公司的进展总之，传播公司的企业文化，树立公司良好的外部 形象，承诺给职员以良好的进展机会。面向全国、多渠道的实行公布聘请。他们充分利用各种新闻媒介公布畔请信息，设立人 才聘请专场进行公布招募，给